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2018 年 8 月，釘釘從西溪北側的龍章大廈，搬進余杭區未來 Park。
入駐當天，釘釘總裁無招請來集團 CEO 張勇剪彩。彩一剪完，無招就把張勇請進會議室，安排釘釘副總裁做硬件項目的匯報。
講得正起勁，張勇突然打斷問，明年準備賣多少臺？“10 萬臺！”張勇擺手：同學，你別講了，天貓精靈賣了快 1000 萬臺，你跟我講供應鏈有什么意義？今天不用匯報了。
說罷他起身跨上門口的奔馳。無招追出去，鉆進車里一路解釋。
不久后，張勇給釘釘下兩道指令：硬件不能這么干；釘釘不準再投資，只能管投后。
彼時釘釘的投資都壓在硬件上，已投了兩家公司——在不少業內人看來，這等于直接捆住了釘釘做硬件的手腳。
一扇摔上的車門，背后其實照出了張勇與無招在釘釘定位上的分歧：張勇一直希望把釘釘摁進集團“One Company”戰略，做成 To B 大底座、為各業務線當營收乘數；無招卻想讓釘釘獨美，做成 ToC 級產品、做硬件，自己玩自己的。
而 2018 年 11 月張建鋒接手阿里云后，也算著釘釘的賬：讓釘釘給阿里云引流，復刻微軟 Azure+office 365，走“最強云基建+爆款 SaaS 引流”的路線。
也就是說，“云釘一體”從醞釀起，因屁股決定腦袋，三人有著三條截然不同的戰略設想。
這種戰略絞纏，為后來云釘一體遇阻、拆分落幕早早埋下伏筆。
如今，字節走了一步相似的棋：讓飛書營銷服團隊與火山融合。字節會走上“云釘一體”的老路嗎？
要看懂這道題，得把時間撥回六年前，看當年“云釘一體”究竟經歷了什么。
很多人并不知道，其實最先構想“云釘”融合的是胡曉明。
2017 年，胡曉明時期的阿里云營收做到了約 200 個億。
這時，能上公有云的互聯網客戶基本都上完了，新的增量在哪？
阿里云把目光投向了藍海客群：政企。
但政企要的是私有云，為了增長，胡曉明帶隊殺入專有云，阿里云也一度被業內認為“正在變成一個新的 IBM”。
阿里云開始狠抓銷售指標。“壓下來的KPI經常翻倍，做不到就會被一頓懟。胡曉明開會時常帶著團隊打氣喊喊‘殺殺殺’，有次被張建鋒（花名：行癲）遇到，開玩笑問：要殺誰呀？殺客戶還是殺伙伴啊？”阿里前員工王楠回憶。
動輒上億的政企訂單，成了各家云大廠爭搶的香餑餑，但很快，一個短板開始顯露：阿里云輸出給客戶的是一個大底座，但一些大客戶要的是應用。
2018 年左右，一地方區政府向阿里云采購了一套包含飛天平臺、ODPS 在內的云原生大數據底座，花了將近一個億，但幾乎沒在上面做啥 SaaS 應用，以至于政府領導覺得這個“數字大腦”空空的，只是一個概念。
這樣的專有云讓客戶認為花出去的錢 ROI 較低，也為后續壞賬埋下了伏筆。
彼時國內 SaaS 市場很火，但阿里云自己的 SaaS 卻一直沒做起來，這讓阿里云團隊頭疼不已。
這時他們注意到了釘釘。
當時釘釘正處在風口上，是一個非常好的淺 PaaS，即 aPaaS 加一部分 SaaS，而且釘釘本身以及釘釘平臺上有不少爆款 SaaS 產品。
如果將釘釘并入阿里云，對阿里云來說，將是非常及時的產品補充。
更何況釘釘還擁有大量中小企業用戶。于是，讓釘釘融入阿里云，彌補云在產品和流量上的短板來帶動云銷售，成了胡曉明非常看好的一步棋。
胡曉明一度“很想要釘釘”，曾多次與無招交涉，希望雙方深度協同，但都無功而返。
“因為釘釘當時想獨立發展。孫權個性比較強勢，但在無招這兒還是得碰釘子。無招性子直，遇見不爽的經常是上前就噴，平時的口頭禪都是：杠死它！”王楠回憶。
最終，胡曉明的嘗試以碰壁收場。
在“云釘一體”之前，阿里高層甚至討論過類似淘釘一體的構想。
當時，阿里“新零售”戰略正進入關鍵之年，但內部各業務割裂，給淘寶等商家們帶來了實實在在的不便。
頭部商家不僅要對接各個業務線的 BD，而且這些人還隨著部門調整經常變；多數商家對阿里的認知也比較混亂，并不了解支付寶、釘釘、阿里云、菜鳥等服務，導致與阿里的合作深度有限，而且非常碎片化。
2018 年元旦后的一次總裁會上，內部討論嘗試“淘釘融合”：把釘釘與淘寶打通，讓商家用釘釘，解決一部分對接痛點，強化新零售；消費者用手淘，進店后用釘釘一鍵關聯導購和商家品牌，成為品牌的私域流量，降維打擊企業微信。
“淘釘融合”當場得到張勇拍板，以“天地會”為代號，當天便立項開動。
但這項工程很快不了了之，淘寶和釘釘雙方均對融合缺乏動力。
張勇多次在會議上暗示無招，要站在集團角度，為其他業務賦能。
因為在張勇的 One Company 戰略里，釘釘、阿里云、支付都是底座基建，其角色是融進集團各業務線，幫著做增收，做乘數，實現集團整體效益的最大化。
之后內部也有立項讓釘釘把龐大的中小客戶群，給飛豬企業級客戶、螞蟻小微企業貸引流，但最終都未能推行下去。
多次協同不理想后，于是就有了《無招上次「被卸任」釘釘CEO前夜》的故事。
2018 年，是張勇力推的 One Company 這一“宏大設想”具象化的一年：
阿里要成為中國 To B 行業的大底座，為中國千千萬萬個公司提供涵蓋廣告、金融、物流、云和辦公的全套 To B 方案。
內部協同、氣出一孔的要求，空前提升。
釘釘和淘寶、螞蟻、飛豬等部門協同未果后，隨后集團把產品屬性更一致的“云釘一體”，擺上了更高優先級。
彼時，阿里不少高層認為總集類私有云業務不可持續等原因，2018 年 11 月，時任阿里云總裁的胡曉明被調去螞蟻金服，改由集團 CTO 張建鋒接手阿里云。
張建鋒是技術背景，阿里早期內有“三年業務、三年技術”的規律：頭三年把重心放在業務上，搞好業務，后三年再把重心放在技術上，夯實技術，在業務和技術的交替發展中實現集團整體的螺旋上升。
事實上，張建鋒不僅是技術高管，也是阿里早期的“爆品王”。
早在 2013 年，面對洶涌而來的移動互聯網浪潮，阿里重兵投入了兩個項目：無線淘寶和來往。其中，無線項目啟動一段時間后遭遇了瓶頸，DAU 一直卡在 4 千萬，期間，多位合伙人分別帶隊，均無法突破這個關卡。
于是集團調時任淘寶網（PC版）總裁張建鋒過來接手，沒多久 DAU 就突破了 1 個億，戰功亮眼，甚至在內部一度被人稱作“小馬云”。
后來，他的這種互聯網基因和產品邏輯也被帶到了云業務上。
2018 年底，接手阿里云后，張建鋒先是密集拜訪了一圈客戶，發現專有云模式難以持續：投入重、邊際效益低，且項目容易爛尾。結合他此前在手淘積累的產品思維與“爆品邏輯”，他決定調頭轉向標準化公有云路線。
張建鋒當時推行的業務邏輯是，B 端競爭不能靠人海戰術去賣復雜的定制化解決方案，而是要打造出好的 To B 通用產品，靠技術的差異化優勢來吸引客戶主動來買。
沿著這一思路，張建鋒向上收編釘釘、打造無影等爆品，與云業務之間做雙向流量導流；向下錘煉 MaxCompute 等基礎件，并大力扶持平頭哥自研芯片與達摩院 AI 技術。
這套“做強底層技術+爆款 SaaS 引流、讓產品自帶吸引力”的理念，和當時微軟的 Azure+office365+ 研究院組合高度相似。
“行癲后期見客戶的頻次逐漸減少，因為他覺得要打造標準化產品能力，讓阿里云內核更強大，讓別人更愿意集成我。”阿里云前銷售高管張冬回憶。
2019 年 3 月，張建鋒在阿里云峰會上拋出“被集成”戰略，隨后組織變動漸次展開，釘釘內部經歷了“一拆三、三變二、二合一”的權斗洗牌（具體內幕可添加作者微信 xf123a 交流），直至 2020 年 9 月下旬，“云釘一體”正式官宣落地。
理想很豐滿。
在阿里云內部的設想里，云釘一體下的“被集成”意味著標準化產品自然引流、客戶主動上門。但這一產品邏輯，撞上了中國 B 端市場的硬現實。
產品戰略在“營收內卷”下變形
“產研為王、聚焦標準化產品的戰略，放在長期和終局看具有前瞻性。但短期里，阿里云的增長曲線先扛不住了。”阿里云前銷售高管王瑋回憶。
因為一款優質的 To B 基礎件產品，研發與打磨周期往往需要五到十年，這會讓營收在短期內承壓。
被集成戰略啟動后的第一個季度，阿里云同比增長還有 80%，此后一路直線下滑到 50% 多、30% 多，甚至降至個位數。
與此同時，外部環境正變得逼仄。
2021 年前后，中國云計算市場，正陷入一場以規模論英雄的“營收軍備賽”。
云廠商靠私有云和總包大項目快速擴張，一個政企大單動輒數億。在“規模即話語權”的焦慮下，阿里云很難獨善其身。
“中國市場不是因為你的技術好，客戶就用你。中國市場是一個江湖，它不是為技術買單的。”王瑋直言，客戶要的是一套解決方案，“而且每個政企客戶要的都不一樣”。
不僅如此，中國本土 SaaS 市場的特殊生態，也給“云釘一體”潑了冷水。
當時，云釘一體的戰略制定重點參考了微軟“上層軟件平臺 + 底層智能云”的飛輪模式，阿里想“把釘釘做厚”、平臺化，以帶動阿里云的消耗。
但不久便發現，中國云市場的消耗以 IaaS 為主，PaaS、SaaS 市占率不足 30%，“上層軟件自己都艱難求生，更遑論帶動底層云資源。”一位前釘釘人鄒軍透露。
多重因素疊加下，阿里云原本的產品戰略開始變形，不得不繼續做私有云與總包項目，甚至給 Infra 和研發部門也設了營收考核指標。
2021 年，阿里云立下目標：沖刺 1000 億目標。這種壓力下，只要是帶團隊的 VP，不管銷售還是研發，都直接或間接背營收考核。即便是鉆研前沿科技的達摩院，也背負著一定 KPI。
大家只能繼續走做總包的老路。
結果就是，2018 年阿里云收入里，公有云和私有云占比還是三七開，等到 2021 年，私有云已經占到了一半。
“當時各家云大廠都在瘋狂卷總包和私有云，掉隊壓力下，阿里云被帶跑偏了。”王瑋說道。
原先設想的產品化、標準化的公有云路線，沒能一以貫之，資源分配隨之發生偏移，基礎件研發受影響，技術差異化這條主線被稀釋了。
云釘在產研銷上深度絞纏
更棘手的是，隨著釘釘與阿里云全面融合，云與釘在產研銷上出現了深度絞纏。
“云、釘二者的戰略、客群、商業模式都存在差異，融合后，在不少地方反而相互牽制。”云釘一體親歷者、釘釘前員工王磊告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)。
2020 年釘釘并入阿里云后，在雙方的協同機制中，阿里云負責提供商機，釘釘負責對接客戶，但合同最終要以阿里云為簽約主體。
而且釘釘銷售經常被阿里云拉著去見各種國內 500 強，去打頭陣。
但問題是釘釘此前的技術架構、業務邏輯和人員配置都是以中小企業需求為主，并不具備服務大客的能力。到了客戶現場，釘釘銷售幾乎是硬著頭皮上。
后來，為了滿足大客戶的需求，釘釘緊急增設了一系列專門服務大客戶的部門。然而由于時間緊迫，這些部門的專業度和成熟度難以迅速提高，導致服務效果不盡如人意，能力短板暴露頻頻，反而讓釘釘失去了不少潛在大客戶。
為了快速補上釘釘在大客戶上的能力短板，2022 年 3 月，阿里將集團 VP、阿里云 IoT 總經理庫偉調任為釘釘 COO，專門負責大客戶戰略。
2022 年 12 月，阿里內部大變陣，集團 CEO 張勇決定親自下場，發出全員郵件，宣布張建鋒不再擔任阿里云總裁，該職位由張勇直接兼任，同時他也直接分管釘釘。
而半年多后，張勇不再擔任集團 CEO；8 月云釘宣布拆分；9 月張勇卸任阿里云 CEO。
云釘一體，在內外交困中，正式落下了帷幕。
回到字節這輪調整。
同樣是整合云與協同辦公，字節的切法有所不同：飛書的產品歸豆包，營銷服歸火山，走了一套“產銷分離”的路子。
那這次結局就會不同嗎？答案猶未可知。更多見解和體會歡迎添加作者微信 xf123a 交流。
目前能看到的是，阿里“云釘一體”踩過的坑，正在給字節留下兩道現實考題：一是集團高層和火山高層對“火書一體”的戰略能否保持高度統一；二是不同交付邏輯的營銷服體系又該如何順利融合。
面對這兩道考題，字節接下來會如何作答？讓我們拭目以待。雷峰網雷峰網
注：文中王楠、張冬、王瑋、鄒軍、王磊等皆為化名。
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