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| 本文作者： 周蕾 | 2021-04-08 12:01 | 專題：2021鯨犀產業數字峰會 |
數字化的第一步，其實并非直接部署產品或技術，而是從組織架構、從管理上先行，由上而下地推行數字化戰略。但太多管理者仍然對數字化缺乏清晰認知，沒有意識到它本質是一個商業問題。
近日，在由雷鋒網主辦的「鯨犀產業數字峰會」上，智能領域的管理專家、香港中文大學商學院副院長張曉泉教授，就以《數字化變革與敏捷性》為題，提綱挈領地分享了他對企業數字化的戰術思考。
鯨犀產業數字峰會，是由業內最頂尖的企業家、工程領袖、CIO、解決方案專家、投資家，聯合發起的數字化系列論壇。
致力于將全新的數字化管理思維和實踐案例，推向傳統產業界、AI界、互聯網界、投資界、經濟學界。
張曉泉是麻省理工學院數字經濟研究所（MIT Initiative for Digital Economy）和德國萊布尼茨歐洲經濟研究中心（ZEW）的特邀研究員，研究主題長期圍繞商業和管理中信息的產生、傳播和處理，以及AI和信息在金融市場中的作用。這次他在演講中，就對數字化的眾多迷思給出了一針見血的見解：
傳統公司的運營很多時候是優化思維，但很難實現躍遷，就像不斷優化蠟燭并不能導致電燈的誕生，這就需要數字化的賦能。
數字化是個商業問題，不是技術問題，應該由管理層從上而下地推動。
藍海戰略，不是找到全新的賽道，而是在對公司都很重要的各種因素里，做取舍。
金融科技的場景下，有很多“壟斷式創新”的例子——并不是創新者顛覆現有行業，而是創新逐漸被頂端企業利用，然后實現頂端企業的躍遷。
技術和組織的發展分別是指數和對數形態，二者之間有一道鴻溝。技術的發展速度可能會遠遠超過組織，所以要看到技術的前沿來調整組織，跳躍出對數發展的形態。
縱觀各種新商業模式的誕生，數字化變革有內部與外部的變化，例如從實體物理空間到虛擬空間的轉化，從產品向服務轉變等。
數字化顛覆產生的破壞力可能是以前的100倍，起初看上去不起眼的商業模式，最終隨著時間的變化，會把我們認為不可動搖的商業模式給改變了。
何為敏捷性？敏捷性要求的并非最快，而是要最能適應變化。能活下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的。
做數字化不要怕犯錯誤，它沒有定論，必須因地制宜，能否實現躍遷不重要，重要的是在過程中知道哪些方法不成功，在未來就會有更好的判斷。
以下為張曉泉的演講全文，雷鋒網做了不改變原意的編輯：
大家好，非常開心能夠跟大家今天分享對數字化變革和敏捷性的理解。
今天演講的內容中，有很大部分是基于我最近出版的一本新書《數字躍遷》。這本書是和兩位以色列作者合作的，第一位叫拉茲·海飛門——是以色列政府前首席信息官；第二位是Yesha Sivan，他有個中文名叫習移山，是香港中文大學商學院的訪問教授。
為什么叫做《數字躍遷》？這個詞來自于量子躍遷，在原子周圍會包圍著很多電子在旋轉，是有固定軌道的。
電子吸收到外來的能量以后，例如有光子打過來，就可以躍升到一個新的軌道。
這個躍升的過程實際上是不連續的，它的底層邏輯跟我們的組織一樣，我們組織是圍繞著某個商業目標，有自己的商業戰略，在固定的軌道上運轉，吸收外來的能量——也就是數字化，提供外來的賦能能量。
吸收了能量之后，組織有可能會跳躍到全新的軌道——這本書的底層邏輯說的就是，這樣的跳躍并不是連續性的，而是跳躍性的。
我先給大家看一組數據，這是標準普爾500指數里面覆蓋的公司平均壽命。
大家可以看到，公司的壽命在變短，而我們所處的社會速度在變快，這種情況下，公司很難去應變，所以會在更短的時間內結束公司的使命。
今天的主題是敏捷性，那敏捷性是不是就等于快？我們認為，敏捷性的本質并不是快，它和時間速度沒有關系。
我們再看一組關于美國最大的10家公司的變遷的數據。
第一列是100年前的公司，大家可以看到非常重資產的鋼鐵公司、石油公司。第二列是50年前美國最大的10家公司，就會出現技術公司，比如IBM、科達。當然，這里面還是有很大比例的石油公司、鋼鐵公司。
到了現在，美國最大的這10家公司里面，有極大的部分變為了IT公司，它們的市值也比以前大了很多倍。
我們討論美國這些公司，并不是對最大的公司做什么感興趣，我們感興趣的是它的估值為什么會這么大，它的估值來自于哪里。
其實IT公司的高估值來自于它能夠賦能給其他的公司。例如，蘋果電腦自己的產品是基于IT的，本身有很多創新。同時，因為有了這些移動終端的產品，蘋果會導致我們很多個人和組織的日常活動會產生根本性的變化，這些公司的高估值來自于IT能夠給我們的數字化帶來一些賦能。這就是喬布斯說的“改變世界”。所以我們認為，這樣的數字化賦能是導致這些組織能夠實現躍遷的最基本條件。
我們來看一下在美國關于數字化變革在CEO議程中的地位的統計：
5%的人認為數字化變革是提高運營效率的方式，40%的企業認為數字變革是董事會的重要議程。所以從董事會的角度，公司未來核心的戰略跟數字化變革息息相關。
當然還有一些公司認為，數字化變革重要，但不是最優先的議程。還有一些認為數字化變革能夠支持其他戰略。
所以我們可以看到，非常大比例的這些公司認為數字化變革是董事會在戰略層面非常重要的一個環節，在未來，我們相信會有更多的公司越來越認識到數字化的重要性。
在書里我們提供了這樣的框架：
簡單來說就是它有一個地基，是要通過數字化變革的迭代來產生所有的效應，然后兩邊有兩個支柱，左邊那個叫數字化參與度——表示在數字化的過程中，公司從上到下各個部門之間是如何參與數字化的。
右邊這個叫數字化管控，即這些人參與之后產生了怎樣的效果，可以用一些KPI反映出來。
中間大家可以看到，整體像大樓一樣，中間有三層樓，最下面一層是數字化投入，在公司和組織里面。
第二層是數字化構建的模塊，里面包括用戶體驗、運營過程和商業模式，里面的細節大家可以在書里面看，都有具體的解讀。
最上面一層樓叫數字化資產，是公司里各個部門之間如何去應用數字化的戰略，如何對之前傳統行為做一些數字化的賦能，然后導致公司整體有數字化的提升。最終這個房頂叫數字化變革的愿景，變代表革以后到底會是什么樣子。
這樣的架構，這樣的框架，到底如何應用起來？對于數字化的企業，比方說特斯拉，產品是個數字化的，產品的運營結構是數字化的，那么很簡單。
一些其他行業的公司到底如何去做數字化，如何實現數字化變革的愿景呢？其實數字化是商業問題，不是技術問題。
在很多企業和組織里面，大家對此的認識是，理解，但不夠認可。
很多人認為數字化就是把一些數字化的系統建立起來，比如CRM，有了一些客戶服務的系統，或者說開一些短視頻平臺的賬號，就算參與數字化了。
其實不是的，這些都是技術層面的投入。而數字化從本質上來講它是商業問題，所以很多公司數字化是從下往上推的。
舉個例子，某些公司的數字化是有個IT經理來告訴董事長，公司到底應該怎么去做數字化，需要購買什么系統，永遠是把系統投入當成成本的問題來考慮。
但正確的做法是，這件事情是由董事長層面，董事會去驅動，讓整個公司有數字化的思想，了解基于數字化的戰略，怎樣去實施，下面設立具體的職位是IT經理，還是CIO，還是CDO（首席數字化執行官）。
在書里我們也多次提到，傳統公司的運作思維，或者很多人工作時，也都是一種優化的思想方式。
做這些優化的工作，每天成本降低一點，對利潤提高一點，但優化并不能帶來跳躍式的發展。
打個比方，對蠟燭的不斷優化，是不可能導致電燈發明的——所以我們需要一個全新的賦能，這個賦能是什么。
在這個例子里就是電，有了電以后，我們就可以從有電的角度去想，我們是不是可以為了產生光明而發明電燈？
在傳統的蠟燭的框架之下，我們可能會想去優化一些蠟燭，比如加了顏色讓蠟燭好看一些，或者蠟燭的直徑變寬一些是不是可以更防風，或者在蠟油里面加一些元素出來的光芒更好。
對企業來說也一樣，每天做的這些優化，可能對公司有一定的提升，但是想躍遷到全新的軌道，在數字化時代跟新的公司競爭，就一定要想辦法通過數字化的賦能。
在這本書中我們提出了6種數字化變革，3個內部的，3個外部的：
我分別給大家舉一些例子。
第一種，從原子到比特。
原子就是我們日常生活中用的東西，比如說杯子、唱片，以前的唱片無論是黑膠唱片還是DVD，都是實際的物體，現在變成比特，是純數字的。
傳統唱片時代其實有很多壞處，買一張唱片花10塊錢，里面的成本很大一部分交給了這張唱片——這個硬件上，真正軟件的價值是隨著硬件去提供的。
有了數字之后，它的好處就是，不需要有這個唱片，你花的錢有很大部分比例回到了創作者手里。
但壞處是，現在的復制成本降到零了。以前想復制一張DVD，時間成本也很高；但現在有了數字化的音樂，一個MP3，直接傳到網上，上百萬的人都可以去下載，這樣的話會對傳統行業造成毀滅式打擊。
那怎么辦呢？技術既可載舟又可覆舟。
舉個簡單例子，當時喬布斯在蘋果時，說我們就賣曲子，一首曲子賣1美金，這是非常簡單的商業模式，但真的能夠幫助蘋果產生這么大的音樂市場，能夠跟盜版做競爭。
所以從原子到比特，雖然對傳統商業模式帶來很多挑戰，但同時也要知道怎樣利用比特數字的優越性，產生新的商業模式。
第二種，從實體空間到虛擬空間。
以前我們要去實體店看到、摸到東西，要到現場，中間的旅途、花費的時間都是成本，但現在很多時候我們在虛擬空間里就可以遠程完成，就像我們鯨犀這樣的活動。
以前不可能實現的商業模式，也因為有了虛擬空間，可以做一些新模式出來，所以數字化變革提供了虛擬空間給我們帶來賦能。
第三種，從產品到服務。
以專車為例，以前把一輛車買回來以后，99%的時間都是躺在停車場里的，真正開車的時間非常短。但是你需要這個產品，從A到B的屬性，導致你必須買一輛放在那，你才能很方便地完成從A到B。
但現在有了數字化，可以把這個產品轉化成一種服務，用手機找到一輛車把我們從A帶到B。
有些朋友會說，就喜歡開自己的寶馬保時捷，其實這個也很容易實現，專車服務可以選車的檔次。未來無人駕駛出現，會讓這種產品更容易變成服務。
我有1%的時間需要這輛車，那么只需要付1%的車的成本，在我用它的時候才付它的成本，這樣的話總體來看非常合適，從社會總效率來講也是非常高效率。
這個其實有很大的想象空間，例如從產品的角度，可以看到硬件制造商的成本很高，利潤很薄，但如果變成一種服務的話，非常容易回本。比方說生產打印機的人，有了數字化可以遠程監控到打印過多少紙，打印機是不是要維修，這些都可以用一種出租的方式。
有了數字化以后，很多行業都有更多可能，即便是傳統行業都有可能變成服務來提供（產品）。
第一點，從可持續競爭優勢到短暫競爭優勢。
之前的可持續競爭優勢是傳統優化的模型，在優化的模型下面我們去看如何產生在未來5-10年時間內一直可以發展的競爭優勢。
但問題是我們現在的市場，整個IT環境，新的技術產生會導致我們面臨非常大的不確定性，可能三五年后整個市場的邏輯都變了，現在制定好的可持續競爭優勢，以后就可能消失殆盡。
第二點，從顛覆性創新到壟斷性創新。
大家以前對顛覆性創新的理解不夠深刻，它到底是什么？有了數字化之后，怎么樣做壟斷式創新，是一個很重要的問題。
第三點，從商業模式到數字化商業模式。
傳統營銷手段、運營手段等都是適應原來的商業模式的，但現在有了數字化，需要我們停下來想一下，數字化到底可以提供什么樣的好處，可以更高效完成目標。
這里有個重要的概念——技術的發展是呈指數發展的。從摩爾定律可以看到，技術每兩年帶來的能力會乘2，CPU算力每兩年會乘2，呈指數型增長。組織的發展則是呈對數發展，指數發展要比對數發展快很多：
所以，在技術和組織之間會形成中間一道鴻溝。這個鴻溝有時候會縮小，某段時間內組織和技術比較匹配。
但很快技術的發展遠遠超過組織，為了應對這個技術發展的能力，組織以后需時時刻刻看到技術發展的前沿，通過對組織的調整，跳躍出對數發展的形態，讓技術管理根據組織的發展決定用何種技術。發展的速度不同帶來的矛盾，會導致我們現在所謂的數字化里面會遇到很多很多的問題。
下面我們會講一個對于企業來說一定會面臨的問題：開發與探索。
已有的知識不確定性比較低，已有的商業模式要開發它，必須在開發和探索兩個點之間找到合理的匹配。只做開發不做探索，可能錯過一些新的機會，錯過新的業務。
但是你不能一直在探索，可能學習到很新的東西但沒法變現，無法用在成熟的業務里面——作為公司/組織來講，在數字化的同時，要一邊開發一邊探索。
在人工智能有種算法，講的一只手做開發，另一只手做探索。第一只手用現有商業模式賺錢，如果已經有這樣的跑道，可能很多人都已經發現了；另外一只手做探索，去一個全新的跑道，你并不知道新跑道的坑在哪里，有可能這個跑道里面沒有人跑，原因是坑太多了。
藍海戰略是一個很好的“探索”的例子。
我們對藍海戰略的理解，不是找到全新的賽道，而是取和舍。
取就是對某些公司最重要的因素做提高和創造，對另外一些公司很重要的因素直接把它清除或者降低。
舉個例子，餐飲業實際上是競爭非常激烈的紅海，好的餐廳在多個層面上——服務、擺臺、覆蓋率、速度都會比一星餐廳要好。這種競爭，會導致大家都往五星的標準去推進，但但達到這些目標以后成本也很高，利潤很低。
所以麥當勞提出了新的思維，把一些因素直接舍掉。
比如去掉服務，你自己要去柜臺買東西，買完自己端走，自己清掃自己的桌子；更沒有擺臺，很簡單，菜單上一共就三個套餐，沒有太多的選擇。
但在其他因素大力提升，比如質量、速度、一致性，這樣就產生了全新的藍海。
這個藍海并不是新的賽道，而是在現有賽道里面怎么用藍海去選擇出某類用戶。這類用戶可能對時間很敏感，想十五分鐘吃完一餐，對服務沒有太高的要求，也不需要有太多的菜單選擇。
所以數字化可以幫我們做很多探索，某種情況下，我們放棄一些因素，同時把其他因素push到最高，這是對藍海戰略的深刻理解。
那么怎樣做“開發”？這是另外一個層面。
我們探討一下對顛覆性創新的理解，很不起眼的技術通過持續迭代，可以在達到用戶接受層次的時候，實現顛覆。
數字化帶來的很多機會，開始看上去可能不起眼，比如優步、滴滴，不會有太多人坐別人的車，安全性都不知道；也不會有很多人去住別人的酒店，或者把自己的家開放給別人住。
但最終因為數字化，軟件上面有在線的評分系統，可以通過打分減少問題的產生，于是這個商業模式就成立了。
數字化顛覆，使從事創新的人數比之前多了10倍，還有可能更多；而創新開發成本是之前的1/10，一出一入，最后產生的顛覆力量和破壞力量是100倍。
有了數字化以后，可以做非常多的顛覆，開始看上去不起眼的商業模式，最終隨著時間的變化，把我們認為不可動搖的商業模式給變化了。
在金融科技里面有另外一種創新，這是我跟清華大學徐心教授一起做的我們稱之為“壟斷式創新”的研究：
可以看到仍然是兩條線，開始有行業內的頂端企業，下面有新興企業創業。（可能的狀況是），干脆并購，或者直接模仿你的產品，把你殺掉——這時候技術1就消失了，頂端企業實現了一次躍遷。
然后繼續做優化，過了一段時間又看到技術2，又可以把技術2吸收回來。
通過這樣不斷的消化吸收，頂端企業實現了非常多的躍遷。在金融科技的場景下，我們能看到很多這樣的例子，創新并不是創新者顛覆現有行業，而是創新逐漸被頂端企業利用，然后實現頂端企業的躍遷。
顛覆性創新和壟斷式創新的區別：
最直觀的是目標，顛覆式創新追求的是效率，壟斷式創新追求的是效果，比如在金融科技的場景下，以前支付用的是紙幣、金子、銀子，大眾認可效果就行。
基礎，之前是基于一個共享的基礎，現在是基于共識的基礎。時間關系，此處暫不展開講述，線下有機會再和大家探討。
怎么去做數字化呢？之前麥肯錫提供了一個數商的概念，這里有四個層面：
SAP提出了數字化變革能力、數字化變革目標這兩個大的分類，每類有三個小的因素，打分以后就知道自己各個層面上的強弱，就可以有針對性提高對數字化能力和目標。
麻省理工也有這樣的分類方法，縱軸叫數字化技術，手里掌握了什么東西；橫軸是數字化領導能力，代表如何發揮你的能力，領導能力能不能達到。
每個象限的公司會有評估，任何企業和組織都可以看自己屬于哪個象限。無論企業在什么象限，都可以做數字化創新，邁向更高的臺階。
舉個簡單的例子，有些公司是數字抵制者，根本不想做數字化，會東拼西湊做一些東西。比如聽說隔壁的公司用視頻平臺可以做很好的營銷，也去做一下。
再者是數字執行者，它可以使之前所有的知識可重復、可復現，從而可以通過持續數字化給自己的組織帶來收益。再就是數字轉型者，對數字化可以做良好的管理。最終最優化的是數字顛覆者，真正實現數字的躍遷。
最好的例子其實就是貝聿銘先生設計羅浮宮前面的玻璃金字塔，開始大家都覺得跟周圍的環境不搭，但是這個設計恰恰體現了怎么樣敏捷處理全新的概念。
在我的那本書里，會探討敏捷性的6個步驟，第一步是要建立強大的心理，就是敢于提出全新的方法或方案。
對敏捷性的深刻理解是怎樣的呢？能活下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的。我希望可以提升對敏捷性的理解，真正的武功不是唯快不破，而是唯變不破。
我們不需要數字化戰略，因為我們需要的是符合數字化目標的商業戰略，任何戰略都是商業戰略。數字化戰略一定不是技術來驅動的戰略，而是商業驅動的，必須從董事會的層面，從上到下做的工作。
馬克吐溫認為，好的判斷來自于經驗，而經驗來自于壞的判斷。
很多人覺得自己的行業不是做IT的，自己公司的主要核心能力也不是來自于IT，那么怎樣著手做？從方法論的角度來看，我希望大家不要怕犯錯誤，因為數字化很多時候沒有人能夠告訴你一定是這樣做的，必須是根據當時的環境與自己的業務來看，數字化到底怎樣幫助實現這個躍遷。
能不能實現躍遷不重要，重要的是你在嘗試過程中能夠學習到很多新的方法，知道哪些方法不成功，這樣在未來做一些工作時，我們就會有更好的判斷。
今天我就跟大家分享到這里，這本書我希望大家有時間可以去翻一下，里面提供了很多框架。我自己也非常希望能夠跟大家繼續探討跟數字化變革與金融科技相關的問題，如果大家覺得對敏捷性、數字化變革有更深刻的理解，我也非常歡迎大家能夠跟我交流，非常感謝大家的傾聽，謝謝。雷鋒網
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