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日前，在某活動上，格力電器董事長董明珠用一番極具個人色彩的發言——不用格力的洗衣機和冰箱，那就是你犯的錯誤——再度在互聯網上掀起了討論熱潮。有人抨擊其說教意味過濃，也有人調侃自己“犯錯”……這幾乎是近幾年來格力網絡輿論環境的一個縮影。
與互聯網上的群嘲相比，資本市場對格力的態度則復雜和曖昧得多。愛之者趨之若鶩，恨之者嗤之以鼻。一方面，天風證券等17家機構近三個月內給予買入評級；另一方面，格力的股價又仍在40元左右徘徊……
看衰者認為，格力業務單一、增長停滯、品牌老化、人才梯隊不足；支持者則堅持，格力專注聚焦、質量出眾、現金流強、技術自主可控。那么，到底哪一面才是更真實的格力？我們又該如何更客觀公允地去看待這家企業的價值和所面臨的問題？
格力被外界吐槽最多的，是其業務單一的問題。
這當然是無可辯駁的事實。不久前披露的2025年上半年報，再次將這一現實擺上了臺面：格力空調業務的營收占比依然接近80%。更令人警惕的是，這個數字相比五年前不降反升。
業務單一的同時，格力的營收和利潤還停滯不前，甚至出現了下滑。
自2019年達到1981億元的營收峰值以來，格力仿佛進入了徘徊期，一停就是5年。
2025年上半年，格力實現營業收入973.25億元，同比下滑2.46%。雖然凈利潤達到144.12億元，同比微增1.95%，但細分到二季度，卻出現了營收、利潤雙雙下滑的局面。
與之形成鮮明對比的是競爭對手的強勁表現。同期，美的集團營收2523億元，同比增長15.68%，凈利潤260.14億元，同比增幅達25.04%；海爾智家營業收入1564.94億元，同比增長10.2%，凈利潤也實現了15.6%的穩健增長。在同樣的市場環境中，格力的“失速”顯得格外突兀。
面對主業的增長壓力，格力并非沒有嘗試過突圍?？上Ф喾瑖L試皆成果寥寥：手機業務累計銷量不足百萬臺，淪為行業談資；押注銀隆進軍新能源領域，累計虧損高達242億元；生活電器與智能裝備版塊雖保持增長，但營收占比較低，尚未形成驅動增長的“第二曲線”。
相比之下，競爭對手的業務布局顯得更加多元和均衡。美的通過收購庫卡成功切入機器人賽道；海爾則借助GE家電、斐雪派克等國際品牌實現了高端化與全球化的雙重突破。二者均逐步構建起了多引擎、抗周期的業務布局。
兩相比較，外界很難不對格力持悲觀看法。一位資深行業分析師直言，“如果格力仍然只做空調，只守國內，未來十年它的路只會越走越窄。十年之后，它的利潤增長從哪里來？”
但樂觀來看，格力營收占比最高的空調，是大家電中利潤率最高的品類。無論是美的、海爾這樣的老牌玩家，還是小米、追覓這樣的家電新秀，都對這塊蛋糕虎視眈眈。這種情況下，格力與其在其他利潤率更薄的品類上與對方貼身肉搏，倒不如集中資源在優勢品類鞏固自己的護城河。
事實上，格力也是這樣做的。
一位長期跟蹤格力的投資者評價，“格力有點像家電界的比亞迪，什么都要自研，什么都要掌握在自己手里。目的就是構建起更深的技術護城河?！?/p>
從2013年起，格力大力推動技術自主戰略。如今，格力7萬多名員工中，研發人員占比已經高達21.7%，徹底告別了過去以產線工人為主的時代。
真金白銀的投入，換來了實打實的技術突破：格力在壓縮機技術上已躋身全球第一梯隊，其自主研發的全球首臺1300噸磁懸浮制冷壓縮機，成功打破了美日企業在該領域的長期壟斷；在智能裝備領域，格力的工業機器人與數控機床也已走出實驗室，進入了多家制造企業的生產線……
除了技術上的投入，格力也十分注重產品質量的生命線。業內人士透露，價格內卷之下，不少品牌的空調都把銅管換成了鋁管，而格力始終堅持使用銅管。銅和鋁的價格相差數倍，產品耐久性也差異明顯?！耙郧暗目照{能用十幾二十年，現在很多空調用個五六年就差不多了。修理店回收空調，舊的能賣三四百一臺，新的一級能耗空調，年份早的回收都沒人要?！?/p>
得益于技術和品質的雙重保障，格力空調在市場上相比友商的產品依舊有300元左右的品牌溢價。一位家電經銷商告訴雷峰網，目前市場上格力空調依舊是最好賣的，幾乎不需要做任何推銷動作?！半m然格力給我們的利潤率是幾家主流品牌中最低的，我們也愿意做，主打一個省心。”
該經銷商坦言，這兩年美的和小米靠價格戰確實搶走了格力不少客戶。但兩家品牌能否把搶走的市場守住，仍然有待觀察?！凹夹g和品質上的投入帶來的差異，消費者短期或許難以察覺，但隨著時間的推移終會體現出來。如果這些品牌的產品達不到消費者的期待，他們終究還是會回來。某些品牌的鋁管空調上市也有兩三年了，這兩年會集中迎來大考?！?/p>
簡而言之，無論是在技術攻關還是品牌建設上，格力都走了一條更慢、更重，但也有可能更扎實的路。雖然短期內市場份額和營收上有一些波動，但這并不影響格力在空調品類中的領先地位。
當然，看一家企業的好壞，不能只看利潤率，更要看絕對利潤額。沒有收入增長支撐的高利潤率，其可持續性是存疑的。
對于格力來說，守住空調品類只能解決眼下的問題，立足長遠，其仍然需要找到自己的第二增長曲線。幸運的是，格力的現金流足夠健康。2025年上半年，格力電器的經營活動現金流凈額同比大增453.06%至283.2億元，賬面貨幣資金達1223.71億元，是年利潤規模的數倍。充足的現金儲備，使得格力有足夠多的時間和資源去試錯。
相比于格力眼下有沒有第二增長曲線，市場更關心的是，未來有沒有一個人能夠帶領格力找到新的增長點。這就引出了格力時常被討論的第二個話題——接班人的問題。
2025年4月，71歲的董明珠再度全票連任董事長，開啟第五個任期。執掌格力十三載，董明珠的名字已經與格力深度綁定，成為了這家企業最醒目的符號。
對于董明珠的連任，市場上有兩股截然不同的情緒相互碰撞。一方擔心，董明珠年事已高，對市場的敏銳度和判斷力已經無法跟上時代的步伐，如果繼續由她來掌舵，格力恐怕會錯失轉型的良機。
此前，方洪波在被問到接班人的問題時就表示：“人年紀大了認知會退化，慢慢就會讓人討厭，可那個時候自己已經不知道被討厭，甚至還以為大家很喜歡。我一定不會讓自己拖到那一天。”
董明珠是否也有這樣的冷靜和自覺呢？外界并不確定。
另一方則擔憂，董明珠年事已高恐怕很難再次連任，一旦董明珠掛印而去，格力是否還有人能夠扛起大旗。
兩股截然相反的情緒背后，折射出的是董明珠本人和格力強人治理模式的一體兩面。董明珠的強勢和以她為主導的治理模式，既成就了格力，也束縛了格力。
一位二級市場投資者認為，董明珠與方洪波不同，她并不是一個純粹的職業經理人。“她是有情懷的，不像其他職業經理人只把自己當作‘過客’?！痹谶@位投資者看來，董明珠與格力之間，早已超越了普通的雇傭關系，更像是一場使命與認同的雙方奔赴。
她的強勢，背后是對產品質量近乎偏執的追求，是對消費者負責到底的態度。這種強勢帶來了更高的企業效率?！岸髦楹苷?，很多東西她拎得清。企業治理中幾乎沒有多余的人，也沒有多余的事”，該名投資者表示。
但也有人認為，真正優秀的團隊，應在領導者離開之后仍然保持凝聚力、共識和化學反應，而格力長期以來浸潤于濃厚的“董明珠印記”中。盡管這種模式在企業沖鋒期能提升決策效率，長期卻可能帶來決策過度集中、組織依賴性強等隱患。
不可否認，董明珠過于鮮明的個人風格掩蓋了周圍人的光芒。但倘若僅憑其高齡連任，就得出格力“后繼無人”或者董明珠阻礙了格力前進步伐的結論，恐怕也過于武斷。
時至今日董明珠依舊牢牢掌舵著格力，或許并非她不想放手，或者格力缺少將才，而更多是因為，現階段仍然有些事情由她來推動才是最合適和高效的——比如渠道的改革。
行業人士透露，格力近年來在大力推行“直達終端”模式，與當地經銷商合資成立數字科技公司。這種模式的好處在于：一方面，跳過了中間代理商，可以將節省下來的渠道成本讓利給消費者；另一方面，直達消費者后，格力對市場的變化會更加敏銳，對消費者反饋的收集和營銷策略的變化也將更為靈活。
但改革的阻力也很大，畢竟要觸動合作多年的代理商的利益。這件事或許只有董明珠才有足夠多的能量來推動。不管怎么說，這批代理商都是跟隨著董明珠成長起來的，多少要賣其幾分薄面。若是換作其他職業經理人，恐怕就沒有這樣的威信了。
我們無法判斷，格力未來能否找到新的增長曲線。但即便拋開未來的想象空間不提，在不少投資者看來，現階段的格力依舊具有很強的投資價值。
當下，格力的市值只有不到7倍PE，而美的的市值則在10倍PE以上。這是典型的對制造型企業的定價方式。
但在部分投資者看來，格力雖然是制造型企業，但卻是非常輕資產的運作模式——要求經銷商先打款，同時對供應商延期付款。加上格力業務非常聚焦，基礎設施建設早已完善，十幾年來，它幾乎不需要動用自有資金就能維持運轉。
這種模式帶來的好處是，相比于追求規模擴張的美的，格力擁有強得多的現金流能力。一位重倉格力的投資人說得非常直白，“美的是賺利潤不賺現金流，戰線太廣，ROI表現不佳；而格力賺的是實實在在的現金?！庇捎跇I務高度聚焦，格力的資本開支僅占利潤的20%，大部分盈利都能以現金形式沉淀下來。
正是因為擁有強大的現金流，格力才能用高額分紅不斷吸引投資者。2024年，格力推出每10股派現20元的分紅方案，分紅率高達52%，充沛的現金儲備和經營現金流，支撐其股息率超過7%——在震蕩市中，這樣的回報率顯得極具防御價值。相比之下，美的與海爾的股息率都顯著低于格力。
因此，對一些秉持價值投資理念的投資者而言，格力呈現出罕見的高安全邊際與現金流回報組合特征。
一位私募基金管理人分析：“格力一年凈賺幾百億，分紅穩定，估值卻只有6倍多——這相當于市場白送了你一個現金流機器。”低估值與高股息率的組合，特別適合長期復利投資。投資者可以借助分紅再投資，持續積累股權，實現“分紅-再投資-再分紅”的循環?！斑@正是復利投資最理想的狀態?！?/p>
不過，月前格力電器在財報中宣布了中期不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本的“零分紅”計劃，這一決定打破長期分紅慣例。從財務角度看，格力手握超過1200億元貨幣資金，完全具備分紅能力，但公司選擇將資金留存，可能是管理層為長遠轉型預留彈性的戰略選擇，也不排除是應對短期現金流壓力的無奈之舉。
立足長遠，格力確實沒能向外界勾勒出清晰的未來圖景，但值得思考的是，輿論和市場是否過度放大了格力的短期困境，而忽視了其長期積累的技術品牌價值與財務韌性。
在制造業，真正的護城河往往來自于難以復制的技術積累、供應鏈控制與品牌信任——這些恰是格力深耕多年的核心能力。
它的技術壁壘依然堅實，品牌信譽從未褪色，現金流生成能力依然強勁。工業制品、綠色能源這些新業務，或許推進緩慢，但從未停止前進。
它或許不再是昔日那個高速增長的明星，但卻可能成為穿越周期的“制造業諾亞方舟”：不追求最快，但求最穩；不迎合風口，但守住底線。
格力，正站在一個冷暖自知的十字路口。前方是迷霧籠罩的岔路，身后是曾經的輝煌與爭議。
它不必被神化，也不該被矮化。褪去輿論的濾鏡與偏見，它始終是一家真實的公司——有它的瓶頸，也有它的壁壘；走過彎路，也有始終如一的堅持。
2025年中的“零分紅”決定，打破了過去長期分紅的慣例。這一舉動，或許是在斂住鋒芒、儲備戰略彈藥；又或許，只是它主動調整節奏，為應對更深刻的產業變革騰出空間。
看好者，相信其技術底蘊與現金流實力；看淡者，則憂慮其單一依賴與治理隱憂。雙方觀點對立，卻共同勾勒出格力當下的真實輪廓。
它需要證明的，遠不止是在空調主業之外開辟出第二戰場；更深層次的考驗，在于能否構建起一個不再依賴個人英雄、能夠自主穿越周期的現代企業體制。
沒有人能替時間回答所有問題。市場的爭論、投資者的疑慮、轉型的陣痛，都需交由未來評判。但有一點可以確定：格力真正的價值，不在于它曾經是誰，而在于它正在選擇成為誰。
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