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| 本文作者： nebula 吳優 | 2025-07-31 14:58 | 專題：2021鯨犀產業數字峰會 |
作者丨席星 吳優
編輯 | 覃倩雯
28年前，海爾在菲律賓建立了海外第一家工廠，成為制造業品牌出海的首個里程碑。當時，團隊中有人擔憂:“咱在人家地盤上建廠，能行得通嗎？”創始人張瑞敏那句“怕什么！咱的產品過硬”的豪言，不僅成就了一段中國企業出海的成功典范，更象征著那個充滿機遇的黃金時代。
10年前，海信集團以2370萬美元收購“液晶之父”夏普在墨西哥工廠的全部股權及資產，獲得夏普電視美洲地區品牌使用權和所有渠道資源。在墨西哥開工生產，相較從中國發貨到美洲，節省了大量時間。這一時期出海企業在當地經營上各種“水土不服”，他們就另辟蹊徑，通過跨國并購的方式，加快打入海外市場。
7年前，拼多多、阿里巴巴、字節跳動等大批電商平臺開始探索海外市場，在全球建設分撥中心、物流樞紐、跨境倉庫。干勁十足的中國電商企業們讓平靜已久的海外市場開始暗流涌動，迎接他們的不僅僅是一片藍海，還有來自本土企業的凝視與反擊，以及風雨飄搖的國際市場。
發展至今，中企已然經歷了三次出海熱潮。這三個出海案例，猶如一面鏡子，折射的不僅僅是國際商業環境的變化，更是中國企業在不同時局下的海外生存之道。從海爾的制造實力，到海信的資本入局，再到電商的出海反攻，這種轉變的背后是全球化紅利的消退，是地緣博弈的加劇，更是中國企業必須直面的新課題：如何平衡風險與機遇？
本期雷峰網·鯨犀出海百人談欄目，邀請到寰宇出海創始人牛哥(Ethan）進行分享。牛哥曾在世界500強家電企業任職，曾外派至中東、美墨、拉美、泰國、越南等多個國家和地區，積累了長達10年的海外管理經驗。不僅從0到1搭建過營銷、研發、制造團隊，還負責過若干海外建廠的落地和運營工作。
作為前兩次出海熱潮的親歷者，牛哥將從制造業的內部視角出發，立足EPC出海、產品出海、銷售出海、制造出海四個階段，市場、成本、管理、資本等多個維度，剖析供應鏈出海的潛在“深坑”，為即將踏上全球化征程的企業提供經驗之談。
以下為鯨犀與牛哥的對話內容，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理。
鯨犀：當前中國企業供應鏈出海的核心驅動力是什么？
牛哥：驅動的因素有很多，我想講三個最核心的點。首先是地緣政治和關稅的影響。很多企業都經歷了今年四月份的市場波動，所以中美之間的博弈帶來的不穩定性，很大程度上會影響企業出海的地域選擇。如果其它國家或者地區有相對穩定的經商環境和政策紅利，那也將成為出海首選之地。
其次是近地交付。美國、歐洲、南美等地區的客戶對近地交付的需求越來越高。此前的疫情影響和紅海危機都導致大型企業的生產和交付出現了波動。企業為了降低發貨地和交付地之間距離過遠而帶來的不確定性，在選址上不斷靠近他們的客戶和市場。2015年，海信集團就選擇在墨西哥開工生產，較之于以往從中國發貨到美洲，節省了大量時間。
最后就是成本影響。隨著近些年泰越等地人力成本上漲，海外建廠的人力成本優勢有所弱化，但對生產大宗物件的供應鏈企業而言，仍存在較大的成本優勢空間。拿洗衣機的運輸來舉例，如果整機出海的話，一個40尺柜只能運送160-200臺左右，但選擇零配件出海，再在當地/近地進行組裝，能夠節省大量的運輸空間，帶來運輸成本上的優勢。
鯨犀：不同類型的企業在海外建廠的核心驅動力有什么不一樣嗎？
牛哥：我結合自己的經驗聊聊制造型企業和研發型企業。對于制造型企業來說，勞動力成本是關鍵因素，出海建廠首要考慮的是高性價比的勞動力資源。舉個例子，佛山工人的月平均工資大概在5000-7000元，在柬埔寨或者緬甸，工人的月薪是遠遠低于這個價格的，這也是很多廠家去東南亞等地開廠的主導因素。
而研發型企業主要考慮的還是技術和資源。比如我的前東家在美國肯塔基州專門設立了一個研發中心，就是因為GE的研發總部也在那，有非常多的工程師資源。再舉個例子，蔚來很早之前在硅谷設立了研發中心，因為特斯拉總部在那邊。很多車企還會把研發中心設立在德國等地，也是出于類似的考慮。
鯨犀：處于什么樣的階段或者是多大體量的企業，可以選擇去海外建廠？
牛哥：在我看來出海有三個階段：產品出海-品牌出海-制造/供應鏈出海。五億的年銷售額是衡量企業是否供應鏈出海的一個門檻。對于5000萬以下的初創企業，海外建廠風險是比較大的，對資金要求比較高，可以先嘗試產品/銷售出海。對于5000萬到5億之間的企業，可以通過合資的方式在海外建立辦事處或者進行一些簡單的組裝業務，完成品牌出海。對于年銷超過5個億的企業，如果完全沒做過外貿還得先積攢下經驗，但如果做過外貿的話，其外銷團隊具備一定規模，且外貿業務能達到公司營收10%-20%的話，那這種情況選擇出海比較合適，實現制造/供應鏈出海。
鯨犀：你在前東家負責籌建過多個海外工廠/基地，那企業現在選擇海外建廠的話，對比當時外部環境發生了哪些變化？
牛哥：前東家2007年在越南建了第一座海外工廠，剛開始踩了很多坑，花了十多年才實現了盈利，但還沒打平此前已經投入或者虧損的部分。后面經過三年的試運營，2010-2012年集中在巴西、埃及等地建了五個工廠，從此前的獨立建廠轉變為合資建廠，讓當地的合作伙伴去解決一些合規資源、銷售渠道、品牌影響力的問題，少走了很多彎路。
到了2018年，受到第一次貿易戰的影響，前東家又重啟了第三波建廠熱潮，在泰國、巴西、沙特等地新建工廠，目前差不多有20家海外工廠。
聊了下前東家海外建廠的大概階段，回到這個問題本身的話，變化非常大——
第一是地緣政治發生了非常大的改變，在零幾年的時候地緣政治遠沒有現在這么緊張，大家也非常歡迎外資進入，企業直接選擇全價值鏈成本最低的地方去建廠就可以了，但當下地緣政治成為非常關鍵的考量因素。
第二就是勞動力成本，再擴大點就是各方面成本都有所增加。在10年代，越南工人的人均月薪大概就200美金左右，現在200美金根本找不到人。
第三土地價格也有很大的變化。舉個例子，22年的時候前東家在墨西哥買了塊地，到24年這個地價漲了60%左右，雖然最后調研下來墨西哥建廠的時機還不太成熟，但買地倒是賺了不少錢。
第四品牌知名度。當時前東家出海越南，在當地的品牌市場是沒什么知名度的，這就容易導致訂單不足，工廠虧損?，F在隨著DTM推進/多品牌策略和東盟地區的品牌影響力提升，中國很多品牌的知名度已經響徹國內外了，所以在這方面比早期更容易發展。
鯨犀：前幾年去東南亞建廠比較火，現在還是不是一個好的時機？
牛哥：這個要分情況來看，過去幾年隨著大量的中國企業去東南亞建廠，市場已經趨于飽和。泰國現在滿足建廠標準的地塊非常少了，越南的環保政策以及其它合規要求也變得越來越高。在這種情況下，我不太建議小型企業去泰國或者越南建廠。如果企業規模比較大，年銷在5億到10億的規模，可以承受合規要求和市場風險，那沒啥問題。此外，東南亞產業鏈轉移已入中場，隨著原產地要求加嚴，ToB還有一些機會。
鯨犀：目前供應鏈熱土有沒有一個轉移趨勢？
牛哥：目前就我看到的話，近地化供應和貼近市場逐漸成為供應鏈海外選址的首要因素。在這種情況下會看到很多有意思的現象，比如前幾年開始很多家居企業就去意大利建廠，有助于貼近市場，并且有充足的產業鏈。再比如現在國內去巴西發展的車企也有五六家了，特別是比亞迪正在建巴西的第三座工廠。此外，比亞迪還在泰國、匈牙利等地也建了工廠。巴西的用工成本肯定比國內高，但為了貼近發展市場，成本不再是核心考慮因素。所以，在貼近市場的大趨勢下，呈現出多點開花的局面，不只局限于東南亞，哪里還有市場就去哪里發展。
鯨犀：您主導或參與過泰國、美國、墨西哥、巴西等多個海外項目的籌建，哪些國家和地區對中國人建廠更友好？
牛哥：對中國海外建廠比較友好的國家，首先就是泰國，其次是越南，但越南由于歷史原因對中國企業處于又愛又怕的狀態。第三的話墨西哥會相對容易點，勞工素質比較高，能吃苦耐勞，但安全性、基礎設施相對來說沒那么好。再往后就是巴西，他們的員工是非常友好的。
鯨犀：我們聊到不同國家跟地區建廠的難易程度，就涉及到選址的問題，您可以分享一下選址三步法嗎？
牛哥：海外選址三步法分宏觀、中觀、微觀三個步驟。
宏觀層面最重要的是國別。國別選擇是出海的第一步，也是最關鍵的一步，千萬不能選錯。企業出海需要根據自己的出海戰略、當地的市場潛力、政策環境、經濟和產業基礎、勞動力等多方面來選定國家。比如去日本建廠，在社會明顯老齡化的情況下是不太可行的。
中觀層面選擇區域或者城市，具體要看當地的基礎設施質量，比如交通、地方政策、勞動力市場、生活和治安環境。舉個例子，之前我們在墨西哥考慮選址時，剛開始有考慮跟美國德克薩斯州接壤的奇瓦瓦州(Chihuahua)，交通便利，陸路運輸也很方便，但因為這個地方是拉美到美國三條運毒路線的匯聚地，非常容易出現安全問題，所以被pass了。
微觀上就是具體的地點和園區了，首先看園區配套是否完善（五通一平：通水、通電、通路、通訊、通氣及場地平整），其次還要參考物流效率和交通優勢，比如園區是否方便人車分流以及大型貨柜的進出，這些很細節的東西往往也會成為選址的關鍵影響因素。此外，不同的園區合規要求也不一樣，比如有的園區加班必須給超額的加班費，而且不允許上六天，勞動法規落實的非常到位。但有的園區只要跟工人商量好工資，可以上六天，一天上九個小時都行。
鯨犀：企業海外建廠有哪些意想不到的隱性成本？哪些環節容易超支？
牛哥：談到海外建廠的隱性成本，根據我的經驗，有兩個環節需要特別注意。
一是運營環節，雖然很多公司在海外建廠都會預留金額，但往往會有一些意想不到的支出。舉個例子，如果在巴西或者墨西哥建廠的話，需要配備持槍的保安，而且人數要求還不少。國內企業哪會想到還需要這么高的配置，在國內保安的費用支出基本可以忽略。還有的地區為了滿足工會要求需要在當地配備員工食堂，工會對于員工的基本權益和待遇要求非常嚴格。
二是合規環節，企業為了在當地合規，在法律或者稅務等風險比較高的領域需要花費一定的咨詢費用，可能占整體支出的1%-3%。
鯨犀：海外建廠有沒有哪些因素是反直覺的？看似低成本實則更貴
牛哥：在海外建廠，勞動力成本低并不會降低總成本，低工資往往也伴隨著低生產力或者高培訓成本，導致總體成本大幅上升。之前在中東做建筑的時候，找越南工人搬運鋁型材，正常來說一個人扛個兩三根沒問題，當時項目高峰期，于是我們又找了一些孟加拉工人來幫忙，但他們兩三個人才能扛一根。雖然他們的薪資相對低些，但效率是不符合正常水平的，甚至有很大的差距。
一些稅收優惠也會附帶潛在的合規陷阱，企業如果為了貪圖小便宜極其容易踩坑。企業實際上達不到合規要求或者沒有投入要求的合規成本，環保上一旦出了問題那罰起來將是重罰。此外，成熟的產業鏈在大家的印象里往往會帶來更低的成本，但同樣也會帶來更激烈的競爭。一些家電企業和汽車企業都集中在泰國春武里與羅勇工業基地建廠，形成產業集群。招人確實很簡單，但花好幾年培養的人才被同行挖走也很容易。前東家在這方面就吃過虧，培養的員工在執行力這塊比較受業內認可，一些車企直接加薪30%-50%挖走經理級別的人才。
鯨犀：很多企業在海外建廠時往往會聯系當地的中國商會幫忙引薦，這算是一個比較便捷的渠道嗎？
牛哥：這要分情況來看，因為在海外中國人坑中國人的情況也不少，凡事多留個心眼。第一，有些商會混雜了大量的掮客，比如直接辦許可證只需要花5萬，但通過掮客們的幾道周轉，到你手上可能要花50萬才能搞定。這種情況就需要辨別，但如果確實沒有門路也可以嘗試下。還有的掮客給出的建議并不是很客觀。比如有的地方已經不適合投資建廠了，但為了謀求利益還是極力推薦你入場，只要肯花錢就行，大家擦亮眼睛，兼聽則明。
第二，商會提供的資源或許還沒有自己找的性價比高。十多年前在中東市場找勞工資源，當地的商會提供給我們的資源比我們自己找的貴了50%。
第三，可能會存在商業沖突，因為你初來乍到也不了解人家背后的產業布局，如果是同行的話入局不僅會對人家的市場份額造成影響，而且還會把國內的行業內卷風氣帶過來，人家其實并沒有那么歡迎。
鯨犀：美國對華加征關稅的政策對中國企業在海外建廠有什么影響？供應鏈重組面臨哪些難題？
牛哥：美國不單單是針對中國，對于全世界的大部分國家都進行了加稅，大家可以非常明顯的感受到美國政策圍堵的姿態是非常明顯的。東南亞國家、墨西哥、印度等地對中國來的原材料或者零部件施加了大量關稅，比如從24年7月到今年3月，這些國家針對中國的鋼鋁產品加了23%-30%左右的關稅。在這個過程中就會導致大家供應鏈重組的因素更加復雜。所以企業在選擇出海時必須要考慮當地的市場是否有足夠的需求來支持你未來的發展。
鯨犀：在海外招人的話難度大嗎？有沒有讓你印象深刻的海外管理者？
牛哥：當時我們在美國要建個實驗室，是作為研發中心來孵化的，所以要招首席銷售顧問和實驗室經理，但整整花了一年多才找到合適的。因為從中國企業家的角度來看，我花這么多錢，肯定希望你能者多勞，所以提了很多要求。比如實驗室經理這個崗位，第一要懂整機產品，第二要懂部件產品，第三要能負責實驗室的籌建和管理，第四能夠了解當地合規要求，第五能跟進國內項目、對接客戶，第六必須是白人，方便刷臉。這些條件加起來，最后是降低了一些招聘要求才找到人，現在我回過頭來看其實也覺得比較離譜。
此外，當時很多中國企業品牌在國外知名度不高，你給出的offer要求多，難度大，還要有一定的資歷。在品牌影響力不大/福利不是特別有競爭力的情況下，很多外國人是不太愿意加入中國企業的。
鯨犀：如果當地工人的效率比較低，有哪些提高效率的辦法或者經驗？
牛哥：之前在泰國的時候，產線效率爬坡爬得非常痛苦。后面我們針對每一個工序和步驟都進行了詳細拆解，配上了中/泰/緬的指示牌掛在工位前，并且定期開展培訓來提升大家的效率。此外，適當提高自動化程度也能提高效率，在一些工人效率比較低的國家增加自動化設備去替換人工。還可以選擇定期開展一些比賽，給予金錢/認同感上的獎勵，在某些地區也能行得通。
談到自動化，我順便講個觀點：在海外建廠，自動化程度越高不一定越好。因為自動化程度越高，產線越復雜，出現故障的概率就越高。特斯拉在2016年的時候，產能要提到每周大概5000輛，但有個坎一直上不去，最終解決方案是把產線上很多自動化設備撤下來換成了人工。自動化設備往往會帶來高工藝的要求或者說不可控因素，所以換成人工反而對產線效率有幫助。再加上有的地區是沒有自動化配套設施的，維護起來非常不便利且成本高、時效長。
鯨犀：外派團隊和本地員工要如何平衡權力？管理本地員工如何避免文化踩雷？
牛哥：要做到外派團隊和本地員工的權力平衡，我覺得目前比較合適的方式是由外派團隊負責產品的研發以及總部的資源協調，當地員工負責內部的組織文化協調以及對外的事項。關于上下級的話，在東盟國家（泰國、越南），海外公司一把手可以都是中國人，因為文化差異沒有那么大。在埃及或者巴西等國家，一把手都是本地人，因為文化差異大，合規要求復雜，本地人更有助于解決矛盾。
從整個組織來講的話，一般按照三級架構會更加合理。為了提高當地的效率，必須要將決策權下放到當地的組織。然后中間要有一個中臺，負責各個團隊的協調，包括外銷團隊、制造團隊，由總部的人員進行整體的運籌帷幄。
鯨犀：在海外建廠時，有沒有在雙方交流上踩過坑？
牛哥：拿泰國舉例，翻譯要么從國內帶過去懂泰語的，要么在當地找懂中文的，本地價格實惠/文化融入好，但對國內文化就沒那么認同了/流動性大，例如量產前我們的翻譯就已經換了3遍。但是也有好處，比如我講了一些帶情緒的話，本地翻譯就非常平和的轉述過去了，這最終起到了很好的緩沖作用，不至于直接干架。要知道泰國是允許合法持槍的，把人逼急了就不好了。
鯨犀：現在去海外建廠的話，從投產到盈利大概需要多長時間，有沒有一個預估？或者說哪些行業回本更快？
牛哥：建廠屬于重資產投入，回本沒那么快，我們這個行業正常5-7年。我之前輔導過的一個企業，打算在墨西哥建廠，最終算出來的投資回報周期超過了10年，雖然說虧錢或者長期來看得不到回報，但人家還是毅然決然的去做，因為符合他們的戰略方向。所以很多重資產投入需要堅持長期主義。
當一個行業暴利的時候，很快能夠回本，但也會很快進入紅海狀態，因為很容易被大家盯上。除非你聚焦特別細分的領域，或者別人看不上的臟活累活。舉個例子，19年雅迪去越南投產，做電動摩托車，聽說之前一輛售價是國內的三倍，現在價格也都被打下去了。所以很難有長期賺錢的情況。但重資產是一個門檻，能夠把大部分的潛在競爭對手擠在圈外。
在中國越卷的企業，出海的優勢是越大的。大衛·李嘉圖提出的比較優勢原則就講到了即使某一方在所有領域均無絕對優勢，仍可通過專注相對劣勢較小的領域實現效益最大化。比如在國內某個領域成本很低，那勢能差就比較高，相對于出口國，勢能差就越大。在國內越卷的話出海的勝算越高。
鯨犀：中小企業資金有限，如何降低重資產投入風險？
牛哥：中小企業可以通過在海外建立辦事處或者分公司先試試水。還可以通過合資方式，與本地客戶或者渠道商進行合作，他們是比較歡迎這種模式的。對于中小企業來說，還可以選擇一些現成的廠房而不是直接新建，投入就沒那么大。
在這里我還想分享一個有意思的觀點：那些在國內卷你的人，你出海他也會出海，所以在海外也不能掉以輕心，這時候選擇低資產運營，對收益打平比較有幫助，降低資金風險。
鯨犀：談到合資建廠，那這種方式利弊如何?
牛哥：合資建廠的話有好也有壞。好的方面，第一資本投入會有所降低，第二在當地的運營、品牌、渠道等方面會極大的避免踩坑。不好的方面，第一，你的決策權會降低，企業不再是由你一個人說了算。第二，很多企業想趁著出海由原來的OEM/ODM轉為OBM，但合資通常選擇跟自己的客戶或者合作伙伴合作，轉成OBM就沒有那么合適。第三管控力度沒那么強。但文化融入會相對快速。
在合資對象的選擇上，可以選擇原來的渠道合作伙伴，也可以選擇跟當地的投資機構或者家族基金，他們可以稱得上是當地的“地頭蛇”，跟他們合作能夠解決很多的政商問題和渠道問題。這一點在中東市場體現的非常明顯，因為中東的大部分渠道都被各個家族所壟斷。
鯨犀：當地推出的政策優惠能夠減少資金投入嗎？可以舉例說明
牛哥：這個要分中小企業和大型企業來看。一些比較熱門的行業，每年可能上千家中小企業涌進來，但穩定性&體量不高，所以一般拿不到特別大的政策優惠。如果像美的或者比亞迪這種體量的大型企業一般會有相應的政策優惠。
印度政府在2020年公布了PLI產業扶持政策，希望通過政府補貼等手段支持印度的白電/LED等行業發展。比如一些硬件企業去印度建廠，不僅免除硬件的進口關稅，還會按具體的投資額進行返還。但我們在經過調研后發現當地的中國企業基本沒有哪家享受到這個政策優惠或者說拿到了返現。出于種種考慮的話我們就沒有以全新設備去投產，拿舊的設備拉了一條線過去。雖然最后因為各種原因拉回來了，但所幸沒有虧太多，如果是新設備在那邊折騰三年那折舊不得了。
2024年9月，鯨犀出海百人談欄目正式啟動，誠邀對行業有獨特洞察的硬件公司、機構及個人的加入。有意者可添加本文作者微信 nebula-yee （請備注“百人談”，注明所在公司）。如果你有任何有關創新硬件出海感興趣的話題，歡迎在評論區留言。
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