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作者：曹亞孟
文章來源：微信公眾號“云算計”
本書的名字叫“進階指南”，就是因為并不限于入門指點讀者“本人手頭的工作”，而是要進階提高讀者“和其他崗位的協(xié)作效率”。
本書刻意設計了大量介紹跨崗位、跨產(chǎn)品線的內(nèi)容，這并不是我要賣弄學識，而是看到了云廠商未來要保持盈利，必然要大幅提高內(nèi)部協(xié)作效率。
本書我整體作廢過原稿，總計修改超過60萬字，出版時修剪到25萬字，刪減內(nèi)容可比新增內(nèi)容難多了。
一個崗位只需要關注手頭那點秘訣技巧，該崗位的深度和門檻是不夠的，可以被后輩同事、培訓機構甚至AI取代掉。如果我寫書停留在這個層次上，還不如開個技能培訓班。
大部分云計算工作任務都是長鏈條多崗位協(xié)作工作，云廠商需要的勞動者不僅要做好本崗工作，還要能主動了解和發(fā)起上下游協(xié)作，讓整個工作鏈條的速度更快、成本更低、服務更靈活。
云廠商的內(nèi)部，到處都是需要多個崗位協(xié)同完成的工作，這導致云廠商的大部分工作效率很低，反應速度很慢，成本浪費嚴重，服務能力僵化。
比如“給云產(chǎn)品調(diào)整價格”。正規(guī)嚴謹?shù)漠a(chǎn)品調(diào)價過程，需要先做外部市場調(diào)研和內(nèi)部運營分析，保證調(diào)價策略需要既吸引新增用戶，又要保證庫存客戶感受，調(diào)價時需要和營銷部門聯(lián)動，調(diào)價后需要復盤促銷效果。如果產(chǎn)品調(diào)價沒有走完這套流程，我手頭就有“云廠商都不知道自己有價格優(yōu)勢”的公開案例。
比如“給南非節(jié)點的服務器加兩條舊內(nèi)存”，好多云廠商寧肯把舊內(nèi)存作廢扔掉，也不愿意執(zhí)行相關操作。
比如“作廢一些落伍低效的內(nèi)審流程”，我多次推動這類工作，但大多數(shù)嘗試都失敗了。
比如“公有云軟件的私有化部署”，雖然這些軟件的技術指標都早已達標，但每個軟件的移植維護過程都可以寫出十萬字的苦難史。
從企業(yè)管理的角度看，每個冗長的執(zhí)行環(huán)節(jié)都對應著“分工”和“內(nèi)控”，越是穩(wěn)定的長鏈條工作，執(zhí)行速度就越慢。要想提高工作效率，只有兩種方法：
大領導可以無視“內(nèi)控”的限制，用超然的權限來加速實施過程。本書中也明確介紹，大領導的特批權限是云廠商的核心競爭力。
本書想要實現(xiàn)的效果是，讓一部分員工擁有兼顧多個崗位工作的能力，進而減少分工增強協(xié)作，提高執(zhí)行效率。（注意“兼顧”并不是要一個人執(zhí)行多個崗位的工作，而是將多個環(huán)節(jié)的決策溝通工作都匯聚在少數(shù)執(zhí)行者身上，讓他們來指揮加速工作過程）
很多讀者會說，提高長鏈條工作的效率，好似只是解決了一些管理潔癖，怎么就能實現(xiàn)“速度更快、成本更低、服務更靈活”哪？這些議題涉及到云計算的全部生產(chǎn)服務過程，展開回答至少10萬字了。我只能舉個例子，簡單演繹“馬斯克用第一性原則造廉價火箭”的故事，讓讀者們做個輕松的聯(lián)想：
馬斯克想制造廉價火箭。假設他發(fā)現(xiàn)“扇葉”的價格高達上百萬美元，馬老師不會用管理命令強壓使用廉價扇葉，他會先問清楚，為什么必須用這么貴的扇葉？工程師給到了嚴謹完整的答案：該扇葉要適應10萬度的高溫，還要連續(xù)工作100天。
因為現(xiàn)在要造的是廉價火箭，和當年做精品火箭的目標并不相同；因為幾十年的時間里，出現(xiàn)了大量的新技術和新環(huán)境變化，此時給扇葉降本增效就有多個思路：
有沒有出現(xiàn)更便宜的新材料，甚至說同一種材料換個新供應商直接就能價格減半？
火箭其他零部件的技術進步后，扇葉是否還需要在10萬度的高溫下工作？
廉價火箭不需要連續(xù)工作100天，我們讓扇葉工作幾天就報廢，會不會更省錢？
大家不要覺得這個故事扯遠了，上述解決問題的思路，我本人都有真實經(jīng)歷：
云廠商的技術進步可以采購更便宜的原材料。我的書中就提到了，云廠商不會花很多錢去采購高檔IDC，而是會深挖跨AZ容災的技術，用中檔IDC實現(xiàn)等同于高檔IDC的資源穩(wěn)定性。
至于重新報價就有價格變動，這也不是貪腐瀆職，而是實操中常見的案例。比如，云廠商、子公司或代理商在不同時段要到的帶寬報價，很可能存在明顯差異。我書中就提及了，某些云廠商有“祖?zhèn)鞯南∪焙贤保M量續(xù)簽不要輕易退租。
其他組件技術進步，導致本組件可以降本增效。比如因為VPC內(nèi)網(wǎng)IO的大幅提升，多款分布式云產(chǎn)品都減少了節(jié)點數(shù)量；再比如，多款云產(chǎn)品都因為群集調(diào)度技術的進步，可以采購更廉價的低品質(zhì)資源。
上文的例子看起來很爽，但平移到大家的工作中，會存在一個很嚴重的漏洞——“我們不是馬斯克這樣的大BOSS”。普通員工跟同事們提出各種刨根問底、腦洞大開的問題，同事們大概率是敷衍回復。大家只能閱讀本書，學習了足夠的跨專業(yè)跨產(chǎn)品知識，目的明確地高效率提問，也能更好地判斷同事們的反饋。
本文的標題是“靠什么盈利”，但上文一直在談協(xié)作效率，這是因為云廠商就是需要靠“遠超友商和客戶自建私有云的效率”，才能長期實現(xiàn)公司盈利。
對于云廠商和從業(yè)者來說，需要思考兩個非常關鍵的戰(zhàn)略定位問題：
* 云廠商的利潤應該從哪里來？
* 現(xiàn)在能盈利的云廠商，五年后還能靠“現(xiàn)有的模式”保持盈利嗎？
我先分享兩個常見的錯誤答案，外行粗看，它們邏輯自洽且符合觀測現(xiàn)象。但我們仔細琢磨，這都是因為3A云已經(jīng)盈利，大家在為已知的結果倒著找理由。
錯誤答案1：有些人認為，云廠商擁有“壟斷性稀缺技術”，靠賣高科技產(chǎn)品就應該盈利。但我的書中明確介紹，只有資源型云產(chǎn)品才值得云廠商重點投入，大部分所謂的“技術型云產(chǎn)品”只有品牌宣傳的價值。如果您不認可我的觀點，請您舉出具體稀缺技術的例子，如果這個技術稀缺到友商永遠學不會，這個程序員為什么沒有自主創(chuàng)業(yè)？
錯誤答案2：有些人會把云廠商矮化成中間商，利潤來源就是買進賣出的差價。但是，企業(yè)服務是一個透明市場，云廠商的運作成本遠超過常規(guī)中間商。這種污蔑矮化就是因為某些從業(yè)者的智商只能夠聽懂價格，進而認為云計算只有價格可談。3A云確實賺到了倒賣資源的差價，但你的報價比3A云更便宜，客戶怎么沒選你哪？
國外兩大盈利云廠商，現(xiàn)在能通過技術優(yōu)勢和倒賣差價獲得高額利潤。但是隨著中國云廠商的發(fā)展，他們很難長期維持這種慵懶幸福的狀態(tài)。所以我要提醒大家，云廠商當前行之有效的盈利手段，并不適用于五年以后。
大部分云廠商的努力目標還是“和3A云一樣，爭取扭虧為盈”。但是，你們今天訂的目標五年后肯定會落伍，你們是想彎道超車還是步步落后，大家得掂量掂量啊。
承接上文，我的書中已經(jīng)給出了云廠商長期盈利模式的標準答案：
云廠商的利潤只能來自于“對內(nèi)追求效率”，通過提高資源利用效率、向客戶出售IT服務的方法來謀求長期利潤。
云廠商最重要的工作是：提高資源復用效率、降低對高價格資源的依賴、減少資源的使用數(shù)量、引導客戶的產(chǎn)品用量和用法。這些工作不是展示給客戶看的，而是給云廠商省錢的，也沒必要對外宣傳。但這些工作屬于真正的“高端技術”，只有資深專家才能優(yōu)化性能和保障穩(wěn)定性，從公司內(nèi)部提高資源的利用效率。
云廠商還有一個被忽視的利潤方向：企業(yè)客戶有向原廠采購技術服務的習慣，云廠商現(xiàn)是客戶的原廠IT供應商，但并未為客戶提供商業(yè)化的IT技術服務。云廠商過去做商業(yè)化服務的嘗試都非常艱難，甚至說是一敗涂地。這其中一半原因是執(zhí)行人不是客戶側的技術專家，另一半原因是產(chǎn)品既不穩(wěn)定也不靈活，歸因最終都是內(nèi)部效率低下。
要實現(xiàn)上述盈利方法，都得對內(nèi)部追求效率；而對內(nèi)追求效率，就需要跨崗位讀書，了解其他崗位到底在做什么。所以說，我這是一本進階指南，目標是讓讀者五年后依舊是業(yè)內(nèi)高手。
我寫過《創(chuàng)新者的窘境讀后感》等多篇文章，我的觀點一直很鮮明：IOE時代的老式IT盈利模式，就是在一個個圈地自萌的夾縫市場中，利用“客戶不會寫程序”漫天要價，這是對客戶的歧視和掠奪。云廠商沒辦法走這條路，因為云計算不是細分夾縫市場而是通用大市場，雖然客戶不會寫程序，但行業(yè)內(nèi)有很多會寫程序的友商。
云廠商只能實踐那條“尊重客戶、互利共贏、極限壓縮成本、相對低毛利、合理高凈利”的共生盈利模式。這種盈利模式并不罕見，很多中國產(chǎn)品都能做到平價銷售依然保持足額利潤，高科技IT企業(yè)也不缺相關案例。
