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1月29日，亞馬遜宣布終止對iRobot的收購，掃地機器人行業里面最大的一筆收購案隨即告吹。盡管這筆交易從最初的17億美元降到了14億美元，但在歐盟的反壟斷鐵拳下，世界上最大的電商平臺與掃地機市場份額最大的企業之間的“聯姻”最終畫上了休止符。
市場對于這次失敗的并購并不意外。早在1月上旬，就有媒體報道稱歐盟或將不會同意批準亞馬遜對iRobot的收購，理由是“這可能會限制掃地機器人、吸塵器市場的競爭”。
一位清潔電器行業專家告訴雷峰網，作為世界上最大的電商平臺，亞馬遜在全球擁有著絕對的渠道優勢；iRobot則是掃地機器人的“鼻祖”，其Roomba堪稱是掃地機器人的代名詞，在全球市場擁有超過50%以上的市場份額。一旦亞馬遜并購成功，相當于“既做裁判又做選手，會限制其它企業的市場競爭。”
事實上，歐盟尚未作出最終的裁決，亞馬遜仍然有機會進行申訴。不過，亞馬遜已經決定停止這筆交易。兩家公司在一份共同聲明中寫道，該收購計劃“沒有辦法獲得歐盟監管批準，阻止了亞馬遜和iRobot一同前行”。
另一位清潔資深人士表示，亞馬遜主動停止收購iRobot，并未等到2月14日歐盟的最終裁定，表明亞馬遜本身也不再看好這個標的。從業績上看，iRobot近幾年的財務狀況一直不樂觀，其掃地機市場占有率持續下滑，面臨來自中國廠商的強烈競爭。
并且，受宏觀環境影響，亞馬遜在過去一年開展“瘦身”運動，裁掉了很多不賺錢的業務，所以停止這筆收購在情理之中，盡管為此需要支付一筆高達9400萬美元的“分手費”。
從二級交易所的數據也可以看出市場對于這次聯姻失敗的態度：過去一周時間里，iRobot股票大跌20%以上，而亞馬遜的股價則大漲近8個點。這意味著亞馬遜表面看似輸了，實則贏得盆滿缽滿。
對于iRobot而言，最為難受的不是交易告吹，也不是股票大跌，而是其掃地機市場的基本盤持續被來自其他廠商蠶食，來自中國的競爭者正在攻破自家的北美后院。
從“掃地機鼻祖”到如今四面楚歌的境地，iRobot這二十年時間，似乎走完了一家大公司的路徑：開辟新市場，花費十數年成為絕對霸主，接著進入瓶頸期，現在只能眼睜睜看著別的企業后來居上，自己逐漸走向沒落。
iRobot的遭遇不禁讓人唏噓，但同時也拋出一個問題：昔日霸主節節敗退，iRobot到底做錯了什么？
時光倒回近十年前——2014年，彼時iRobot風頭正盛，吞下了當時過半的全球市場份額，牢牢把控著北美市場的話語權，幾乎打遍無敵手。
2015年，iRobot的創始人兼CEO科林·安格爾就放下豪言壯志：“除了美國以外，未來5年之內中國將成為iRobot第二大市場”。此后常常能看見其在中國活動的身影，準備在中國市場大干一番。
其實，這并非iRobot第一次吹響進軍中國市場的號角。
早在2011年，iRobot就曾與國內科凡達智能進行合作，后者作為iRobot的獨家總代，在國內銷售Roomba系列產品。
不如人意的是，iRobot系列產品雖然成功登上大陸15個電商平臺和500多家實體終端，銷量卻始終沒能跑起來，水花平平。
多位熟悉iRobot的業內人士向雷峰網分析，這一次的失利是有原因的。
首先，當時國內市場發育不成熟，需要時間和成本去教育消費者接受掃地機這一新事物，難度較大。
其次，iRobot的售價高昂，令人望而卻步。Roomba 570于2007年上市，價格在1000美金以上，6年后該品進入中國，售價高達3000+元，而且還常搞“數量有限”的饑餓營銷。
iRobot創始人科林曾在2014年表示，iRobot絕不會打價格牌，追求低價位并非他們的市場戰略。原因在于，iRobot前期投入太大，一款產品往往投入一兩億美金，因此需要高客單價來填補巨大的研發投入。但在當時，國內市場消費能力并不足以支撐起類似的科技消費品。
最后，iRobot 營銷渠道重線下而非線上，線上投入不足，沒有抓住互聯網興起的機會。結果就是整整五年，iRobot在科凡達的代理下遲遲沒有大規模打開中國市場。
考慮到中國將是日后重要的戰略市場，失去耐心的iRobot直接砍掉了中國大陸總代科凡達，準備親自出山，勢要給市場下點硬功夫，賭未來五年內iRobot會翻盤。
于是，2015年，iRobot迎來第二次進軍的號角。
礙于軍工背景所帶來的諸多不便因素，iRobot開始做減法，將軍事合同部門（iRobot Defense & Security）單獨切割為Endeavor Robotics，此后iRobot就專攻家用機器人。
瘦身成功的iRobot，本該是長驅直入中國大陸市場，但奈何又頻頻犯錯，錯失了很多機會。
營銷策略老套，錯失新媒體機遇
在營銷策略上，iRobot就犯了第一個錯——沒有抓住掃地機的科技屬性進行推廣，也沒有因地制宜選擇最合適的營銷平臺。
當時負責iRobot全球運營與供應鏈的人是Oscar，也是iRobot的二號實權人物。在2008年加入iRobot前，他曾在消費品巨頭寶潔工作了十年。
順理成章地，Oscar聘請了曾在寶潔工作多年的前同事Kelly Zhang擔任中國區總經理，負責中國區銷售。但以Kelly zhang為主的中國區團隊欠缺科技消費品的營銷經驗，幾乎原封不動地照搬了寶潔系的一貫打法，花了大量的資源用于投放電視廣告，而忽視了新媒體的作用。
熟悉iRobot的羅海告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，掃地機不同于個人護理產品，其帶有顯著的科技屬性，iRobot對新媒體平臺的忽視，直接讓其錯過了那些對科技最為感冒的城市中產，未能有效觸達實際消費者。
此外，iRobot也錯過了中國電商這輛迅速騰飛的快車，反而是科沃斯抓住了時機，一躍而起。
2011年，淘寶商城剛從淘寶拆分出來，取名天貓，鮮有品牌愿意入駐。為了改變這一局面，天貓主動扶持小品牌，找到了科沃斯，并給了很多流量。
科沃斯做了陀螺儀導航的產品之后，立馬簽下鐘漢良（2016年）做代言人，把產品推向市場。此時的天貓已經崛起，當年雙十一科沃斯拿到了天貓家電類銷量第一。緊接著，科沃斯繼續乘勝追擊，2018年又推出了一款VIO技術路線的產品DJ35，3月就進入了天貓預售，最終總銷量達到接近100萬臺。
盲目自大，給了國內玩家彎道超車的機會
在渠道上碰了一鼻子灰的iRobot，很快又嘗到了第二個失誤所帶來的苦果——對專利的忽視，以及對對手的輕視。
iRobot軍用背景出身，積累了豐富技術，掃地機Roomba可以說是其技術降維后推出的產品。事實上，iRobot也格外注重技術保護，曾在2017年就利用專利保護將11家競爭對手（其中3家為中國公司）驅逐出北美市場。
但2015年以前iRobot從未在中國大陸申請過專利，僅在香港、臺灣等地申請了，結果這片大陸空白就為國內玩家留下了學習空間和追趕機會。
加之中國大陸從2014年起就一直有在為iRobot做代工，產業基礎和制造水平在不斷縮小。
石頭剛起步時就特地去拉了上海赫比的投資，正是因為赫比是 iRobot 的代工廠，也是小米供應鏈里唯一有做掃地機經驗的廠商。
此外，在技術上一度叱咤風云的iRobot，免不了“arrogant”（自大）的毛病，包括iRobot此前的CTO Paolo Pirjanian都這樣認為：中國企業還做不出掃地機。
說起來，iRobot還算是石頭的“救命恩人”。
石頭第一次面臨破產時，就卡在硬件關上——齒輪箱成了最大攔路虎。沒有經驗的石頭團隊兜兜轉轉干了半年，愣是快把1500萬經費燒完了，齒輪箱也沒個影。
無奈下，石頭轉而尋求與力嘉的合作，讓后者供貨。力嘉是iRobot的供應商，在生產齒輪箱這塊非常嫻熟，不過力嘉與iRobot簽有排他協議，與其他企業合作需要得到iRobot的首肯。
當力嘉跑去詢問iRobot是否能和一家中國企業合作時，得到iRobot的回答是——同意。
很快，石頭憑借搭起來的供應鏈，2017年便揚帆出海，沖擊著iRobot的海外市場份額。
iRobot的輕視，無形中為自己培養了眾多勁敵，親手將自己送入了被動境地。
正如劉慈欣在《三體》里提到的，“毀滅人類的不是無知和弱小，而是傲慢”。
直到2019年， iRobot 董事會才終于重視中國區的種種問題，開始新的變革，從摩托羅拉招了一批具有科技背景的人，換掉寶潔系員工。隨后，原二號人物Oscar離職，中國區總經理Kelly Zhang也緊隨其后，離職iRobot。
iRobot兩次試圖在中國市場的山頭安營扎寨下來，卻總是不得其法，搞得灰頭土臉。
不僅如此，iRobot的北美大本營又出現大盤回縮，雪上加霜。2021年，iRobot 首次出現虧損，2022年全年虧損2.8億美金，2023年在三季度就已經虧了2.4億美金。一位券商從業者告訴雷峰網，iRobot一年收入規模在十幾億美金，如果按目前每年2～3億美金的節奏虧損，公司很快就會虧沒了。
iRobot的下坡路不是一朝一夕就走完的，而是不斷地疊加失誤，導致在錯誤的路上越走越遠。
如果說營銷和渠道的失誤還有機會扭轉，那死磕視覺路線和產品定位的失誤，是iRobot節節敗退的根本原因。
憑借著早期研發投入和技術積淀，iRobot 在技術端上具有明顯的先發優勢。
2010年，激光和視覺導航技術開始不斷涌現，掃地機的智能化日益精進。一直以來，iRobot始終堅持在技術領域深耕，尤其是不斷打磨視覺導航方案。但該方案對光線和環境依賴較大，復雜環境里掃地機可能會“休克”，技術路線難度極大。
iRobot是視覺導航的堅定擁護者，同時也是業內視覺導航的天花板。
業內人士周丹向雷峰網表示，國內掃地機走視覺導航路線的，很難做到像iRobot那樣，一個攝像頭既能做定位，又能做識別，還可以避障。
視覺導航方案存在技術壁壘，如果正面跟iRobot硬剛，那國內企業難有出頭之日。
因此，國內企業很明智地選擇了“曲線救國”，采用了激光導航+各類傳感器的路線方案，并且迅速迭代，不斷優化導航技術。
2016年，石頭科技率先推出了性價比極高的激光導航掃地機器人，一炮而紅。接著，科沃斯也采取了VIO（Visual-Inertial Odometry），即“視覺+慣性”的里程計（前端）的方案，并搭載在DJ35產品上，銷量超過30萬臺。
這時，一直死磕視覺導航的iRobot就陷入了一種尷尬的境地：進則難以一時半會攻克視覺技術難題，退又不愿調整路線，改用激光導航；整個公司陷入進退兩難的窘境。
如果說技術路線之爭是一次艱難交鋒，那么產品功能的滯后，則是iRobot變相將市場拱手讓人了。
不同于北美市場，中國市場里“先掃后拖”是基本需求，但iRobot始終堅持著“掃拖分離”的理念，認為很難同時兼顧掃拖雙功能，因此iRobot分別推出了掃地機器人Roomba、洗地機器人Scooba和擦地機器人Braava。
這一認知，就讓iRobot與中國消費者失之交臂。人們大多難以接受掃地一把、拖地一把，嫌麻煩，掃拖一體目前已成為中國掃地機器人主流產品的主打功能。
另一方面，近年來iRobot在產品業務上不斷拓新，投入了大量資金研發新業務，試圖補足產品矩陣，以撬動第二增長曲線。
但新產品的市場表現一般，大量的研發投入未能盡數收回，反而讓iRobot財務狀況收緊。
例如，iRobot 做了5年割草機，曾推出割草機器人Terra，但該產品沒有引起什么聲量。熟悉iRobot的王新向雷峰網表示，iRobot投入了5年的研發，采用UWB的方案，但最終因為穩定性、可靠性問題，沒有大規模量產。最后，割草機業務也不得不放棄。
如今，石頭、科沃斯、追覓等國內品牌已經殺到了iRobot的后院，iRobot面臨著一次嚴重的挑戰。
在產品更新上，國內企業的產品迭代速度非常驚人，幾乎每個季度都會推出新的產品。相比之下，iRobot平均一年半才出新一次，速度并不快。一位業內人士告訴雷峰網，iRobot由于軍工企業出身，自身沒有那么重視產品更新，也沒太留意中國品牌的沖擊，結果就是現在中國品牌的產品要比iRobot領先了兩到三代左右。
該業內人士表示，2021年，全能型基站掃地機在國內就已經火爆了，但是2023年海外才逐漸興起。從市場端角度看，國內市場是全球領先的，“iRobot在技術端上已經幾乎沒有優勢了”。
正如馬克·吐溫所言：“讓你陷入麻煩的不是你不知道的事情，而是你知道的事情并沒有確定發生。”
這場收購未能真正談好并落到紙面上，沉甸又迷蒙的陰云再度籠罩在iRobot上空。
業內人士周丹向雷峰網表示，這場收購對亞馬遜影響不大，但對iRobot卻是至關重要。
“如果沒有下一個接盤者，iRobot的處境將岌岌可危，因為它難以再從產品端去打出更有競爭力的產品，這需要重新調整技術、供應鏈等，將是個大工程。”
對于iRobot而言，如今的局面并非不可挽回，其在歐美市場的品牌影響力仍然存在。但在中國品牌出海的強勢猛攻之下，iRobot也需要開始新的變革，用技術更好、功能更全的產品來扳回劣勢。
可以預見的是，伴隨著國內掃地機器人企業不斷出海，國內品牌與iRobot之間的拉鋸戰將持續下去。這場攻防戰，在亞馬遜宣布停止對iRobot的收購時，就已經全面打響。雷峰網雷峰網
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