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作者 | 楊麗
出品 | 雷鋒網(wǎng)產(chǎn)業(yè)組
直到一年前，中國(guó)CRM江湖仍平靜得像個(gè)泥潭。
這種平靜讓局中人困惑，甚至自我懷疑。因?yàn)閺腃RM的市場(chǎng)滲透率來講，在中國(guó)，可能連10%都不到。這著實(shí)會(huì)讓人有些沮喪。
做CRM的大概率結(jié)果會(huì)是什么？
銷售易CEO史彥澤的一個(gè)判斷是：“坦白講，我不知道，等市場(chǎng)成熟也是需要運(yùn)氣和時(shí)機(jī)的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認(rèn)為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個(gè)行業(yè)里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產(chǎn)品都來不及。”
史彥澤將過去早期中國(guó)企業(yè)提供的產(chǎn)品比作“玩具”，“前端看起來很像很酷炫，但在一些復(fù)雜場(chǎng)景的實(shí)際應(yīng)用中，大客戶根本使用不了。”總結(jié)起來原因有三點(diǎn)：時(shí)間太短、投入太少、認(rèn)知不足。
銷售易CEO史彥澤
銷售易也選擇服務(wù)中大型企業(yè)，并從2015年開始持續(xù)投入研發(fā)在PaaS能力上。近幾年，結(jié)合自身能力，及不斷明確了B2B和B2C客戶群體不同訴求的背景下，銷售易開始制定一套中間路線：在原有所深耕的B2B客戶市場(chǎng)，繼續(xù)保持腰部以上通用型PaaS CRM，和燈塔型超級(jí)大客戶的戰(zhàn)略部署；在與騰訊生態(tài)已有一定積累的零售快消、金融、泛家居、汽車經(jīng)銷、教育等行業(yè)的B2C客戶市場(chǎng)，形成行業(yè)解決方案，側(cè)面塑造垂直PaaS的能力。
在過去，客戶付費(fèi)意愿和付費(fèi)能力都不太好的環(huán)境下，為了活下來，大客戶有錢、有場(chǎng)景，所以必須要做中大型客戶市場(chǎng)。然而，這類客戶會(huì)提出很多定制化要求，無論對(duì)服務(wù)商的產(chǎn)品（而非服務(wù)）的錘煉上，還是對(duì)企業(yè)市場(chǎng)空間的塑造上，長(zhǎng)期來看其實(shí)有一定的傷害性。
細(xì)看銷售易近些年的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，在向北美取經(jīng)幾乎無經(jīng)可取的時(shí)代背景下，以終為始、閃轉(zhuǎn)騰挪，或許將是其未來一段時(shí)間內(nèi)送給自己的八字箴言。
以下是雷鋒網(wǎng)與史彥澤的近期獨(dú)家對(duì)話：
進(jìn)軍垂直行業(yè)的前車之鑒
雷鋒網(wǎng)：當(dāng)下銷售易進(jìn)入到了新的節(jié)點(diǎn)，在于所服務(wù)的客戶規(guī)模從中大到集團(tuán)型超級(jí)大客戶，有了一個(gè)質(zhì)的變化。
史彥澤：先明確一點(diǎn)。如果將客戶市場(chǎng)按交易模式大致分為B2B和B2C。在B2B市場(chǎng)，PaaS是已經(jīng)經(jīng)過客戶驗(yàn)證了，難度很高，但也是通用型CRM的必經(jīng)之路。像沈鼓、滴滴這類客戶屬于燈塔型、頭部客戶，接下來我們需要圍繞這些頭部客戶的最佳實(shí)踐，讓更多腰部客戶使用我們的產(chǎn)品，然后在這些領(lǐng)域擴(kuò)張，將增長(zhǎng)和收入形成規(guī)模。而在B2C市場(chǎng)，這時(shí)不同的行業(yè)需求對(duì)CRM產(chǎn)品影響會(huì)很大，需要做很多改動(dòng)。
雷鋒網(wǎng)：是不是可以說，我們?cè)贑RM這個(gè)領(lǐng)域國(guó)產(chǎn)軟件的替代，已經(jīng)構(gòu)成了一定的優(yōu)勢(shì)局面？
史彥澤：可以通過聯(lián)想、海康威視、沈鼓集團(tuán)這幾個(gè)典型復(fù)雜大客戶的國(guó)產(chǎn)化替代案例，證明在CRM領(lǐng)域里具備了成功替換國(guó)外軟件的能力了。 不僅服務(wù)能力能替換，且在移動(dòng)體驗(yàn)和訪問速度上能超越國(guó)際廠商，同時(shí)在成本上也為客戶大幅節(jié)約。
雷鋒網(wǎng)：銷售易做哪些調(diào)整和優(yōu)化來服務(wù)這部分頭部客戶？
史彥澤：中大型企業(yè)客戶的一大特點(diǎn)是，其行業(yè)屬性比較強(qiáng)，將導(dǎo)致產(chǎn)品能力、交付、售后服務(wù)的復(fù)雜度都非常高。這首先就會(huì)讓服務(wù)商面臨一個(gè)問題：如何將組織能力在這個(gè)過程中進(jìn)行全面提升？
比如，服務(wù)一家汽車頭部企業(yè)，客戶會(huì)問銷售，“你懂汽車嗎？你能馬上講出來汽車產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘裁礃訂幔俊比绻采w其海外業(yè)務(wù)，他又會(huì)問“你懂不懂外貿(mào)？”
這些客戶選型時(shí)考慮的因素我們最近都碰到過。需要了解客戶的行業(yè)，客戶買的不是一個(gè)產(chǎn)品或功能，而是要求解決一個(gè)業(yè)務(wù)問題，這就要求服務(wù)商首先要理解客戶的業(yè)務(wù)問題。
這種情況要是放在過去，至少銷售人員無需非得了解客戶行業(yè)，一套PPT就能走天下。
其次，在理解了客戶業(yè)務(wù)問題后，能不能講清楚自己的產(chǎn)品是如何解決業(yè)務(wù)問題的。
最后才是交付團(tuán)隊(duì)把之前吹過的牛都交付了，這就要求交付人員需要既懂行業(yè)，也懂業(yè)務(wù)。
此外，客戶原來跟大的供應(yīng)商合作，其咨詢、服務(wù)等方面能力都挺強(qiáng)。如果新的供應(yīng)商來替換，不僅要替換，還寄希望于能不能拔高，新系統(tǒng)怎么把業(yè)務(wù)管得更好。
雷鋒網(wǎng)：進(jìn)入垂直行業(yè)也要面臨上述相同的問題？
史彥澤：不是。銷售易現(xiàn)在將客戶形態(tài)分成B2B和B2C，其實(shí)也就是按不同難度系數(shù)進(jìn)行覆蓋，前者我們能力已經(jīng)具備了，后者還需要提升在垂直行業(yè)里服務(wù)大客戶的能力。這些行業(yè)包括金融理財(cái)、房地產(chǎn)裝修、汽車經(jīng)銷、教育，這是銷售易之前不怎么做的領(lǐng)域。
因?yàn)锽2C行業(yè)的客戶訴求跟B2B行業(yè)的訴求產(chǎn)品是非常不一樣的。比如，面向汽車行業(yè)推出的車主小程序，不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上需要營(yíng)銷手段進(jìn)行用戶的拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化、售后等全鏈條手段。
過去我們勉強(qiáng)能服務(wù)到一些垂直行業(yè)中的B2C客群。到現(xiàn)在，可以說能騰出手來做這件事情了。當(dāng)然，這其中也少不了騰訊的助力。
在B2B領(lǐng)域的通用型CRM，盡管有很多行業(yè)屬性，但有一個(gè)共性，所有B2B企業(yè)都是從線索到現(xiàn)金（L2C）的全流程管理，包括線索管理、客戶管理、商機(jī)管理、配置報(bào)價(jià)、合同 / 訂單、應(yīng)收管理和財(cái)務(wù)一整套業(yè)務(wù)流程。
不過，B2B領(lǐng)域中的不同行業(yè)，其L2C鏈條也不太一樣，這也造就了做通用型CRM的難度很高。如果底層沒有一套PaaS，你很難服務(wù)大量個(gè)性化訴求。
雷鋒網(wǎng)：之前銷售易跟云勢(shì)科技等垂直類CRM的合作，后來有一段時(shí)間不疾而終了，如何看待的？
史彥澤：這種類似于Salesforce與生態(tài)伙伴的合作模式，前者提供PaaS平臺(tái)，后者提供垂直行業(yè)解決方案，然后進(jìn)行銷售分成。
我們跟垂直類CRM的合作三四年前就開始了，但坦白講，這種合作模式我們?cè)诤芏嘈袠I(yè)里的嘗試都不是很成功，對(duì)于銷售易現(xiàn)階段也不是一個(gè)很好的選項(xiàng)。
垂直類CRM確實(shí)有跟我們合作的緣故：一是需要人力財(cái)力搞研發(fā)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大；二是垂直類CRM本身體量不大，大多服務(wù)一些中小企業(yè)，很難滿足大客戶的個(gè)性化訴求。想要做大客戶，最終很容易變成私有化部署。
雷鋒網(wǎng)：未來覆蓋更多垂直行業(yè)，銷售易希望怎么走？
史彥澤：過去我們?cè)谂c行業(yè)伙伴合作遇到的問題有很多。一是三、四年前我們的平臺(tái)能力比較初級(jí)，讓伙伴在我們的平臺(tái)上開發(fā)，對(duì)于他們來講開發(fā)成本也不低；二是還會(huì)面臨信任的問題，伙伴們擔(dān)心自己家的代碼被抄去賣；三是伙伴的公司規(guī)模比較小，如果跟銷售易一起服務(wù)大客戶，沒有資金和實(shí)力去投入那么多研發(fā)；四是伙伴公司大多不具備獲客能力，合作過程中彼此希望對(duì)方帶來客戶，這就變成了一個(gè)矛盾點(diǎn)。
如果借鑒國(guó)外Siebel、Salesforce在拓展垂直行業(yè)的路子，銷售易在中國(guó)可能要走一種中間路線：初期，重點(diǎn)行業(yè)需要自己上，才能對(duì)自身產(chǎn)品能力，與伙伴的合作模式等等都有親身體會(huì)，進(jìn)一步迅速完善自身能力。
做CRM如何以終為始
雷鋒網(wǎng)：銷售易推出CDP（Customer Data Platform, 客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)）的邏輯是什么？
史彥澤：CDP并非是個(gè)新概念。推出CDP，跟銷售易今年大力進(jìn)軍B2C有很大關(guān)系。從產(chǎn)品本身來講，CRM上就承載了大量客戶側(cè)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的來源有很多，既包括消費(fèi)者的姓名等基本數(shù)據(jù)，也包括其瀏覽記錄、產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)等，還有些來自于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的一些公眾畫像。其數(shù)據(jù)量巨大，需要有一個(gè)數(shù)據(jù)信息庫來專門存儲(chǔ)這些數(shù)據(jù)。
雷鋒網(wǎng)：您認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主流的CRM是閹割版CRM嗎？現(xiàn)在中國(guó)軟件有哪些在您看來仍是如此？
史彥澤：其實(shí)有點(diǎn)這意思。中國(guó)企業(yè)早期提供的產(chǎn)品就是一個(gè)“玩具”，前端看起來很像很酷炫，但實(shí)際上在一些很復(fù)雜的領(lǐng)域里，大客戶體驗(yàn)下來發(fā)現(xiàn)根本使用不了。原因總結(jié)起來有三點(diǎn)：一是時(shí)間太短；二是投入太小；三是認(rèn)知不足。
雷鋒網(wǎng)：可能就目前的認(rèn)知來看，真正用CRM比較好并接受這套管理理念的可能還是外企。之前有了解在中國(guó)CRM的滲透率或許僅有10%，這個(gè)數(shù)字近些年來有提升的趨勢(shì)嗎？
史彥澤：CRM的滲透率，甚至可以說比這個(gè)數(shù)字還低。
過去，全世界工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家只關(guān)心生產(chǎn)、制造，不需要關(guān)心終端客戶是誰，因?yàn)榍谰湍軒湍惆旬a(chǎn)品賣了，因而CRM在這個(gè)時(shí)代不重要，其體量規(guī)模也很小。但現(xiàn)在因時(shí)代的進(jìn)步，Salesforce的市值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了SAP。
中國(guó)CRM市場(chǎng)與北美市場(chǎng)最大的差別是，直到如今對(duì)CRM軟件的重視程度仍非常不同。
北美已經(jīng)進(jìn)入了效率經(jīng)濟(jì)時(shí)代，充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人工成本高，軟件對(duì)降本增效是很關(guān)鍵的。中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與軟件業(yè)發(fā)展并沒有同步進(jìn)行。
坦白講，我不知道，等市場(chǎng)成熟也是需要運(yùn)氣和時(shí)機(jī)的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認(rèn)為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個(gè)行業(yè)里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產(chǎn)品都來不及。
不過，今年疫情讓我有一個(gè)深刻感受是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)分水嶺的節(jié)點(diǎn)。過去這種高紅利的增長(zhǎng)風(fēng)口已經(jīng)基本沒了，要知道GDP過去40年增長(zhǎng)了200多倍，現(xiàn)在大量的企業(yè)開始進(jìn)入賺辛苦錢、賺慢錢的時(shí)代。現(xiàn)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，就需要企業(yè)提升管理效率和創(chuàng)新。同時(shí)，企業(yè)希望在下一個(gè)時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，在行業(yè)洗牌期能夠站在行業(yè)的頭部。這是今天各行業(yè)老板都在談?wù)摰氖虑椤?/strong>
雷鋒網(wǎng)：對(duì)您自身來講，做CRM有終局？
史彥澤：以終為始，銷售易從公司創(chuàng)立之初，就立足于終局是一家利用互聯(lián)網(wǎng)的社交、移動(dòng)、連接技術(shù)來變革傳統(tǒng)CRM的新型CRM企業(yè)。但當(dāng)年想要賦能品牌、連接客戶這件事情，難度真得很大。市場(chǎng)不成熟、產(chǎn)品不成熟、人才資金等資源有時(shí)也無法完美做到“輾轉(zhuǎn)騰挪”。
今天面臨的問題是，客戶在線了，但需求鏈上的品牌、品牌的營(yíng)銷銷售服務(wù)人員、中間的品牌經(jīng)銷商、設(shè)備跟產(chǎn)品等前端整個(gè)生態(tài)都不在線。這些要素都不在線，何來的智能，何來對(duì)客戶的精準(zhǔn)理解？
雷鋒網(wǎng)：過去不做中小企業(yè)走了過來，現(xiàn)在我們沒有做什么走了過來。接下來不做什么？
史彥澤：銷售易肯定只會(huì)做CRM，不會(huì)做CRM之外的事情。只不過需要客戶來重新定義CRM。最終我們希望實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)以客戶為中心運(yùn)營(yíng)的、幫助企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的整體策略和目標(biāo)。
雷鋒網(wǎng)：銷售易會(huì)跟營(yíng)銷、BI公司產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)嗎？
史彥澤：肯定會(huì)有。營(yíng)銷是CRM的一部分。我們今年大量實(shí)踐都是在營(yíng)銷方面。
對(duì)騰訊C2B推動(dòng)幾何
雷鋒網(wǎng)：銷售易從引入騰訊投資，到不斷在產(chǎn)品、市場(chǎng)上的合作，近4年。如果復(fù)盤下這幾年的發(fā)展，您認(rèn)為銷售易如今最大的變化是什么？
史彥澤：最早在2017年騰訊的投資屬于財(cái)務(wù)投資。到2019年的投資，正值騰訊ToB戰(zhàn)略一周年。也就從此后開始，與騰訊生態(tài)開始了在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等方面的深度合作。
跟騰訊的合作，對(duì)整個(gè)CRM產(chǎn)業(yè)有著很大的影響，騰訊也是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略伙伴。
雷鋒網(wǎng)：企業(yè)微信的下載量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有釘釘高，這對(duì)我們做連接和社交究竟有沒有一些實(shí)質(zhì)的推動(dòng)？
史彥澤：企業(yè)微信和微信的打通，其實(shí)讓企業(yè)微信在私域流量層面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，只不過這個(gè)優(yōu)勢(shì)還有待成長(zhǎng)和挖掘。
雷鋒網(wǎng)：對(duì)騰訊C2B戰(zhàn)略的推動(dòng)，您認(rèn)為自己在未來會(huì)起到那個(gè)關(guān)鍵性的作用嗎？
史彥澤：不敢說。騰訊搭建生態(tài)聯(lián)盟的核心原因之一是其單一的云解決方案，無法滿足對(duì)客戶價(jià)值的交付。同樣講終局意識(shí)的話，未來企業(yè)數(shù)字化中，客戶數(shù)字化是非常關(guān)鍵的一件事情，數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)從客戶開始。先是連接，然后才是流程。如果單方面只做純流程的事情，其意義和對(duì)市場(chǎng)的價(jià)值都不大，需要嫁接能力。
雷鋒網(wǎng)：銷售易也參與了騰訊的SaaS技術(shù)聯(lián)盟，關(guān)于iPaaS部分目前做的怎么樣？
史彥澤：這是一個(gè)需要持續(xù)投資、持續(xù)投入的過程，短時(shí)間內(nèi)還看不到任何產(chǎn)出效果。
雷鋒網(wǎng)：在生態(tài)里如今還有類似于Mulesoft、Slack，這樣的角色嗎？
史彥澤：Slack用社交網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)用戶進(jìn)行連接，很像中國(guó)的釘釘、企業(yè)微信。只不過國(guó)外更多的協(xié)同工作是通過郵件溝通的，Slack基于PC端，而中國(guó)的社交更多基于移動(dòng)端。其次，Slack是長(zhǎng)在北美成熟的企業(yè)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，由于各個(gè)系統(tǒng)割裂很難用，它在其中扮演了一個(gè)連接和用戶體驗(yàn)的角色。釘釘遇到的問題是，中國(guó)企業(yè)各個(gè)基礎(chǔ)系統(tǒng)發(fā)展都不健全。
雷鋒網(wǎng)：銷售易拿下大客戶訂單的原因，是因?yàn)轵v訊，還是說因?yàn)殇N售易自身的能力？
史彥澤：這一年的合作里，確實(shí)借助騰訊的能力拿下了很多訂單。但從聯(lián)想集團(tuán)、海康威視、上海電氣、沈鼓集團(tuán)等眾多500強(qiáng)企業(yè)的成功案例中可以證明，銷售易無論在產(chǎn)品還是服務(wù)能力上，也已經(jīng)具備了服務(wù)大客戶的能力。
雷鋒網(wǎng)：那未來市場(chǎng)層面，是騰訊會(huì)主動(dòng)做更多的事情，還是說需要銷售易自己來跑？
史彥澤：現(xiàn)在很重要的一點(diǎn)是銷售易有自己的銷售團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品。這時(shí)候就要看銷售易CRM產(chǎn)品對(duì)客戶和騰訊的核心價(jià)值在什么位置。
如果騰訊的核心團(tuán)隊(duì)意識(shí)到數(shù)字化這件事情對(duì)于客戶而言是最痛的一個(gè)痛點(diǎn)，同時(shí)又能整合幾個(gè)合作伙伴打磨出一個(gè)拳頭產(chǎn)品，把客戶痛點(diǎn)解決了，真正做到交付、運(yùn)營(yíng)，將客戶滿意度做好的話，將對(duì)騰訊C2B戰(zhàn)略的落地上有很大的幫助。
雷鋒網(wǎng)：去年融資1.2億美元，融資那么多，花到哪些地方了？
史彥澤：我們今年在逆勢(shì)投資，加大產(chǎn)品研發(fā)的投資。確實(shí)也源自疫情對(duì)各行各業(yè)數(shù)字化的影響，客戶對(duì)服務(wù)商的迫切程度也很高。如果產(chǎn)品和服務(wù)不能到位，會(huì)錯(cuò)失很多市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。
雷鋒網(wǎng)：我們現(xiàn)在服務(wù)大客戶，做的是賠本買賣嗎？
史彥澤：不是。中國(guó)軟件業(yè)比較悲催的是，在研發(fā)上投入不少，但客戶的付費(fèi)意愿其實(shí)是相對(duì)比較低的。
而且，早期在中國(guó)惡意競(jìng)爭(zhēng)太多了。大量的客戶會(huì)很吃驚的發(fā)現(xiàn)，本來預(yù)期是花個(gè)60、70萬，結(jié)果一招標(biāo)最后發(fā)現(xiàn)，不僅價(jià)格很低而且還信誓旦旦地說啥都能干。
雷鋒網(wǎng)：如果回歸到上述終局意識(shí)的話，最終還是要看一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，銷售易是如何看待的？
史彥澤：中國(guó)的非理性競(jìng)爭(zhēng)在這個(gè)領(lǐng)域里不會(huì)持續(xù)太久。低價(jià)就是互聯(lián)網(wǎng)思維（免費(fèi)）的一種變體。過去有些投資人會(huì)容忍這種模式。這種情況在ToC起碼消費(fèi)者是“受益方”，但在ToB，企業(yè)不是單純賣產(chǎn)品，還要交付，還需要人工成本。這時(shí)，客戶是很難受的。
大概在2015、2016年是免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，這幾年是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，未來可能低價(jià)也不會(huì)有了。在未來，產(chǎn)品、組織力、資本、資金、運(yùn)營(yíng)、人才將進(jìn)入全方位競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)有掉隊(duì)者，再看財(cái)務(wù)指標(biāo)也會(huì)進(jìn)入一個(gè)比較健康的狀態(tài)。
雷鋒網(wǎng)：還有上市的想法嗎？而且，今年科創(chuàng)板這么火。
史彥澤：當(dāng)然會(huì)考慮。不過，這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我們關(guān)注的是將產(chǎn)品服務(wù)和市場(chǎng)份額做到更好。上市是一個(gè)水到渠成的事情。
雷鋒網(wǎng)：在總體營(yíng)收方面情況如何？
史彥澤：今年?duì)I收比往年好，即使有疫情的影響，但三四季度看起來影響不大，今年也沒有調(diào)整年初制定的目標(biāo)，應(yīng)該能做到。
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