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“看來大家都惦記著我們的3200億元現金。”在日前的股東大會上，面對投資者對龐大現金儲備的追問，美的集團董事長方洪波以一句玩笑化解了現場的微妙氣氛，并承諾分紅與回購比例將在“現有非常高的基礎上再進一步提升”。
話音未落，6月16日，美的集團公告宣布將斥資50億至100億元回購股票，其中70%以上用于注銷。而就在四天前，美的剛剛完成一筆高達267億元的分紅。半年內近370億的真金白銀回饋股東，背后是美的4091億元年營收撐起的雄厚家底——賬面現金及類現金資產高達3200億元。
然而，龐大的營收數字背后，一個尷尬的現實正在日益凸顯：作為全球家電巨頭，美的在高端化之路上卻步履蹣跚。
公開數據顯示，美的旗下高端品牌COLMO 2022年營收80億元，僅占總營收的2.6%，對比海爾旗下高端品牌卡薩帝同年超260億的營收差距顯著。
此后兩家均未再公開披露過COLMO和卡薩帝的營收數據。不過，一位美的內部人士曾向雷峰網透露，2024年COLMO營收在100億左右，而卡薩帝的營收已超過300億。“COLMO不到卡薩帝的三分之一。”兩年過去，COLMO和卡薩帝之間的差距絲毫沒有收窄。
近兩年，美的推動“COLMO+東芝”雙高端品牌戰略。東芝白電的年營收大概在COLMO的兩倍（2022年全球營收約200億），二者營收之和與卡薩帝相當。
財報數據顯示，2024年上半年，“COLMO+東芝”雙高端品牌整體零售額同比增長超過20%，而卡薩帝全年銷售額增長12%。從增長速度來看，美的似乎略勝一籌；但有行業分析師透露，兩家的數據口徑不同，“美的的數據要稍微打點折扣”。
相比于銷售額數字上差距，卡薩帝更難能可貴的是它在萬元級以上市場的絕對統治力，2025一季報顯示，冰箱在1.5W+市場份額為53%，空調在1.6W+市場份額為51.3%，洗衣機在1W+市場份額達到78.7%。
而且海爾在高端市場除了卡薩帝，還有收購來的斐雪派克、GE等高端品牌。
不過由于收購來的品牌底蘊不同，組織文化也相對獨立，難以橫向比較。因此，對比美的和海爾在高端市場的成績，以及分析差距背后的原因，更直觀的方法還是直接對比COLMO和卡薩帝兩個原生高端品牌。（同為國內家電高端品牌，COLMO與卡薩帝打法有何不同，更多詳細內容可添加微信Angiee0620交流。）
作為美的進軍高端家電市場的旗艦品牌，COLMO自2018年推出以來，就一直處在“夾心層”般的尷尬境地里——向上難以撼動國際奢侈品牌的地位，向下又無法與卡薩帝形成有效的差異化。這種困境并非偶然，而是美的在高端化戰略上“一步落后，步步落后”的結果。
COLMO誕生時，卡薩帝已經在高端家電市場摸索了12年，形成了一定的用戶認知。COLMO想要正面挑戰卡薩帝，絕非易事。因此，COLMO選擇了錯位競爭的策略——定位上高于卡薩帝，價格比卡薩帝貴20-30%，瞄準“1%的菁英人群”。
這種高舉高打的策略看似清晰，卻在實踐中遭遇了殘酷的現實：真正擁有頂級消費能力的人群，往往傾向于選擇美諾、ASKO等國際奢侈品牌，以彰顯身份；新興中產階層雖然追求品質生活，卻對價格依舊敏感，覺得COLMO“太貴了”。這使得COLMO在市場上有些兩頭不靠。
其實，如果美的鐵了心要將COLMO打造成超高端品牌，也并非沒有機會，只是需要時間慢慢形成品牌的積累。但美的似乎缺乏足夠的耐心。
為了快速擴大COLMO的市場規模，美的采用了主品牌成熟的銷售渠道來推廣COLMO的產品，并設定了激進的增長目標。這種做法雖然短期內提升了銷量，卻嚴重損害了品牌的高端調性。一位內部人士指出：“COLMO用了大量美的的渠道，還定了高增長目標，結果大家壓力一大，動作就變形，COLMO的價格就一直往下探。”
更為棘手的是，COLMO的價格下調空間極為有限。“如果往下走的話，跟卡薩帝太同質化，就更沒有優勢了。”卡薩帝經過十余年的培育，已經在高端家電市場形成了難以逾越的心智壁壘：2024年卡薩帝營收規模327億元，冰箱、洗衣機、空調在1.5W+市場份額分別為49%、88%、34%。
直到2024年，美的才意識到問題的嚴重性，開始調整策略——取消規模增長指標，聚焦單店產出和服務質量，并逐步建立獨立的COLMO渠道體系。
除了市場定位上的模糊與搖擺，資源投入不足也是COLMO在高端化之路上遭遇挫折的重要原因之一。
高端品牌的打造需要全方位的長期投入，包括門店體驗、服務體系和品牌傳播等。然而在這些方面，COLMO與卡薩帝存在明顯差距。
截至2024年，COLMO全國智感體驗館僅約300家，且80%集中在一二線城市；而卡薩帝已建成1500家場景體驗店，深度布局高端百貨渠道。
在服務體系上，高端家電強調售前咨詢、定制化設計和售后維護的全周期服務，這要求企業建立專業的服務團隊和標準。海爾通過“三翼鳥”場景品牌打造了從設計到服務的一站式體驗，而COLMO仍主要依賴美的原有的服務體系，難以滿足高端客戶的個性化需求。
更關鍵的是品牌傳播投入上的差異——2024年海爾智家銷售費用率達11.7%，明顯高于美的的約9.5%，這種投入差距在需要“講故事”的高端市場尤為致命。
技術敘事與情感聯結的失衡也是COLMO在品牌傳播上的軟肋。
COLMO主打“AI科技家電”概念，強調“理性美學”和“生而非凡”的品牌主張，這種強技術導向的敘事，雖然符合美的的工程師文化，但在激發高端消費者深層次情感共鳴方面卻顯得乏力。
相比之下，卡薩帝更擅長生活方式營銷，通過“智慧護衣”、“健康飲食”、“舒適住居”等場景化敘事，將產品功能轉化為生活品位的象征。
以新品發布這件小事為例。COLMO選擇讓產品開發工程師登臺，聚焦于講解技術參數與設計邏輯，延續了其理性、專業的品牌敘事。而卡薩帝則邀請故宮博物院前院長單霽翔、非遺傳承人周雙喜，分別以故宮太和殿的恒溫智慧與承載千年非遺的云錦馬面裙為引，將卡薩帝空調的動態五恒系統和洗衣機的AI深度奢護科技與歷史文脈與工藝傳承關聯，不僅傳遞了產品科技，更賦予了其人文底蘊與情感溫度。
這種差異本質上是兩種高端化路徑的分野：一種是“由內而外”的產品思維，依賴技術迭代與功能創新；一種是“由外而內”的用戶思維，將尖端科技轉化為用戶可感知、可向往的生活方式與文化價值。美的顯然更擅長前者，然而這種過于硬核的技術敘事方式，在構建具有深厚內涵與持久吸引力的高端品牌形象時，卻容易陷入技術邏輯的單一維度，難以沉淀出觸動人心、引發向往的品牌內涵。
美的主品牌的形象也一定程度上拖累了其高端品牌的打造。
一位美的高管曾無奈表示：“不管美的做出什么東西來，大家都習以為常”。以分區洗洗衣機為例，明明是美的率先推出，小米卻后來者居上引爆了市場。“全能戰士”的形象不僅削弱了其在單個品類上的創新沖擊力，也在品牌形象上給人以“大而不強”的印象。
據知情人透露，美的曾試圖通過漸進式提價逐步擺脫“性價比”的標簽，扭轉主品牌形象。但這一戰略遭遇了市場的狙擊。
2022年前后，美的試圖將產品價格帶上新臺階，然而，小米、奧克斯等品牌卻反其道而行，通過激進降價搶奪市場份額。價格戰的重啟，使空調等品類價格再度下探，美的被迫回調定價策略，漲價努力付之東流。
面對殘酷的現實，美的內部人士無奈地承認：“別人的品牌形象天生比你具有一定優勢。”另一名內部員工的評論更是一針見血：“美的是典型的性價比跟質價比為王的企業，沒有那個基因（做高端）”。
市場定位上的搖擺和資源投入不足，固然是COLMO在高端化之路上步履緩慢的重要因素，但這些只是結果和表象，更深層次的原因其實潛藏在美的的文化基因里。
方洪波說：“過去10年美的集團的護城河是效率”。這并非王婆賣瓜，自賣自夸。
雷峰網接觸過的多位美的在職和離職員工，均不同程度地表達過類似的看法。在他們眼中，“美的是中國民營企業中治理水平數一數二的”，“運營效率和成本控制等各方面都做得很好”，“務實，執行力很強”。
舉個簡單的例子，格力的經銷商經常抱怨格力太過傳統，每年剛過完春節經銷商就要開始打款提貨，這樣到了6月份才能有足夠多的貨可以賣，搞得經銷商資金和庫存壓力非常大。而美的可以做到，經銷商不用大量壓貨，只要提前一周下單，就能保證有貨可賣。
美的的高效和敏捷，源自于其推行的事業部制和職業經理人制度，實現了所有權和經營權的分離。這套制度的核心是“結果導向、賞罰分明”——各事業部負責人擁有高度自主權，但必須對經營結果負責。高管完不成目標，“下課”是常態，如果業績出色，獎勵起來也絲毫不含糊。（作者長期關注家電領域，更多有趣有料內容，可添加微信Angiee0620來聊。）
據說美的管理層對股東有一個承諾——每年的營收和利潤都要實現雙位數增長，否則獎金和股票激勵全部取消。高業績目標驅動下，美的的成本控制非常嚴格，同時對虧損的容忍度非常低。“對新的產品線寬容度會高一些，但通常也只容許你虧三年，三年之后就要交作業了。”
因此，縱觀美的的發展史，它很少扮演行業顛覆者的角色，而是以“快速跟隨”的策略見長——待市場方向明朗后，憑借供應鏈優勢和規模效應迅速占領市場。
一位美的高管直言：“美的很擅長專注在后端的效率跟產品本身的質量”。這種制造業思維在標準化產品和大規模生產中創造了奇跡：其空調出貨量連續多年超越格力，小家電SKU超過3000款，覆蓋全球200多個國家和地區。
2024年，美的26.42%的毛利率雖遜于格力的29.43%，但憑借龐大的規模，其依然維持著可觀的利潤。這種“效本為王”的理念深刻融入美的血液，成就了其在家電行業的巨頭地位。
（ 美的VS格力VS海爾 ）
但高效和務實的另一面是，缺少顛覆式創新和短期主義。
一位美的前員工透露，“美的很難做深度的積累”，所有決策都圍繞年度甚至季度目標展開，難以支撐需要長期投入的品牌建設。相比之下，海爾能夠容忍卡薩帝虧損十年，正是兩種不同企業文化導致的戰略耐心差異。
在《小米空調直線超車，美的們能否守住「王座」》一文中，雷峰網(公眾號：雷峰網)復盤過美的IoT部門的三起三落。當年，美的IoT員工們經常掛在嘴邊的一句話就是“別跟我談明年的事，明年我在不在都不知道。先把下個月的事講了。”
2022年時，美的IoT部門大規模裁員，據說也是因為當時供應鏈受疫情影響，導致集團的營收和利潤增長承壓。為了保業績，集團不得不砍掉了被各個事業部視作“成本項”的IoT。此舉曾令當時的親歷者們唏噓不已，在他們看來，美的在智能化上起了個大早，而且一度是傳統家電廠商中做得最好的。但如今提起智能家居，消費者更多聯想到的卻是海爾的智家大腦，而非美的。
美的短期主義的價值取向也體現在其海外戰略上——當海爾堅持投入巨大的自主品牌路線時，美的選擇以ODM代工為主，因為“能帶來收益，是求穩的思路”。
一位美的前管理層的觀察頗為精辟：“美的是一個以效率和成本控制見長的企業，高端品牌打造非強項……職業經理人管理的公司賺錢就好，不太愿意花大錢去做品牌、營銷這類短期來看比較虛的事”。
這種務實文化在制造業黃金時代是無往不利的利器，但在消費升級和品牌競爭的時代，卻可能成為制約企業向價值鏈高端攀升的無形枷鎖。
其實，美的也意識到了問題所在。早在2021年，美的就曾定下目標：到2025年外銷的自主品牌OBM業務占比目標達到50%以上。在2023年，美的海外戰略全面轉型，明確了從OEM為主轉向為OBM優先。
但正如美的在高端化上“一步被動，步步被動”的局面，美的在海外自有品牌的建設上也面臨著巨大壓力。由于過去面向海外的OEM業務過于成功，美的下場力推自有品牌時，難免會面臨客戶對美的“既做選手，又做裁判”的質疑。在龐大的存量OEM業務和充滿潛力的自有品牌業務上如何取舍，也對美的管理層的戰略定力提出了巨大的考驗。
就目前而言，美的在高端市場的布局相比海爾還有很大的差距，但這并不意味著美的在高端市場已經沒有了機會。去年開始美的內部已開始調整：COLMO取消規模增長的指標，轉而聚焦單店產出與服務質量提升。這是美的對自身局限的認知與務實修正。
退一步說，就算美的在高端化市場最后鎩羽而歸，是不是就意味著失去了競爭力？答案自然是否定的。美的通過效率優勢、規模效應和業務多元化，同樣構建了強大的商業護城河。
一方面，效率優勢與規模效應構成了美的難以復制的核心競爭力。
在毛利率方面，美的雖不及格力、海爾，但考慮到其龐大的業務規模，這種效率優勢足以轉化為可觀的絕對利潤。而這種能力在行業景氣度下行時尤為重要：當小米、奧克斯等品牌掀起價格戰時，美的能夠憑借成本優勢維持盈利，而許多競爭對手則陷入虧損。今年空調行業價格戰期間，美的空調出貨量依然保持領先，充分證明了這一模式的韌性。
在海外戰略上，與海爾堅持自主品牌全球化不同，美的傾向于風險低、見效快的OEM代工模式。數據顯示，2024年，美的海外營收規模遠超海爾。這種“悶聲發大財”的務實哲學，規避了品牌建設的高風險與長周期，確保現金流安全。
另一方面，美的早已在戰略棋盤上悄然落子多元化發展。面對家電行業的存量競爭，美的沒有將所有籌碼押在高端化上，而是積極拓展B端業務，形成“智能家居+工業技術+樓宇科技+機器人與自動化”的多元布局。公開數據顯示，2024年美的集團ToB端的營收規模突破1000億元，占總收入26%以上，已成為集團增長的主要引擎之一。
將C端家電業務作為基本盤，穩住盈利與現金流；以B端業務創造新增長極，構建“雙輪驅動”的安全網。這種多元化戰略雖然短期內協同效應尚不顯著，但長期看為美的提供了穿越周期的可能性。
硬幣總有兩面。美的的基因決定了它難以成為高端奢侈品的操盤手，卻成就了其在效率與規模上的王者地位。
COLMO的未來，或許難以成為類似于歐洲的頂級奢侈品牌，其更現實的歸宿，是依托美的強大的供應鏈與成本控制，成為“高端中的性價比之王”——在保證品質與科技感的前提下，提供相對更具價格競爭力的高端產品。這或許不夠“高貴”，但可能是美的基因下最現實的路徑。而這恰恰也是美的基因中最擅長的部分。
當卡薩帝用十年虧損講述一個高端品牌故事時，美的用同樣的時間夯實了無人能及的制造效率與成本護城河，并悄然布局更具確定性的B端未來。高端化不是家電巨頭的唯一勛章，在基因的枷鎖里找到自我，才是生存的藝術。這或許正是美的的智慧——不在短板領域死磕，而是開辟新戰場。
畢竟商業的本質不是成為別人，而是在自己擅長的領域做到極致。在這個意義上，美的的務實與變通，或許正是其穿越周期的終極武器。（同為家電巨頭，海爾卡薩帝的高端之路做對了什么？更多詳細內容，可添加微信Angiee0620交流。）
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