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作者丨楊怡、蟻爾琪
編輯 | 姚凱飛
在這片素以精細化管理和用戶信賴度著稱的日本零售市場上，正悄然上演著一場耐人尋味的變局。
二十年前，日本涌現出了像優衣庫、無印良品這樣享譽全球的知名品牌。二十年后，同樣的輝煌卻并沒有在日本的新品牌上上演。而中國品牌卻在這里找到了突圍的機會。從Shein、Temu用高性價比和豐富選品打動年輕群體，到科沃斯憑借快速迭代的技術創新占據高端市場，再到諸多家電個護品牌借助國內供應鏈優勢逐步滲透，中國品牌正以不同姿態在這個保守而成熟的市場上站穩腳跟。
然而，日本消費者對品質和服務的嚴苛要求，傳統渠道對品牌信賴度的重視，以及根深蒂固的本土消費習慣，都在考驗著進入這片市場的每一個新玩家，是選擇迎合日本人趨同的消費習性，還是堅持差異化的競爭優勢？
在雷峰網(公眾號：雷峰網)和鯨犀聯合舉辦的出海百人談欄目中，我們邀請到了卡谷電商創始人劉三勇和Trans-N CEO那小川一起聊聊日本零售業特色，以及如何在日本進行品牌營銷。
劉三勇，畢業于東京大學，是卡谷電商的創始人。2021-2024年期間，在Shein負責日本市場業務，那之前做過日本的網紅電商和智能家電品牌兩個方面的創業。
那小川， 2012年碩士畢業于日本東京大學計算機系，擁有多個計算機領域的日本國家資格，曾經擔任華興資本成長期團隊科技組組長，東京羅蘭貝格咨詢師。先后創立Roadstar.ai 和Trans-N，現任Trans-N的CEO。
以下是該場直播分享的內容，鯨犀進行了不改變原意的編輯與整理：
日本現在很少有高知名度的新興品牌了，中國品牌反而彌補了空缺
鯨犀：日本消費者相對于國內消費者在購物習慣和偏好上有哪些顯著差異？
劉三勇：中國是一個幅員遼闊的國家，人口非常多、層次也非常多，對于不同的年齡、生活狀態，各個群體都有很大的基數，這個是中國的特點。
相比之下日本人口規模為 1.2 億或 1.3 億，體量與中國差距大。日本消費者有一個特點，就是在各方面趨同，大家會去采用普遍認可的品牌和設計，從民族文化到個人行動、消費習慣，結果是做得好的品牌如優衣庫、無印良品，都是專注于基礎款，打造極致性價比，使其商品在全球包括中國通用。這是日本消費者的總體特點。
鯨犀：所以趨同是日本的老品牌和新興的品牌的趨勢嗎？
劉三勇：是的，嚴格上來講，日本現在很少能見到有知名度的新興品牌了，優衣庫和無印良品它們早在二十多年前就出名了，后來業務在中國、在全球也越做越大，這個是它們的宏觀特點。
當我們把范圍拉大，像日本的電器類，如松下、索尼，包括像汽車，就會發現日本在最近幾十年，沒有太多讓大眾熟知的國家級的新品牌，當然這其中可能有一些中小的品牌，用新的內容獲取一些市場規模。
日本的創業環境和創業動機缺乏，市場體量也不是很大，消費行為又比較趨同，大家習慣購買廣為人知的老品牌，對于新品牌來說，不太容易打開市場局面。所以最近這些年，在日本成長起來的新型品牌很少。
鯨犀：剛才您有提到shein、Temu、AliExpress這三個平臺，那么除了這三個平臺之外，中國還有哪些在日本發展比較好的平臺？他們的發展階段是什么樣的？哪家勢頭更猛一些？
劉三勇：從電商角度看，稱得上平臺的不多。Tiktok 在日本發展得很好，未來可能開 TikTok Shop ，是個機會點。由于我之前在Shein工作，不太好去發表有關Shein的評價。
AliExpress很早就進入日本了，有一定體量，并且早年提供的服務模式類似淘寶，店家負責自己店鋪的運營和后續履約，當時跨境不像現在有這么低成本和多樣的渠道，免費配送導致運送周期長，購物體驗不如日本主流的亞馬遜、樂天，即便價格便宜，多數人包括我都會慎重考慮復購，除了極端性追求性價比的用戶，大部分普通用戶都會流失，近兩三年AliExpress雖然也開始做全托管的方式，優化效率，但流失的用戶很難再回來。
我覺得Temu的優點是性價比高，我自己下過單，有些小東西比在日本買便宜很多，性價比遠超其他平臺。不過，日本主流電商履約服務質量好，時效快，像亞馬遜一般次日達，Temu空運要 4-7 天。
相對來講，日本主流電商平臺賣家信賴度高，畢竟是本土品牌，用戶忠誠度高。對于Temu來說，如何把用戶留下來，是一個重要的課題。不過這不僅是日本市場的問題，全球發達經濟體可能都面臨類似的問題。
鯨犀：Shein相比HM、優衣庫豐富度很高，那它在日本的消費情況是什么樣的？
劉三勇：從實際用戶的角度來講，Shein的出現彌補了市場的空缺，提供了新的價值。日本的商品偏基礎，追求個性的小眾品牌，沒辦法做大。但是Shein這些品牌進來之后，其極大的豐富度和性價比的疊加，和日本現有的競品有很大區別。
那么日本在這么趨同的環境下為什么會對Temu、Shein這種高豐富度的平臺有需求？核心在于要對日本市場的用戶進行分層。
在大家的認知里，日本消費者都是很看重品質的，但是日本部分核心群體，如學生群體，會被高豐富度、高性價比商品打動，所以 Shein 和 Temu 在這些群體滲透率較高。其實拿shein或者Temu目前的商業模式在日本市場的驗證來說，肯定還是交給市場，并且系統性地去做，最終需要看用戶實際需求跟平臺理解的偏差再去做貨盤和營銷策略的調整，這是比較穩妥的方式。
鯨犀：國內流量明顯集中在大玩家手上，但在日本開設獨立站或者新平臺是否相對容易？
劉三勇：日本的確存在獨立站的空間，原因有很多。從品牌角度看，不入駐平臺有手續費、運營等問題的考量，核心主要是品牌整體呈現。
在中國，獨立站和平臺店鋪頁面在品牌營銷方面差別不大。舉個例子，在拼多多早期，很多知名品牌不會在拼多多開旗艦店，像蘋果旗艦店也是在拼多多完成升級才入駐的。也就是說，只有當平臺本身要達到一定水平，不管是店鋪的呈現，還是用戶的量級，和大眾對平臺的看法上都覺得這個平臺是主流的，品牌才會安心入駐。
但是海外電商平臺，坦率地說，品牌力和用戶信任度和認知不如中國強。像亞馬遜雖是全球最大電商公司，信賴度高、服務好，但它不是以品牌或者店鋪維度去運營的，而是以商品的維度去銷售的渠道，再加上以大量搜索詞為主的機制，大品牌商家進去后要與同品類包括白牌競爭，很多品牌因此不愿入駐。
當地其他平臺可能有類似問題，規模不大、形象不好，也無法支持和宣傳品牌，從而導致日本有獨立站的空間。
鯨犀：那在這種情況下，日本跟歐美同樣都是發達國家，在品牌渠道布局上的有什么顯著的區別？
劉三勇：在這方面區別不大，像優衣庫，除了在中國外，其他國家都自己做線上，只有在中國入駐天貓開店。這反映中國市場是很特殊的，中國電商競爭激烈，品牌也沒必要再搞獨立站推廣，平臺已有足夠能力以品牌化呈現，用戶能按品牌消費，不像亞馬遜一樣，類比各種各樣的競爭對手。
鯨犀：日本人對于品牌好像不是很在意，比如一些服裝品牌，有知名的，也有很多不知名的小品牌，您怎么看這個現象？
劉三勇：知名度要分在大眾還是小眾圈子里。那總提到的潮牌在某些圈子受眾廣、黏性高，但圈外人可能不知道，這個也是日本一個很明顯的趨勢。
可能很多成熟的經濟體，都有個共同的趨勢，就是當社會發展到比較精細的時候，每個人在自己的興趣愛好上花很多心思，包括服裝，當服裝和用戶產生共鳴，用戶會很支持設計師的風格。這種圈子在日本的黏性還是很高，可以支撐一個品牌做成一個生意。
只要在圈子里被認可、有忠實粉絲愿意長期付費，就是穩定的社會經濟，不需要讓所有人知道。
鯨犀：日本本土品牌較少的情況下，在日本做零售可以往哪些方向上做嘗試？
劉三勇：可以朝各種方向嘗試，比如Shein、Temu 及一些供應鏈出海賣對品牌無強追求的品類。
另一個方向就是賣有核心競爭力的品類，典型的有掃地機器人科沃斯。現在中國的一些個護品牌，如徠芬、Usmile 也在做日本市場。放在中國能打的產品，在海外也同樣能打。
從出海角度來講，越來越多的公司在中國做出一定成績就轉戰海外，這個邏輯是通的，在日本也有足夠的機會。
鯨犀：日本有很多做的很好的品牌，如無印良品、711、全家等，日本的很多零售企業在全球都落地生根，對于這些品牌其背后的優勢在哪里？
劉三勇：從整體上講，日本的精細化管理和運營有優勢，這是其大企業、消費企業成功關鍵，但精細化運營代表了迭代慢、決策時間長；與之相對的就是中國并不是很精細，但迭代快的運營模式。
不能說哪種模式更好，要看哪種模式更匹配哪種品類。有些行業就是得精細化。比如說是做賣場，用戶更看重服務是持久的、有信賴度的，這樣相對來說，線下零售對于線上零售就會遇到一些瓶頸。
利用好供應鏈優勢就可以占據日本市場
鯨犀：您怎么看待日本線下渠道的重要性，感覺中國對線下渠道不是很重視？品牌有沒有必要線下入駐？
劉三勇：不同品類和商品運用策略不同，日本消費者對于線下渠道的重視還是很高的。日本消費者重視信賴度，線下實體店能讓用戶感知商品和品牌真實存在，消費者接受度更高。
很多消費者更愿購買受廣泛認可的東西，所以線下也需要策略，比如放在普通商場或者超市里，價格也會不一樣。日本人口集中度高，集中于東京周邊大灣區，只要能覆蓋重點城市和經濟區就能覆蓋50%以上人口。
對于線下的規劃、整個用戶體驗、從根本上講的話，肯定是站在角度的用戶去想，想怎么最大程度滿足用戶的需求同時盡量滿足提高銷售或者利潤，這些都是頂層需要去考慮的。建議可以多看一些這方面的文章和書，會有更多總結性的內容，效果也會更好。
總之，日本對線下需求高，因為人口的集中度比較高，而且公共交通發達，做線下難度不大，但是實操可能會遇到各種問題，比如一個新品牌想要入駐日本保守的傳統產業，即使讓利渠道方也可能被拒，因為他們更信任信賴關系而非錢。
鯨犀：那么進入日本市場怎么進行渠道選擇？品類選擇？
劉三勇：這取決于品牌對市場的重視和投資程度。對于普通商家，如果想測試品類市場，可以在各個平臺上開店，不在日本也可以看到市場反饋。
但像美妝和部分有技術壁壘的電器，需要品牌力、品牌認知和信賴的品類，直接放在亞馬遜上賣，大概率是賣不好的。這類需要更全面的營銷方式，至少擁有自己的品牌頁、和網紅、雜志合作，用這些方式鋪開產品。
不同品類的產品的做法是不一樣的，比如用戶對于一兩百塊錢的耳機和上千塊錢的掃地機器人的購買決策行為也是不一樣的，對于價值更高的物品，用戶會更謹慎。
鯨犀：國內一些競爭力強的產品，比如科沃斯跟日本的品牌相比，其優勢在哪里？為什么？
劉三勇：一些中國產品的確很強。原因有很多，十幾年前，我們覺得日本的電子產品特別好，這是在沒有中國這一競爭對手出現的情況下。
但當中國慢慢發展起來后，它打破了原有的商品更新迭代的節奏，就拿掃地機器人來說，日本是一年推一款產品，但是中國一年可以推出好幾款新產品，迭代速率很快，用戶體驗上升的也很快，累積起來的勢能讓產品有很大的提升。另一邊商品迭代速率慢的，不能滿足用戶需求，技術也漸漸落后了，導致業績不好，無法引進新的資金流，形成負循環，甚至業務也可能會被砍掉。
鯨犀：還有哪些品類是中國的供應鏈優勢或者價差優勢特別明顯的？
那小川：日本有家公司叫IRIS OHYAMA，用中國的供應鏈賣得特別好，不過知道這個品牌的中國人比較少。
劉三勇：他們是家家電品牌，主要做微波爐和洗衣機等白店家電，很好的運用了中國供應鏈的優勢，不僅是生產和供應優勢，還有中國的代工廠研發能力，最終包裝成了一家日本品牌。這種商品具有很高的性價比，比日本主流的品牌像夏普松、夏索尼都要便宜很多，品類也越來越多，所以占據了一定的市場。
中國的品牌還有優勢的一點在于，用戶群體足夠龐大可以支撐商品不斷迭代，這個是很多國家都做不到的。比如中國的廚房小家電，海外很多電器巨頭都沒有重視做這個品類，但國內的需求夠大，可以支撐從研發到銷售到形成一個產業，所以很多新商品出現的速度很快，并且競爭力強，能精準地觸達到一部分用戶，并且用戶粘性很大。
對于其他國家而言，雖然的確有需求，但是規模太小了不足以支撐形成產業，就會放棄這部分的業務。
鯨犀：某些品類會有先在日本試水，再推廣到美國甚至全球的現象，您怎么看呢？
劉三勇：對于一個對日本有足夠了解且經驗豐富的人來說，我們是可以針對這個市場去做這些事情的。但倘若長期身處中國，對日本市場了解甚少，或者對美國更為熟悉，不論是從影視劇方面，還是從文化層面，在此種情況下，我認為沒有必要涉足日本市場。
從邏輯上講，我們或許會覺得在日本能做好，在其他國家也能做好，然而實際做商業決策的時候，要取決于創業者的背景以及其本身感興趣的方向，對于日本市場不必死磕，日本市場規模并沒有那么大，不值得投入過多的精力。
不要在日本講品牌故事，要講產品解決了什么問題
鯨犀：怎么在日本做品牌的建設和營銷？有哪些品牌營銷方式？
劉三勇：對獨立站的營銷方式，可以分為幾大塊:首先是正常廣告，廣告流量最大的有兩家，一家是Meta，一家是谷歌，Meta包括Facebook和Instagram，谷歌包括谷歌搜索、Youtube，還有廣告網絡等細分服務。從電商角度來講，這是日本最主要的兩個渠道。
除此之外，日本的推特也很火，但是推特和Line，從電商角度來講，營銷效果就沒有那么好，這也是由它的平臺屬性決定的。因為推特更多的是匿名社交、看新聞和發泄情緒的，不太容易促進轉化。包括Line這種即時工具的轉化效率也不是很高。這是用戶的使用習慣和平臺屬性所決定的。
除此之外，還有網紅營銷、日本的聯盟營銷這些，也有做電視廣告、電車廣告等，這種方式跟中國也大差不差。
鯨犀：看您之前做過網紅電商，那日本的網紅生態如何？
那小川：我猜日本的網紅收費比中國低，且沒有中國網紅頭部那么聚集。
劉三勇：是的，但實際出價還是要根據粉絲數量等方面來看，因為國家人口基數不同也會導致網紅粉絲數量差距的不同。
在這個基礎上，網紅定價是由供需決定的。不止是在日本，在中國，向網紅投廣告，也要注意網紅精準度，包括類型、粉絲屬性、男女比和年齡層等指標是否能夠發揮商品的效率。
出海企業還要對比網紅渠道和廣告投放這兩個方式哪種收益更高。具體執行的時候，可以拿出一些預算來跑跑，如果發現比廣告高，就可以繼續加碼，不行的話就先放一放，或者換一個商品，換一個Campaign，再去試一試。
鯨犀：日本的MC機構發達嗎？
劉三勇：數量還是很多的，但是沒有像國內這樣差異化和深度化運營，只是單純的簽人、接案子。
鯨犀：相比于谷歌等廣告投流，網紅是一個比較小的流量渠道嗎？
劉三勇：主要看品類，很多服裝公司基本都會用網紅。但有些品類就不太好適合，比如掃地機器人品類，普通網紅的受眾購買可能性比較小，沒有廣告投放來的精準和效率高。所以還是要針對網紅的受眾比例，包括這個比例能否支撐你的ROI。盲目地去追求網紅廣告，我覺得這是沒有意義的。
鯨犀：日本有類似于雙十一這種大促的活動嗎？
劉三勇：有，最近的節點是十一月份的黑五，不僅在日本，全球也通用。日本還有一些典型的購物節點，比如二三月份，是購物比較旺的季節，因為日本的財年和學校都是在4月開始，作為進入新生活的節點，消費比率會升高。對于服裝品類，五月份和九月份換季的需求比較旺盛。
從線下的角度來看，年始年末是日本最大的購物節點，也是日本最大的假期，類似于中國的春節。
鯨犀：在品牌投流的過程中，如何講好品牌故事？用戶的忠誠度高是不是需要品牌的長期建設？
劉三勇：各個國家有不同的打法，要結合品牌的品類和核心表達的內容。
中國品牌在日本講設計師和歷史的故事是比較難的，更多地應該是講述產品的優勢、性價比、科技等，更偏向滿足用戶需求的方面。對于用戶而言，做決策更看重于能解決什么問題，解決問題的能力比其他產品好。所以不用太刻意地雕琢品牌故事這方面。相對于歐洲來講，日本還是偏實際的，不會說為了理念而買東西。
至于品牌建設需不需要長期的投入？理論上是要的，但如果能很快地在市場鋪開也不見得是壞事。主要看品類和用戶習慣。在品牌形象比較直觀，用戶很容易就能接受的情況下，可以選擇大量的投流、全渠道鋪開。比如Shein和Temu的核心用戶比較看重錢、豐富度，這就不需要拉慢進度。但如果是像老年人身體健康的產品或設備，可能就沒有渠道能夠去快速鋪開，需要長期的規劃。
鯨犀：在日本零售業進行品牌建設，應該如何平衡本地文化和國際市場的需求？
劉三勇：對于出海的公司而言，在初期階段，無需為了日本市場做出過多調整。可以先憑借自身原有的產品，在日本獲取一定的受眾群體，之后再思考后續的發展道路。
除非所開發的產品是針對日本市場或者特定人群，這種情況下就必須從一開始就尊重市場。又或者有些出海品牌，其主攻方向就是日本，那就需要進行深入的研究和優化。通常來說，在中國能夠達到一定規模，產品質量也不錯，只要能夠滿足當地的法律法規和基本需求，做好一般水平的本地化工作，就能夠直接用這條產品線開拓市場。后續若想進一步深入品牌建設，可以再繼續進行相關工作。所以，不必過于擔憂需要投入多少，或者是否要平衡當地與國際的關系。
鯨犀：做零售，需要在日本注意什么法律法規？日本有什么準入要求？
劉三勇：對于準入這一方面，需全面看待。以電器為例，可能存在本地的一些規格、認證等，這些都需要進行詳盡的調研后再著手。當然，肯定也有相應的公司負責這些方面。所以，對于真心想從事這一方面的人來說，并非難事。此外，日本整個市場相較于其他國家，比如在關稅、行業方面，并沒有什么特別之處。因此，對于日本市場，只要能將自己品類的規格、認證以及需要處理好的事情處理妥當，基本上就不會有太難的問題。
鯨犀：怎么做好線上的履約？比如物流和售后
劉三勇：我認為對于發達國家而言，其要求不會相差太多，但每個國家仍會有一定的特殊要求。像電商的服務設施，涵蓋物流、倉儲、營銷等各個方面，都會有相應成熟的供應商，通常不會存在太多問題。
不過日本某些資源如果沒有日語背景，可能會比較棘手。因此，在日本可能需要找有日語背景的人來引薦，僅靠英語是絕對行不通的。
與其想太多，不如先招一位當地負責人
鯨犀：這里提到人才，那么在零售業什么類型的人才是最稀缺的？
劉三勇：針對這個問題，與其考慮的這么細致，更重要的是應當先招聘一位當地的頭部負責人，再由負責人依據當地實際情況來解決問題，而非老板親自管理。因為我當下也在招人，日本不大，人才有限，很難招到合適的人。最好的辦法就是挖競爭對手的人。
那小川：作為老板，需要將心比心，不要把候選人當傻子。在招人的時候，需要跟別人算清楚一筆賬，甚至要給別人一個相對比較高的工資才可以招到比較正常的人。
劉三勇：我完全贊同那總的說法，其實中國很多大公司目前也是這種策略，對于關鍵人才的工資高一點是沒有關系的。如果真心想做這個業務的話，肯定是瞄著最優秀的人或者符合預期的人去招。只要能提高成功率，那付出成本的差額我覺得不是很重要。
鯨犀：你覺得有當地資源的顧問有用嗎？
劉三勇：這要看資源在這個過程中能起到多大作用。強線下需求的，需要相當的渠道和資源，成功率會大大提升，并且性價比也高。有這些內部人士常年的經驗，其帶來的附加價值還是可以少走一些彎路，特別是一些比較固化的行業。對于創業者來說，能夠少走彎路的話是非常有價值的。
那小川：是的，所以也提醒一下創始人，如果不是那么囊中羞澀的話，就當付了個咨詢費吧。這一般也不會是很夸張的價格。哪怕失敗了也輸得起。擁有這種心態的人，在日本是比較容易成功的。
鯨犀：在日本市場找Native好找嗎？
劉三勇：我覺得其實還好，只要你工資給到位了，挑選合適的人。而且第一個人是相當關鍵的，需要清楚接下來要找什么樣的另一個人以及如何留住這個人。
那小川：第一個還是得先找中國人，其次再找一個日語Native的人來輔助線上產品的翻譯。也就是說兩個人的配置比較合理，一個中國人來負責日本的商務和溝通，另一個日本人來把關產品以及相關措辭。
鯨犀：據說日本設計師擅長做減法，那用日本設計師會不會比中國設計師好點？
劉三勇：總體而言，中國的設計師在性價比和實際產出能力方面都表現出色。對于正在發展的品牌來說，如果一定要做一個日本品牌，需要日本的設計或研發，再考慮這個問題會更合適一些。比如原研哉幫小米設計logo，小米很大程度上也只是需要原研哉的名氣。
中國人才太多了，迭代速度太快了，而且就設計而言，包括文化和各個方面都是一樣的，是一個圈。當朝著一個方向的人太多，總有一些人會獨樹一幟，就會做與其他人不一樣的。
比如說中國設計師喜歡堆東西，但堆著堆著就會出現一些設計師不喜歡堆了，就會出現less is more的現象，當less is more成為潮流之后又會出現很豐富、很復雜的東西，一直在循環，現在日本的本土設計也有一些特別夸張的設計。
鯨犀：想要進入日本的零售市場的創業者，需要想清楚什么？
劉三勇：要做日本市場除了可以直接在亞馬遜開店賣貨以外，首先要做的是需要招一個總負責人，這是很關鍵的一步。
其次是要充分尊重本地的意見，包括本地消費者的習慣、本地化，其實日本用戶的需求比全球任何用戶都要嚴格，如果措辭奇怪，或者句子翻譯的不是很準確，用戶就能立刻發現，進而影響到購買意愿，所以要注意細節。
對于日本的主流群體，需結合所選品類以及用戶的訴求究竟是什么，他們是否會要求很強的本地化和信賴度等等，之后再進行優化等操作會比較好。
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