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| 本文作者： 新智駕 | 2026-04-21 21:33 | 專題：吉利：多品牌矩陣+900V技術全家桶，吉利全面反攻 |
2026年1月，吉利汽車集團全年銷量定格在302萬輛，同比增長39%，新能源占比56%。這是吉利首次跨入"300萬俱樂部"。
但比這個數字更值得關注的，是達成這個數字的方式。
2025年初，吉利發布了《臺州宣言》，宣布了一系列品牌整合動作：幾何并入銀河、領克與極氪協同、沃爾沃技術反哺全面提速。到了年底，一個更清晰的"一個吉利"框架浮出水面——四大品牌、三套架構、一套全域AI 2.0系統，覆蓋從10萬到50萬以上全部價格帶。
這背后是一個20年的演化故事。從2005年入股錳銅開始，李書福用"買買買"建起了一個橫跨歐亞的品牌帝國；又在2025年用"收收收"完成了從分散到收斂的戰略轉折。
問題是：一個擁有吉利、領克、極氪、銀河四大乘用車品牌，外加沃爾沃、路特斯、寶騰等全球資產的企業集團，如何避免內部互搏，實現真正的協同？
答案藏在三套架構和一個AI系統里。
吉利的多品牌故事，始于2005年。
那一年，吉利以724萬英鎊入股英國錳銅控股，獲得倫敦經典黑色出租車TX系列的知識產權和生產權。這筆交易在當時幾乎沒有引起行業關注——誰會關心一家中國民營車企買了一款英國出租車？
但回頭看，這是李書福多品牌戰略的第一塊拼圖。
此后，吉利的收購節奏越來越密集：
2010年，吉利以18億美元從福特手中收購沃爾沃轎車100%股權，這是中國汽車史上最大規模的海外并購。這筆交易不僅讓吉利獲得了SPA整車架構和安全技術，更重要的是獲得了一個全球化的研發體系和品牌認知。
2017年，吉利收購路特斯51%股權（后增持至51%），將這個英國超跑品牌納入旗下，獲得了輕量化技術和底盤調校能力。
2018年，吉利入股奔馳母公司戴姆勒9.69%，成為最大單一股東，在高端制造和出行服務領域建立了合作關系。
同年，吉利通過旗下寶騰品牌與日本鈴木達成合作，將寶騰在馬來西亞的市場份額從17%提升至20%以上，成為東盟市場的橋頭堡。
加上自孵的極氪（2021年）、領克（2016年，與沃爾沃合資）、銀河（2023年獨立），吉利旗下擁有的汽車品牌一度超過10個。
問題也隨之而來。
2024年9月，吉利發布《臺州宣言》。宣言的核心內容可以概括為八個字：戰略聚焦、整合協同。
具體到品牌層面，三場整合同時展開。
第一場整合：幾何并入銀河。 吉利品牌旗下的幾何系列成立于2019年，定位中高端純電。但幾何的品牌認知始終不夠清晰——與帝豪EV價格區間重疊，又與極氪在純電市場上存在微妙競爭。2025年，幾何系列全面并入銀河序列，銀河由此形成覆蓋A0級到C級的完整產品線。整合后的銀河在2025年交出了年銷124萬輛、同比增長150%的成績。
第二場整合：極氪與領克協同。 極氪定位高端純電，領克定位潮流混動的邊界一度模糊——領克EM-P插混系列與極氪的部分價格段存在交叉。整合方案是明確分工：極氪聚焦30萬以上純電和高端混動，領克聚焦15-30萬潮流混動和年輕化市場。兩者共享浩瀚架構，但在產品定位上形成明確區分。整合效果立竿見影：2025年領克年銷35萬輛創歷史新高，極氪年銷22.4萬輛，兩個品牌合計57.4萬輛。
第三場整合：沃爾沃技術全面反哺。 過去，吉利與沃爾沃之間的技術關系以"授權使用"為主——CMA架構、Drive-E發動機都是通過協議引入。臺州宣言后，這種關系升級為"深度共享"。SPA 2.0架構同時服務極氪旗艦和沃爾沃下一代車型，沃爾沃的主動安全和智能座艙技術直接賦能吉利全系。
三場整合的共同指向是同一個目標：減少內部損耗，集中資源攻堅。
品牌整合只是組織層面的事。真正的協同，需要技術底座支撐。
吉利目前擁有三套核心整車架構，覆蓋從10萬到50萬以上的全部價格帶。
CMA架構：由吉利與沃爾沃聯合開發的中級車模塊架構。定位10-20萬主流市場，已搭載帝豪、博越、星越、領克01/02/03/05、極星2等超過20款車型。CMA的核心優勢是成本效率和零部件通用率——同一架構下的不同品牌車型可以共享70%以上的零部件，大幅降低研發和制造成本。研發周期從傳統模式的60個月縮短至33個月。
SEA浩瀚架構：吉利純電專屬架構，定位20-40萬高端市場。搭載極氪全系、銀河E系列、Smart精靈系列等車型。浩瀚架構的特點是高擴展性：軸距可以從1800mm延伸至3300mm，覆蓋轎車、SUV、MPV等全部車身形式。更重要的是，浩瀚架構支持全域AI 2.0系統的深度集成，從智駕到底座實現多域融合。
SPA架構：源自沃爾沃的旗艦整車架構，定位40萬以上豪華市場。SPA 2.0版本同時服務沃爾沃EX90/EM90和極氪9X等旗艦車型。SPA架構的核心競爭力在于安全標準和底盤質感——沃爾沃90年來積累的碰撞安全數據直接融入架構設計。
三套架構之間的關系不是"各自為戰"，而是"梯度共享"。CMA負責走量和成本效率，SEA負責電動化和智能化創新，SPA負責品牌高度和安全標桿。一個零部件如果能在三套架構之間通用，它的成本可以被分攤到數百萬輛車上。
這種平臺化效率，是吉利多品牌戰略能夠跑通的關鍵數學。
架構解決的是"怎么造"的問題，品牌定位解決的是"賣給誰"的問題。
整合后的吉利乘用車矩陣，可以用一個簡單的方程概括：
銀河 = 吉利的新能源主力。 覆蓋10-25萬主流市場，兼顧純電（E系列）和混動（L系列/M系列）。2025年12款車型年銷124萬輛，承擔吉利品牌275萬輛目標中的主力份額。銀河的產品策略是"密集覆蓋"——從A0級銀河E8到C級銀河M9，幾乎不留價格空隙。
極氪 = 吉利的豪華電動旗艦。 聚焦30萬以上高端市場，以性能和技術標簽切入。2025年22.4萬輛，單車均價超過30萬。極氪的品牌策略是"技術代際領先"——900V全系標配、Thor-U芯片、520線激光雷達，用配置優勢而非品牌溢價贏得市場。
領克 = 吉利的潮流年輕化出口。 覆蓋15-30萬市場，以設計感和運動基因吸引年輕消費者。2025年35萬輛，新能源占比75%。領克的品牌策略是"全球化年輕化"——歐洲市場年銷3萬輛以上，在國內主打EM-P混動系列的潮流調性。2026年領克800大6座SUV和硬派越野車將進入新細分市場。
中國星 = 吉利的燃油基本盤。 星越L、星瑞組成的"中國星"系列，2025年連續三年銷量破百萬。雖然新能源是主旋律，但燃油車在下沉市場和特定場景（如高寒地區）仍有穩定需求，中國星的作用是穩住這塊基本盤。
四個品牌之間，價格交叉被嚴格控制在合理范圍內。銀河主力10-25萬，領克主力15-30萬，極氪主力30萬以上，中國星覆蓋15-20萬燃油。交叉區域通過動力形式（純電vs混動vs燃油）和用戶畫像實現區分。
如果說三套架構是吉利的硬件底座，那全域AI 2.0就是貫穿全系的軟件靈魂。
全域AI 2.0的核心是WAM世界行為模型——一個千億參數的統一"整車大腦"。這個模型同時服務于智駕、座艙、底盤等所有域，實現跨域融合而非簡單的功能疊加。
在產品層面，WAM被拆解為H1到H9六個梯度：
H1/H3面向銀河主流車型，提供基礎的L2+輔助駕駛和智能座艙功能；H5面向領克中高端車型，支持高速NOA和進階語音交互；H7/H9面向極氪旗艦車型，支持城市NOA、艙駕融合和L3級自動駕駛預埋。
這意味著，一輛15萬的銀河L7和一輛50萬的極氪9X，共享的是同一套AI架構的底層邏輯——差異只在于傳感器數量和算力配置。這種"一套系統、梯度部署"的模式，在研發效率上遠優于每個品牌各搞一套。
全域AI 2.0的另一個優勢是數據飛輪。吉利用戶基數超過850萬輛，累計行駛里程超百億公里——這些數據同時反哺銀河、領克和極氪的算法迭代，不存在"數據孤島"。
品牌整合的框架已經搭好，但真正的考驗還在后面。
第一個考驗是渠道。銀河和領克的主力價格段（15-25萬）存在交叉，如何在經銷商層面避免"左右手互搏"？目前吉利的方案是A/B網分離——銀河A網和銀河B網分別覆蓋不同商圈，領克則獨立建網。但隨著產品線越來越密集，渠道管理的復雜度將持續上升。
第二個考驗是用戶認知。消費者能否清晰區分"銀河"和"領克"、"極氪"和"領克"之間的差異？過去幾年，幾何和帝豪EV的認知混亂就是前車之鑒。臺州宣言后的品牌重塑，需要在終端建立起清晰的"品牌人格"——銀河是科技家用、領克是潮流運動、極氪是極致性能，不能模糊。
第三個考驗是組織效率。多品牌協同需要極強的中臺能力——研發、供應鏈、營銷、售后，每一個環節都需要跨品牌協調。吉利已經建立了"中央研究院+品牌事業部"的矩陣式組織，但矩陣管理的溝通成本始終存在。
不過，2025年的數據給出了初步的積極信號：302萬輛整體目標超額完成，新能源滲透率從2024年的42%躍升至56%，單車均價持續上升。這說明整合至少在量級和效率上取得了階段性成果。
吉利的多品牌故事，正在進入一個新的階段。
從"買買買"到"收收收"，吉利用了20年時間完成了第一輪品牌積累和第二輪戰略收斂。接下來的"合合合"——深度協同、技術共享、生態融合——才是真正的難點，也是真正的機會。
如果吉利能在未來兩年內跑通"三套架構+一套AI+四個品牌"的協同模型，它將建立起一個在中國汽車行業獨一無二的能力：既能像比亞迪一樣通過規模壓低成本，又能通過多品牌矩陣覆蓋更寬的價格帶和市場細分。
這不是一蹴而就的事。但302萬輛、345萬輛目標、64%新能源占比——這些數字表明，吉利至少已經找到了正確的方向。
（雷峰網(公眾號：雷峰網)新智駕北京車展2026專題）
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