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大眾集團CEO赫伯特·迪斯
久陷“宮斗”旋渦的大眾汽車集團得以恢復一段時間的平靜。
12月14日，其現任CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）在監事會的壓力下未能得到續簽。（迪斯與大眾集團的合約將在2023年到期）。
值得一提的是，迪斯卻贏得了自己一直堅持的戰略方向的勝利：確保了其“電動汽車計劃”的未來。
大眾汽車集團監事會一致決定支持迪斯的電動汽車戰略，“在未來的幾年中，執行董事會將在迪斯的領導下實施這一戰略。”
未來，德國電動汽車開發中心作為大眾電動化的研發產業基地，沃爾夫斯堡總部的大眾工廠將成為集團高自動化生產電動汽車的先鋒工廠。
迪斯的另一大勝利是將汽車制造巨頭的采購和零部件部門分開，通過削減成本來籌措更多資金投入到新技術上：
2023年前固定成本將減少5%，未來兩年材料成本將減少7%。
自2015年7月加入大眾汽車集團以來，迪斯一直帶領大眾制定「趕超特斯拉」的計劃。
從結果來看，大眾拿出了頗有誠意的 MEB 純電平臺，還搞定了 E3 電子架構，其旗下多個品牌的電動車型也開始在全新的市場攻城掠池。
作為一名改革者，迪斯面臨著巨大阻力，而這場改革的成功與否很可能決定著大眾未來的生死存亡。
而隨著迪斯的未能續約，其所提的戰略方向卻得到認同，大眾改革之路愈發變得撲朔迷離。
起家于二戰時期，有著政府背景的大眾，走到如今已逾80個年頭。
八十，人類之耋耄之年，而大眾保持著“老當益壯”的姿態傲視群雄——緣于其不斷有新鮮血液的輸入。
二戰時軍用大眾汽車
沒有例外，此次監事會上，迪斯與大眾的勞工代表、董事會成員奧斯特洛（Bernd Osterloh）角力討論后提議了新一輪的人事任免：
現奧迪董事會負責財務及法務的董事安諾博士（Dr. Arno Antlitz）接替 Frank Witter為集團CFO，2021年6月生效。
集團董事會新設負責技術的董事會成員，現大眾汽車集團零部件CEO Thomas Schmall將于2021年1月1日就任此職位。
現大眾乘用車品牌負責采購的董事會成員Murat Aksel將于2021年1月1日起兼職集團采購部門負責人。
迪特斯（Advantage），迪斯（Diess）和安特利（Antlit）在2021年7月開始新工作。
這幾項任命，都是此前迪斯一直堅持的，但是遭到了工會代表的強烈反對，尤其是奧斯特洛（Osterloh）。
有意思的是，這次奧斯特洛親自發表聲明：“監事會、管理委員會和員工代表之間就集團對我們戰略轉型目標的一致定位達成了完全共識。”
以上任命對于迪斯的電動化改革計劃十分重要，迪斯在重要的崗位上都安插了自己信任的幫手。
長期以來一直與工會進行斗爭的迪斯試圖以降低大眾在德國的制造和開發成本，從而將甲殼蟲的品牌推向一個更加現代化的科技公司。
遺憾的是，他個人最終無法完成續約。
這意味著，整個大眾集團選擇的是更為柔和的轉型路徑，而非迪斯夢想的快速蝶變。
此次會議之后，迪斯的未來逐漸明朗，剩下的為數不多的日子里，他可以不再有更多的顧慮，可以放手一搏。
面對汽車圈的新能源大趨勢，身為全球汽車品牌巨頭的大眾集團也曾傾注精力，憑借自身深厚的技術積累，適時推出了旗下首個電動車模塊化平臺——MEB平臺。
MEB平臺首款量產車大眾ID.3，也在2019年法蘭克福車展前夕的大眾之夜當中提前亮相。
大眾ID.3
后來出現的種種問題，表明這僅是大眾在新能源方向的一次試水。
這款備受矚目的汽車隨后被曝出有22個bug，分別體現在語音識別、導航設置、觸摸設置、空調溫度設置調節問題、后視鏡調節、巡航設置、充電和能耗顯示問題上。
大眾ID.3軟件問題的頻繁出現，暴露出大眾短期內高估了自己處理軟件能力（特別是面對人車交互的細節功能），也低估了數字化轉型中軟件分解、集成化測試和以前的差異程度。
這也是傳統汽車企業尋求數字化轉型會面對的最大問題，很多地方等于從零開始創業。
所以在汽車智能化上，大眾該做的應該是刮骨療傷而非簡單試水。
大眾這家全球最大的汽車廠商此刻正在經歷經濟史上最深刻的改革。于迪斯個人而言，這也是他職業生涯中面臨的最大挑戰。
大眾不同于特斯拉等橫空出世的汽車新秀，核心癥結在于：
如何讓其龐大的集團的既得利益者能摒棄過往的固有成見，跳出思維框架，從更高更遠的行業角度來審視自我，重新掂量優先級，并努力引進新的動能。
既需在新時代獲得成功又想保住大眾臃腫的架構下大家的飯碗，難度不小。
“我們不是新創公司，我們的架構和流程是經過幾十年有機發展而形成的，但現在許多架構和流程已經過時且復雜。
最重要的是，我們集團內有一系列不同的利益和綱領，這些因素使得原本就重大的改革任務變得更加困難和復雜。”迪斯此前說。
藉由此，在沃爾夫斯堡（狼堡）工作時，迪斯就決心改變“大眾體系”。
他認為要打破陳舊的架構，使公司更加輕量化和現代化。讓改革深入到集團每一個神經末梢，甚至是大眾在沃爾夫斯堡的總部。
這場變革實則是路線之爭，而非純粹的技術之爭。
隨著大眾監事會的召開，大眾在電動化大浪中已經拋下重錨，它使承載著近70萬大眾人的“大眾”號巨輪有了定力。
沃爾夫斯堡大眾汽車總部廠
2015年，大眾前董事長皮耶希卸任時曾說，“未來大眾的領導者需要是一個工程師。”
這個老董事長隱約能感受到跑在汽車智能化電動化的路上，大眾須面臨的腥風血雨。
他希望未來的CEO能從技術層立足，從更高的層次，引領大眾這一艘巨艇乘風破浪。
迪斯在這種背景下上任了。
如果說，2015年迪斯的上任有種“先帝創業未半而中道崩殂”的危迫之感。5年之后，未能續約，可用“今當遠離，臨表涕零”來描述迪斯的內心。
時代給了大眾時間，大眾沒有給迪斯時間，迪斯的改革之路，如荊軻刺秦王——幾分戚悲幾分無奈。
迪斯說，在應對智能駕駛之路上，大眾汽車的規模、歷史、品牌現有價值，以及在傳統汽車制造方面的獨特積累，并不能起到保護作用，反而可能成為一種負擔。
各個“開國元老”守著各自的山頭不肯輕易就范，哪怕明知智能及自動化是勢不可擋的未來。
在動物的求生中，往往為了讓主體軀干生存，而自斷手腳，但人類不一樣，誰愿意當那個可被犧牲的枝梢呢？
在大眾的”電動汽車未來“的董事會之戰中，迪斯贏得短暫的勝利系大眾的斡旋之舉，看似大眾的前途"塵埃落定“，但它卻又面臨著更多的不確定性。
近日，迪斯專門在領英發表長文《我們如何改變大眾》，講述了這家德國汽車巨頭面臨的深刻變革，以及在重重艱難下做出的一系列應對措施與行動，而大眾也會成功走向未來。
新智駕對該文章編譯如下：
《我們如何改變大眾》
大眾集團是個特殊的存在，對任何管理者來說，掌舵如此龐大、復雜的集團都是一個艱難的挑戰。
我們可以用一組數字來闡明大眾之“大”：汽車年銷量超過 1100 萬臺（包含乘用車、商用車和摩托），囊括 12 大品牌，擁有 67 萬名雇員。家族持股超過 50% ，20% 由聯邦下薩克森州、有影響力的工會和擁有廣泛利益的股東持有。
在 Ferdinand Pi?ch 的影響下，管理者們必須接受內部競爭的教育和培訓。在行業劇烈動蕩的當下，大眾汽車的規模、歷史、品牌現有價值，以及在傳統汽車制造方面的獨特積累，并不能起到保護作用，反而可能成為一種負擔。
如今，這家全球最大的汽車廠商正在經歷經濟史上最深刻的改革。于我個人而言，這也是我職業生涯中面臨的最大挑戰，帶領大眾成功走向未來，是我義不容辭的責任！
“大眾必須轉變為一家數字公司”
目前，大眾汽車產生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。僅僅因為這個原因，我們在應對氣候變化上就負有特殊的責任。
我對未來的目標很明確：帶領集團走向可持續發展的成功未來。
不管有沒有大眾汽車參與，汽車行業的全球轉型都需要大概十年時間。為了緩解氣候變化，我們必須實現動力系統的電動化。人工智能的進步，特別是在情境感知能力上的提升，人類駕駛員很快就會被學習型全球神經網絡取代。這將使個人出行變得可持續，從安全性和便利性來看也都是令人難以置信的。
為了在新時代獲得成功并保住無數人的飯碗，包括集團以外、我們的商業伙伴以及供應商，大眾汽車必須徹底改變：從一系列有價值的品牌和迷人的內燃機產品組合，轉變為一家數字公司，安全可靠地運營全球百萬臺的移動設備，持續與客戶溝通，每周甚至每天改進服務、產品舒適性和安全性。
撲面而來的阻力只會讓我們更強大
除了我這個 CEO，高管團隊和經理們都很清楚現在的狀況，核心癥結在于：在盛世氣象下，我們如何讓龐大的集團、及其所有利益相關者重新思考既有觀點，徹底改變事情的優先級，并努力發展新的能力。
我們不是新創公司，我們的架構和流程是經過幾十年有機發展而形成的，但現在許多架構和流程已經過時且復雜。最重要的是，我們集團內有一系列不同的利益和綱領，這些因素使得原本就重大的改革任務變得更加困難和復雜。然而，任何阻力都只會鞭策并激勵我們。
五年前我出任大眾 CEO 時，集團缺少一項寶貴財富，即使到現在也沒能補回來，那就是時間。在那個時候，大眾汽車在電動化和數字化方面已經落后于市場，所以五年前我們從根本上開始重新思考公司的戰略，規劃未來的新路線。新戰略只有在所有管理者和利益相關者的支持下，才能得以廣泛推進。
協同整合是我們的關鍵武器
對歷史上類似的情況進行梳理后，我發現了一種有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《協同整合》（Syntegration）。
它能讓參與者分解掉巨型公司運營中的復雜挑戰，并聯合關鍵的利益相關者一起解決。他們會對形勢進行分析，共同討論并敲定一個戰略，然后把戰略帶到公司實施。我覺得 Malik 教授的方法很獨特，也很奏效。
下面這兩個大眾集團的例子就說明了這一點：
2015 年秋我在集團上任后，立即組織了大眾乘用車品牌的第一次戰略研討會。可惜的是，因為“柴油門”事件，會議被迫推遲到 11 月。最終，這起丑聞推動并加速了大眾的轉型進程。
除了“柴油門”和由此產生的數十億美元成本之外，我們在大眾乘用車核心品牌上也存在重大問題：車型系列過時（拉丁美洲）或在某些地區水土不服（美國），利潤率低于 2%，甚至不足以為當前的業務提供支持，更不用說對未來進行關鍵投資了。
我們必須做出改變了！最終，來自大眾品牌的 42 位高管參加了 2015 年 11 月的研討會。Malik 方法論總是從一個開場問題開始，而這次研討會的開場問題是：“在未來的三到六個月內，我們必須做點什么，才能將這場危機轉化為我們未來星辰大海的發射臺？”
為了更好地回答這個問題，高管們分成了不同的小組。Malik 指出，分組是為了賦予參與者權力，并更好地利用集體智慧。與傳統方法不同的是，這樣做產生的結果對每個人來說都是最優的，而不是處在最下方的共同點。
這次研討會為“轉型2025——新大眾汽車戰略”鋪平了道路。五年后回首往事，我發現很少有研討會上制定的措施能像這次一樣得到貫徹執行。
舉例來說，其中一項關鍵措施是，我們不愿意將集團乘用車業務的技術基礎 MQB 模塊化平臺用于電動汽車。我們的計劃是搭建一個專門的電動平臺，以最大限度地發揮電動車的優勢。
五年后，MEB 電動平臺成型，明年我們旗下五大品牌將基于該平臺推出 10 款新的電動車型，福特也將在這個平臺上打造新的車型。此外，我們還開發了新的 E3 電子電氣架構，不但能時時更新，還能方便客戶直接訪問，未來該架構會在我們旗下的電動車上普及。
為了籌措資金并提高營收，我們在全球各地區推行了許多轉型計劃，每項計劃都包括提質增效的措施、并以新產品為形式的強有力增長刺激。總的來說，集團決定將更多精力放在盈利能力更強的 SUV 領域。相比競爭對手，大眾在這些市場上有很多地方需要補課。
眼下，我們以更現代化的架構重組了車型的開發流程，以解決開發過程中拖累產品決策的瓶頸問題。不同的市場有了更大的施展空間，可以更快地做出更適合當地市場的決策。我們與員工代表簽訂的“未來契約”使我們能夠根據人口因素縮減員工人數，而不是強制裁員，從而持續降低固定成本。
該戰略分為三個階段。目前，第一階段已經在收尾，我們的核心品牌恢復了盈利能力，并推出了第一款電動、全網絡化和可持續的大眾汽車（ID.3）。鑒于現在我們的環保目標也在進一步提高，這也會加速我們的轉型進程快。更重要的是，一些類似科技公司的新競爭者們（如特斯拉），也在加快變革的步伐，并制定新的標準。
借“Mission T”追趕特斯拉
正因如此，我們才必須調整大眾汽車的戰略，以跟上這些新的競爭對手。為此，我們在 2020 年 4 月與 Malik 教授組織了第二次研討會。來自大眾、奧迪和保時捷的 31 名高管參與了被稱為“Mission T”的活動。
這次研討會的核心只有一個，即大眾如何追趕特斯拉——一家只專注于未來，沒有傳統汽車業務的公司。特斯拉硅谷式的生態系統受到軟件能力、技術專注和風險文化的影響。此次研討會的開場問題是“為了在 2024 年之前從技術角度趕上特斯拉，我們未來 6 個月內必須取得什么成績？”
我們的答案是以更快的速度提升軟件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 計劃（在現有企業架構之外的部門）的推動下，將奧迪的軟件和硬件資源集中起來。
為什么我們需要一個新的組織部門？在推出 MEB、車型系列和軟件組織時，我們意識到，大眾的公司架構使我們無法獲得與特斯拉這樣資金雄厚、沒有官僚主義新創公司相匹配的開發速度和能力，而且他們敢于且樂于承擔風險。新的組織部門于今年 10 月開始運作，并在首次大眾汽車管理會議上給人留下干練而果斷的印象。這就是我們在 4 月份與 Malik 的研討會開場問題中設定的目標。
我相信，我們一定會和此前一樣，成功地實現 Malik 研討會的目標。這種方法對成功結果的影響和意義不可低估，它引出了對公司現狀的共同看法、共同計劃、共同協議和承諾，而所有這些都是命令成功執行的必要條件，特別是在像大眾汽車集團這樣復雜的實體中。
Artemis 計劃和軟件組織是我們建立技術的基礎，特別是數字技術，為了整個集團我們必須這樣做。它將使我們的汽車變身數字設備，為客戶提供前所未有的新選擇，同時集安全性、舒適性和可持續性于一身。
為了“狼堡”，我專門調整了自己的領導風格
轉型過程中，大眾汽車的企業文化也是另一個重要方面。當我開始在沃爾夫斯堡（即狼堡）工作時，我決心改變“大眾體系”。我的意思是要打破陳舊的架構，使公司更加輕量化和現代化。在身邊同樣積極進取的同僚支持下，我在一些領域成功做到了這一點，但改革并未觸及集團每一個神經末梢，比如大眾在沃爾夫斯堡的總部。
在整個職業生涯中，我的個性有些對抗性，比如直接強調和解決所需問題和行動，其中一些變革對相關公司至關重要（比如大眾）。
當然，我在大眾的五年中也重新評估了自己的領導風格，現在已經適應了沃爾夫斯堡，熟悉“大眾體系”經驗豐富的高管們現在承擔了更多的責任。
Gunnar Kilian、Ralf Brandst?tter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大眾的工作方式，他們的風格不強調對抗性，而是更具同情心，而優秀的成績是他們工作風格的最好證明。
出行公司才是最有價值的公司
汽車的未來絕對迷人且激動人心。大約十年后，我們會迎來自動駕駛汽車。這是一個廣闊的新領域，并將創造一系列新的機會。舉例來說，它將為兒童和病人提供一個全新的出行維度。
對許多公司來說，通往目的地的旅程將充滿挑戰。對大眾汽車來說，當然也是如此。然而我堅信，在這場變革中引領前進的道路是一項意義重大的事業，而且我們能夠成功。大眾應該把這次轉型看作是一次機遇，十年后，世界上最有價值公司的寶座將再次花落出行公司之手。
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