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“2022年，會是FinOps爆發元年。”
FinOps（云財務管理/云成本優化），這個名詞看似陌生，今年卻已經被騰訊、阿里等互聯網大廠提及多次。
用一句大白話來說，FinOps的目的，是上云上得更加劃算，讓IT、財務、業務等部門不至于為了上云這筆糊涂賬打起來。
“確保從云計算中花費的投入獲得最大價值，實現系統、最佳實踐和文化的結合——以提高組織理解云成本和進行業務權衡的能力。正如DevOps通過打破煙囪和提高敏捷性、實現了開發的巨大改進一樣，FinOps期望通過將技術、業務和財務人員與一套新的流程結合在一起，提高云的業務價值。”
——FinOps的官方定義
在《企業上云的最大「迷信」：降本增效》一文中，雷峰網就曾提到，不少企業陷入某種誤區，在上云為業務提速的同時，誤以為上云必然也帶來成本的降低。但事實上，上云超支、資源閑置浪費的情況比比皆是，與降本增效的初心南轅北轍。FinOps的出現，則被認為是上云超支的一劑靈藥。
不過，一個新概念的流傳，必然會伴隨眾多質疑與爭論。雷峰網在采訪調研的過程中，聽到最多的回答是“沒聽說過”“沒有必要”。
有從業者直言，國內企業還沒來得及完全消化“云原生”“數字化轉型”等概念，FinOps只是云廠商對外推銷的又一套新話術。
但也有多位大廠高管向我們強調，工具和技術確實已經長成，但不能提供保障：這就好比一支鋼筆出水再怎么順滑，也不能保證你能寫出一手漂亮的字。
在他們眼中，這并不是一個平地而起的概念；相反，不少企業的發展過程中，FinOps的理念已經自然萌芽，只不過是現在找到了更貼切、成體系的表達。
“它不只是某個特定的技術、工具或者解決方案，更是一種上升到組織架構和管理文化層面的實踐。”一位研究FinOps的云計算從業者如是說。
究竟FinOps是什么，又為什么非做不可？企業怎樣才能——或者說，才應該進入到FinOps的世界中？
Gartner此前的一項研究數據，引起了不少廠商的關注：45%的企業由于缺乏優化措施，在直接遷移上云的過程中會超買 55%的資源，并且在上云初期的18個月內多花費70%。
一家房企的IT負責人就告訴雷峰網，“云服務的‘浪費’，從技術上來說是，無法避免，不可能是‘用多少買多少’，萬一買少了影響業務運行呢？”
這樣的想法不在少數，也更符合人們的一貫思路，就好比提前囤積物資，以備不時之需。可事實上，把這種舊想法原封不動地帶進“云時代”，正是造成云成本超支的“元兇”之一。
前廣發證券首席架構師、凡泰極客CEO梁啟鴻曾向雷峰網強調，在過去，為了對系統負載的波動提供足夠的支持，IT系統總是要按冗余、支持峰值業務來進行capacity planning（容量規劃），是一個CAPEX（Capital Expenditure，資本性支出）問題。
而采用云服務，在理想情況下，正是希望將CAPEX變成OPEX（Operating Expense，企業管理支出），實現“效用計算”：“讓計算效能就像電、水、天然氣一樣隨需隨用，按用度收費。”
云資源某種程度上就像是“房子”：如今搭建新房的速度確實越來越快，但已建成的新房常常堆滿雜物，或是入住人數總是遠低于估計值。為了保證總有可用的房間，大量新建確實是個辦法，但新建同樣也要再花費一筆，為什么不同時回頭清理一下那些舊房間？
FinOps的意義，正是讓每一間房發揮自己的最大價值。
但也有多位IT從業者向雷峰網提出質疑：FinOps這個說法并不特別，甚至可能會“為了省錢而花錢”。
“上云的收益之一，本就是用戶不再需要持有固定資產進行維護和折舊，相應的成本結構能夠優化。上云成本按量付費，可以根據業務增長按比例擴大投入，不需要過度超前，過剩的資源也能快速釋放。”
“云原生架構的目的，和FinOps離得不遠，還有必要單獨包裝這么一個新概念嗎？”
在騰訊云FinOps產品負責人孟凡杰看來，云原生技術棧確實提供了一系列提高資源利用率的能力，如對資源更細粒度的管控和分配、自動伸縮能力等，也更靠近隨需隨用、靈活運用的目標。
“理論上來說，業務遷移到云原生平臺以后，利用率應該大大提升才對。但企業對云原生的技術認知往往還停留在以前的階段，在虛擬機上怎么用資源，到了云原生平臺照舊，并沒有意識到可以在保證業務穩定的前提下，采用成本更優化的手段。”
就以Kubernetes為例，其提供的原生能力在一些用戶手里并沒有完全釋放。
“比如你是一個平臺側運維人員，你背負著提升平臺資源利用率的 KPI。集群內運行著眾多負載規律波動的應用，你驚喜地發現，Kubernetes 提供了自動擴容能力，你很想試試看。
“但真正使用了HPA，從負載上升觸發閾值，到彈性控制器開始擴容，到應用啟動完成，可能有數分鐘甚至數十分鐘的滯后，在彈性起作用之前，應用已經被壓垮。于是你拋棄自動彈性能力，繼續回歸到鎖定超量資源的老路上來。”孟凡杰感慨道。
利器在手卻難有重用，這只是云資源浪費的冰山一角。Kubernetes集群的CPU利用率偏低，過時不用的研發項目占用資源，沒有規模測算能力，超配采購……種種情況都導致了云資源未能得到充分利用。
火山引擎副總經理張鑫則向雷峰網表示，二者其實是完全不同的層級，FinOps應當是更宏大完整的體系。
“一般是公司的財務、采購對成本有直接的關注和要求，甚至是他們KPI的一部分，但研發、產品團隊通常不背成本指標，‘如何用盡量少的資源達到業務目標’不是他們優先關注的部分。
FinOps最重要的一點，是如何讓財務、采購部門與企業產品、研發部門對齊目標，共同為成本負責，落到管理流程和機制上，這并非云原生或某一技術和工具能形成閉環的。”
那么，是眼下所有的企業都應該進入到FinOps的實踐中嗎？
“國內大多數企業的上云開支，還用不到一套完整的策略和工具，來執行如此具體的降本目標。開支已經非常大的時候，企業才會關注到這一塊。”一位獨立云廠商的中層如是說。
企業對上云的關注點確實是循序漸進的，張鑫表示，第一階段企業關注的，更多是隱私、穩定，以及行業監管政策；第二階段則是云與業務、研發、管理等體系的適配，關注效率的提升；第三階段，才會來到成本優化的層次。
孟凡杰則認為，不少國內企業還處在業務遷上云原生的時期，當企業面對業務壓力時，成本管控的優先級自然會先“放一放”；當業務趨于穩定，應用的容器化、架構的現代化接近完成，也就是時候將關注點轉到成本優化上來。
但現狀如此，并不代表這就是理想的狀態。孟凡杰也直言，云成本優化應該從上云的第一天就開始規劃，并且不斷優化。
“我們從現有數據發現，有部分的業務開發人員對業務的增長過于自信，申請的云資源超過其真實用量的情況，用戶在為閑置資源買單。很多組織認為忽視了成本對利潤的影響，在上云的過程中，只是把過去的經驗簡單粗暴的套用在新技術棧上。也有眾多團隊武斷地認為成本優化和業務穩定性是相背離的，二者只能取其一。”
在國內乃至整個亞太區，FinOps還是相對新鮮的概念，但在歐美，FinOps已形成了一定的討論規模。孟凡杰透露，除了Linux基金會已經下設FinOps基金會外，歐美一些FinOps主題的峰會也已經達到近千人規模。
張鑫指出，國外的企業對云成本的重視程度，之所以更高一些，與國內外的公有云滲透率、云服務的價格體系有著莫大關系。
“尤其是價格和采購模式上，國外的體系更加實時、動態和復雜。例如云服務連續使用多久之后自動有梯度價格，或者產生折扣，但在國內，買賣雙方往往是預先談好采購的框架，成本優化的空間并不那么大。”
盡管FinOps在國內提及不多，早在2020年12月，信通院就牽頭成立了FinOps產業推進方陣，推進規模化實踐。
“很多企業其實沒有意識到自己已經在涉足FinOps，但他們會用成本的視角來審視每個部門的花費，設資源利用率的紅黑榜，給業務側做一些施壓。那一步已經邁出去了，只不過暫時還沒有和方法論結合到一起。”孟凡杰說。
也是在2020年，有關上云超支的Gartner報告引起了騰訊云和火山引擎的注意。
在那些率先擁抱云原生的互聯網大廠內部，云成本優化的種子其實早就生根萌芽、形成最佳實踐的方法論。FinOps的出現，讓大廠們的優化經驗得到了更體系化的表達。
以字節跳動為例，他們內部已有相關實踐，例如云賬單分析，多云架構下對不同廠商定價策略的審視，推薦、廣告、搜索的在離線任務混合部署等。目前，字節跳動在云成本優化上的最佳實踐，將通過火山引擎對外提供服務。
阿里集團也搭建了自己的混合云資源管理平臺（HCRM），推進自身成本數字化從無到有的建設，重新疏通集團內部的云資源計費和結算鏈路。
騰訊則走得更快一些。孟凡杰向雷峰網透露，在騰訊內部，云業務成本中心承擔著FinOps團隊的職責，需要背上資源優化的考核指標，從平臺側、業務側著手，甚至可以向上匯報，通過GM的層級去推動。
團隊也制定了云原生成熟度評估模型，考評集群的利用率等指標，結合彈性、混部等云原生技術對業務進行改造，成熟度的“分數”會層層細化下發，具體到每一個運行在Kubernetes集群上的作業。
對外，騰訊云推出了云原生成本管理產品“成本大師”，從成本洞察、成本優化、成本運營三個層面來協助企業降本。
2021年11月底，騰訊云宣布加入FinOps基金會，成為國內首家FinOps基金會的頂級成員。這一動作，也讓FinOps走進更多企業的視野。
騰訊開源聯盟主席單致豪告訴雷峰網，FinOps基金會在2020年8月成立后，他們就一直保持關注，直到開源思路和目的明確、了解清楚Linux基金會在FinOps上的發展方向后，他們與FinOps基金會執行董事 J.R. Storment 和技術咨詢委員會（TAC）主席 Mike Fuller 等一起經過好幾次深度的線上討論會，同步騰訊云的加入目的、發展戰略，最終達成合作。
此后，騰訊云將參與到圍繞云財務管理最佳實踐的標準制定。單致豪將結合公司整體的開源戰略推進FinOps，孟凡杰則作為騰訊云FinOps產品負責人，從技術層面參與到基金會日常的工作中去。
騰訊也推出了基于云原生技術的成本優化開源項目 Crane，將自身內部云資源優化流程方法和工具做系統性輸出。“Crane致力于推薦資源和智能彈性配置，業務人員無需再為業務需要多少資源，自動擴縮容應該如何配置等問題而煩惱，Crane會基于業務的時序變動數據給出最優解。”孟凡杰介紹。
除此以外，雷峰網(公眾號：雷峰網)也了解到，某手機廠商已經開始了與FinOps相關的實踐；作業幫、小紅書等企業也與騰訊云開啟了圍繞FinOps的合作。
在調研的過程中，受訪者們不約而同地達成了一個共識：技術也好，工具也罷，FinOps更應該是一種管理基因，被注入到企業當中去。
在張鑫眼中，跨團隊的目標對齊、設置類似敏捷教練的FinOps教練角色、設置統一的資源監控看板，都是技術之外無比重要的步驟。
孟凡杰則指出，企業要適應這種新的節奏，組織架構上就應當有所調整，FinOps團隊得到來自高層的授權和支持，才能真正推動成本優化目標的執行。
DevOps和敏捷文化的盛行，曾經狠狠打破不少企業內部的部門墻，如今“新生”的FinOps概念，能夠成功復制DevOps的輝煌，打破企業轉型的下一道桎梏嗎？
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