<mark id="oztn4"></mark>
0
| 本文作者： 高秀松 | 2023-09-22 17:54 |
2017年7月3日，普渡設(shè)計的第一代歡樂送機器人獲得了德國「紅點最佳設(shè)計獎」，在參賽的全球5500件產(chǎn)品中，中國內(nèi)地僅有13家企業(yè)的作品獲此殊榮。此時的普渡剛剛開始起步，6月完成了pre-A輪融資，在那個資本喧囂的AI浪潮時段，一兩千萬的融資額度顯得平平無奇。
一個月后，普渡的官方郵箱收到了一封來自奧地利的郵件。由于是德文，普渡團隊把郵件全文粘貼到谷歌翻譯，這才了解到，奧地利的一位華人代理商看了歡樂送機器人的報道，對此很感興趣，發(fā)郵件咨詢?nèi)绾钨徺I機器人。
為了達(dá)成這筆交易，普渡科技CEO張濤特地安排了一名銷售全程跟進。終于，在2019年初，十?dāng)?shù)臺歡樂送機器人順利送到了奧地利的客戶手中，普渡完成了海外的第一筆訂單，命運的齒輪由此開始轉(zhuǎn)動。
2017年，普渡只有一個銷售部門，團隊大約10人，負(fù)責(zé)國內(nèi)外所有業(yè)務(wù)，僅有1～2人負(fù)責(zé)出海。這個時候普渡的主力仍然放在了研發(fā)，以及國內(nèi)市場的拓展上。
但伴隨著海外業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，一兩個人顯得力不從心。并且，海外業(yè)務(wù)掛靠在以國內(nèi)銷售為主導(dǎo)的銷售部之下，話語權(quán)低，而且國內(nèi)銷售政策并不適用于海外，導(dǎo)致無法提高國際業(yè)務(wù)的擴展效率。
于是在2020年4月，普渡正式成立國際銷售部門，與國內(nèi)銷售部門平級，由張濤親自掛帥，整個team也增加到了近40人的規(guī)模，從散兵游勇變成了一支正規(guī)軍。
此時的普渡，將海外市場分成三類。
第一類是歐美日韓這類發(fā)展水平較高、缺勞動力、付費意愿高的地區(qū)，屬于海外市場的重心；第二類是中東、東南亞等有一定購買力但需求相對薄弱的地區(qū)；第三類則是次發(fā)達(dá)地區(qū)，購買力很弱，只有極少數(shù)客戶愿意購買。
在這個戰(zhàn)略下，這支將近40人的團隊，像蜜蜂一樣在海外各地四處開花，足跡遍布五湖四海。跑了接近一年，銷售業(yè)績增長了不少，卻也出現(xiàn)了新的問題。
雖然普渡在前一次變革中，將前端銷售組織分離出來，但整套支撐部門的組織結(jié)構(gòu)是圍繞國內(nèi)市場搭建的，很難給國際銷售部門提供支撐。而且，這種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，各部門處于平級狀態(tài)，很容易出現(xiàn)部門之間相互不對付，資源難互通的局面。
比如，國際銷售部門需要招聘具有海外銷售甚至本土化人才，但重心在國內(nèi)的HR部門，很難招聘到合適的海外人才。而除了銷售，財務(wù)、法務(wù)、供應(yīng)鏈、售后業(yè)務(wù)也要專業(yè)的團隊來提供服務(wù)。
鑒于此，2021年6月，普渡迎來了又一次組織調(diào)整，正式成立了國際業(yè)務(wù)部。普渡從原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，形成了國內(nèi)、國際兩大事業(yè)部，每個事業(yè)部都有對應(yīng)的職能部門作支撐，并為自身的銷售業(yè)績負(fù)責(zé)。
這次調(diào)整給海外業(yè)務(wù)帶來了極大影響。此前，缺少支撐部門的國際銷售部，雖然能拿下訂單，但在政策、售后等方面一直被掣肘，很難給海外代理商提供本土化服務(wù)；新的國際業(yè)務(wù)部在職能部門的支撐下，不僅可以在當(dāng)?shù)亟M建團隊，還可以靈活調(diào)整銷售政策，從而提高組織運作效率。
以日本市場為例，在變革之后，普渡加大了對日本市場的擴張力度。2021年底，普渡通過代理商 DFA 拿下了第一個大KA客戶——日本第二大餐飲企業(yè)云雀的3000臺貝拉訂單，這是有史以來商用服務(wù)機器人出海的最大規(guī)模訂單之一。
不止云雀，普渡又陸續(xù)拿下了日本第一大餐飲連鎖Zensho（泉膳）、薩莉亞、松下等品牌，合作規(guī)模上千臺。截至目前，普渡在日本市場累計出貨量超過7500臺，日本也因此成為普渡海外業(yè)務(wù)中收入最大的市場，貢獻(xiàn)了近30%的營收。
在香港市場，據(jù)香港最大綜合媒體《香港01》報道，普渡在當(dāng)?shù)氐牟蜋C器人市場占有率達(dá)到95%，合作伙伴包括大家樂、但馬屋、海港酒家、明星酒樓等品牌。
張濤告訴雷峰網(wǎng)，這些訂單已經(jīng)陸續(xù)交付完畢，并且普渡又?jǐn)U展了新的地區(qū)客戶，預(yù)計整體出貨量以及營收將穩(wěn)定增長。這“得益于充滿韌性的組織，和出海的本地化”。
“Globalization is localization.”
張濤認(rèn)為，做好to B業(yè)務(wù)的前提，是做好本地化。“一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品想無差異賣給其他國家并不現(xiàn)實”，這種只能叫對外貿(mào)易，而不叫出海。出海不是賣標(biāo)品，而是產(chǎn)品、品牌以及服務(wù)，這與本地化密不可分。
在產(chǎn)品層面，基于文化、地理環(huán)境的差異，不同國家、地區(qū)對機器人的需求并不一致。比如日本市場青睞卡哇伊的機器人，而香港市場由于餐廳面積較小，餐桌之間的過道很窄，需要小巧的機器人。
據(jù)此，普渡在設(shè)計貝拉時，將貝拉的頭部設(shè)計為貓耳朵，而且在人機交互時會表現(xiàn)出多種表情，聲音也采用小孩子可愛的發(fā)聲，并且針對日本市場設(shè)計了櫻花、和服等皮膚。在一些特殊場景，比如海底撈，貝拉還可以為消費者演唱生日歌。而在香港市場，普渡則推出了體積更小的“葫蘆”。
品牌及服務(wù)層面，實質(zhì)是組織的本地化。
“本地化意味著要符合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化去做事，一支熟悉市場的團隊非常重要。”張濤表示，銷售、售后等都需要本地人參與，因為純國內(nèi)的人對當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫夂涂蛻絷P(guān)系沒那么深刻，如果全是本地人又會與企業(yè)文化有g(shù)ap。最好的方式是中西結(jié)合，但要找到這種懂市場又懂企業(yè)文化的本地人才非常之難。
對于中國公司而言，出海找到本地人才并進行有效的管理一直都是難事。特別是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，無論是在跟大公司在人才市場上的競爭還是自身把控節(jié)奏和規(guī)模就更難了。
就這個難題，張濤認(rèn)為，本地化應(yīng)該建立在對當(dāng)?shù)厥袌鲇凶銐虻恼J(rèn)知，比如應(yīng)該做什么樣的客戶和行業(yè)，想清楚需要什么樣的渠道體系和人才。在此基礎(chǔ)上，搭建組織做本地化。
“但一件事情不可能準(zhǔn)備100%才開始，50%就可以開干了。”張濤告訴雷峰網(wǎng)，固然這會導(dǎo)致許多問題，但“不動不會有問題，卻也不會有業(yè)務(wù)”，先動起來，有問題再解決問題，管理本身就是在動態(tài)中尋找平衡點。
過去幾年，普渡花了大量時間在組織與產(chǎn)品，以及出海本地化建設(shè)上，這可以視為「內(nèi)功」。在此基礎(chǔ)上，普渡在「外功」——銷售政策方面，也進行了很長時間的摸索。
To B 渠道為王是萬古不變的真理。
對于to B創(chuàng)業(yè)公司出海而言，自建團隊搞直銷，無異于飛蛾撲火：首先要花費大量成本組建團隊及建設(shè)，其次是倉儲、運費、售后服務(wù)等流程成本高居不下；然后直銷團隊與代理商搶單形成競爭，擾亂客情關(guān)系，導(dǎo)致難以商量，甚至活活拖垮公司。
“普渡在全球范圍內(nèi)都走渠道模式。”張濤告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，從2020年4月組建國際銷售部開始，普渡在海外不做任何直銷，只與代理商合作。
而普渡的海外業(yè)務(wù)在銷售模式上經(jīng)歷了三個階段。
第一階段：從2017年開始有第一筆訂單開始，到2020年正式成立國際銷售部。這個階段普渡的海外業(yè)務(wù)雖然多點開花，但交付的量很小，海外銷售也并不成體系。
第二階段：從2020年2023年中，普渡在單個市場進行了縱深拓展，比如日本市場，通過一些優(yōu)質(zhì)代理商，拿下不少餐飲行業(yè)的大KA客戶，開始大批量交付送餐機器人，銷售逐漸規(guī)模化。
第三階段：進入“總代-分銷”時期。
普渡對總代-分銷模式的探索始于2020年。
2019年，韓國VD公司開始代理普渡的產(chǎn)品，當(dāng)年就實現(xiàn)了不錯的銷量。2020年，VD公司正式成為普渡首個國家級總代。合作后，VD和普渡一起發(fā)展，從不到10人的公司到150多人。如今，韓國市場已成為普渡在全球的第三大國家市場，2022年整體營收超過千萬美金。
至于為何要走“總代-分銷”模式，張濤表示，這樣便可以形成多方共贏的局面：一二級代理商少了管理成本，總代收取規(guī)模效益，終端客戶獲取更好的售后服務(wù)，普渡則能夠?qū)崿F(xiàn)更大規(guī)模的出貨。普渡已經(jīng)在韓國這個規(guī)模較小的市場成功驗證了總代-分銷模式。
從另一個角度看，售后服務(wù)費是to B業(yè)務(wù)的另一大利潤中心。“總代-分銷”除了能夠?qū)崿F(xiàn)批量出貨，也更有利于建立起立體化的售后服務(wù)體系，在為客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)時，收取規(guī)模化的服務(wù)費用。
但這個模式并不適合所有的出海企業(yè)，因為每家公司所處的發(fā)展階段不同。直到如今，時機合適，普渡才開始做總代分銷，實現(xiàn)“從點到線、由線及面”的蛻變。這也幾乎是所有to B創(chuàng)業(yè)公司出海的必經(jīng)之路。
“我們在不斷摸索，也走了一些彎路，但堅持了下來，并且取得了成功”，張濤表示，每一步要比之前更扎實、更穩(wěn)健。
在普渡深圳總部，有一個大約200平米的展廳，陳列著普渡從2016年至今的所有產(chǎn)品。展廳旁邊是工作區(qū)域，二者之間用一堵由數(shù)面戰(zhàn)旗構(gòu)成的「旗墻」隔開，
戰(zhàn)旗上寫著普渡的公司文化準(zhǔn)則：發(fā)明家精神、客戶為中心、第一性原理、追求極致...
張濤告訴雷峰網(wǎng)，這些準(zhǔn)則總結(jié)起來就三點：產(chǎn)品做好、矩陣做全、渠道搭好。
追求極致即做好產(chǎn)品，這是核心競爭力；發(fā)明家精神就是持續(xù)創(chuàng)新，做出更多更好的產(chǎn)品，比如清潔CC1和SH1，這是增長曲線；以客戶為中心即是做好渠道，把渠道當(dāng)客戶服務(wù)，讓渠道服務(wù)好客戶。
“有更好的產(chǎn)品，把利益鏈條疏通，讓多方參與，實現(xiàn)共贏，才能做大做強。”
這本質(zhì)上歸結(jié)于to B業(yè)務(wù)的第一性原理：產(chǎn)品和服務(wù)。
普渡的出海雖然算不上教科書級別的經(jīng)典案例，但也為其余的企業(yè)提供了借鑒經(jīng)驗。尤其是在機器人產(chǎn)業(yè)非常發(fā)達(dá)的日本，普渡做到了服務(wù)機器人細(xì)分領(lǐng)域的TOP，這并不容易。
“普渡有幸開了個好頭，會持續(xù)鞏固優(yōu)勢、推陳出新”。張濤告訴雷峰網(wǎng)，普渡并不是唯一，越來越多的機器人企業(yè)正在出海，成為“中國智造的新名片”。
雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
