<mark id="oztn4"></mark>
0
作者 | 肖漫
編輯 | 李帥飛
又是一年雙 11，各大手機廠商剛剛結束了一場鏖戰。
在這場因電商而起的“手機大戰”中，線上渠道被默認為是主戰場——但對于小米來說，今年的雙 11，不僅僅是一場線上之戰，也是一場線下 “新零售” 的戰役，當然更是小米檢驗其新零售模式是否跑通的關鍵一戰。
事實證明，大戰告捷。
據小米官方數據，在雙 11 期間，全國小米之家銷額同比增長 102%，其中手機品類銷量同比增長 113%——可見，在 "新零售" 的全新布局下，小米線下呈現出了蓬勃的生命力。
恰如在十年前通過互聯網模式 “如鯰魚般” 打破了智能手機市場的格局，如今，以 “新零售” 為核心思路，小米的 "鯰魚效應" 在線下市場再度重演。
什么是小米的 “新零售”？
簡單來說，新零售就是小米自去年以來對線下模式一次全面的調整，從選店、管理、貨物分配等全鏈路的調整；用盧偉冰的話說，這是“用電商的思維做線下，全鏈路數字化”。
小米最新公開數據顯示，截至 10 月底，小米線下門店已經突破 10000 家，其中近 8000 家是近一年的時間里開設。
不難看出，小米線下店正以瘋長的態勢進駐著 OV 的強勢腹地——線下。
“中國線下是一個‘易守難攻’的市場”，一位小米內部高層人士向雷鋒網感慨道。從手機線下市場局勢來看，華為 OV 顯然已經具備了足夠的先發優勢，甚至是獨立后不斷發力的榮耀也憑借其渠道商的基礎支撐下快速起勢。
反觀小米，雖然在 2015 年就開始線下布局，但顯然傳統模式并不適合小米，當時小米將互聯網模式落到線下也得不到大基建、電商下沉的支持。所以在全行業看齊OV，發現財富密碼學做線下的時候，小米并沒有實質性的擴張線下。
2020 年，小米線下迎來一個重要轉折點。
雷鋒網從內部人士知悉，2020 年，小米全力加碼線下；更重要的是，小米還在大量線下渠道調研之后，通過對河南手機零售市場的考察，總結出了一套 “河南模式”——即簡化業務模式、簡化組織結構、簡化業務動作。
基于這個模式，小米全面啟動了線下渠道改革，將原來四種主要線下渠道業務模式（小米專營店、小米授權店、小米專賣店和小米之家）縮減至兩種，即在城市商圈開設小米之家品牌店，在鄉鎮地區開授權店。
按照小米的規劃，線下渠道的開店模式將按照“一市兩商多店，一縣一商兩店，一鎮一店”進行。在盧偉冰看來，這才是符合未來渠道模式的演變和小米自身戰略發展的渠道模式。
“未來消費者是一站式的全場景體驗購買”，盧偉冰表示，而從小米的業務體系來看，其手機、AIoT，甚至是未來的汽車正是在構建全場景方向。
除了對全品類品牌店的強調，小米線下改革的另一重點在于下沉市場。據小米官方數據，小米線下店的縣級覆蓋率已超過 80%，接下來將往鎮級進一步下沉。
不過，分散的鄉鎮市場其實是一塊難啃的骨頭，這些區域多是熟人經濟占主導，對本地資源具有強依賴性；這也意味著“一刀切”地將渠道改革成自有專賣模式并不實際。
由此，小米在鄉鎮地區保留了授權店模式。
“小米的專賣模式和授權模式在新零售的邏輯是一樣的，是一套模式貫穿城市和農村下沉市場”，盧偉冰表示。而他所提及的一致性，包括了門店設計陳列、小米倉庫自動配貨、同一套零售通系統……
按照小米的規劃，小米將在縣級市場開設 1000 家小米之家，在鎮級市場開設一萬家店線下店。
截至目前，小米之家城市市場的覆蓋率已達到 97%，縣城覆蓋率達 81%，鄉鎮則是剛剛開始，覆蓋率僅有 4%，成為明年線下發力的重點。
渠道改革僅是線下布局的一環，鋪好了管道，如何進行連接，快速“通水”實為關鍵。
從小米改革的成效來看，其硬件性價比策略并無改變，硬件毛利依然不高，而線下門店之所以能夠快速擴張，在于新模式帶來的效率。
改革后的渠道模式更為扁平化，而這種模式的顯性好處是壓縮了渠道空間，減少了中間環節，隱形的好處則是數字化和執行力，加速提升了效率——這也是區別于 OV 線下模式的一大特色。
首先，在渠道管理上，小米采取“渠道管理與信息管理并重”，以分公司形式，建立與渠道體系配套的管理組織架構，實現“總部一個指令，直達渠道終端”。
另外，在貨物管理上，小米新零售沒有將“付款提貨”這個傳統渠道視為法寶的環節，對比傳統方式“先款后貨”的信用對賭，商家進貨無需按照成本打款提貨，門店的分貨直接由小米工廠直達店面，實現 “端到端” 的貨物分配，減少了串貨、壓貨的問題。商家則拿著小米的返點再進貨，通過提升周轉效率獲得更高回報。
值得一提的是，鄉鎮的授權店的貨權依然在經銷商手上，即采用的是按原價進貨、售后返利 7%的政策。
那么，小米是如何獲得門店數據進行貨物調配？
針對線下店管理，小米在去年推出了兩款新工具——零售通和 POS 系統，結合渠道實現數字化管理閉環。
據介紹，零售通是一款貨物管理 App。于上，線下消費數據能夠實時刷新上傳，實現信息透明化，實時掌握線下經營狀況；于下，小米總部任何一個政策、激勵、動作等也都能夠通過零售通直接觸達門店。
POS 系統則是線下零售商進行進銷存管理以及門店運營管理的 PC 端系統，能夠 PC 端做進銷存管理、月度報表管理等，與零售通數據完全打通，
通過移動端和 PC 端的結合，小米不僅掌握線下點的實時經營數據，而且對用戶留存起到關鍵作用，幫助小米在新零售體系內沉淀私域流量用戶——據了解，這一用戶數已達到 1 千多萬。
基于此，小米線下 CPS 模型已經成型：線下門店作為前臺負責銷售和展示，后端的備貨、物流、安裝等則由小米倉庫進行調配。
在此基礎上，小米進一步提出“銷服一體”概念，讓下沉門店在“銷售”職能外新增“服務”，包含售后服務和增值服務，例如碎屏險、以舊換新、運營商服務、貼膜、消毒等。
從近一年的線下布局來看，小米線下開店勢如破竹。
今年 1 月，千店同開；截至4月底，小米之家數量超過 5500 家；僅僅過了半年，小米之家數量就實現破萬。
但需要指出的是，線下門店數量的增長并不意味著線下銷售以及市場占有率的提升；甚至有聲音質疑稱，相比華為 OV，小米發力線下還存在天然的短板——即手機毛潤率低。
對此，小米不以為然。
一位小米內部人士向雷鋒網表示，小米線下模式屬于“低風險穩定收益”，由于毛利率較低，需要高效率實現高利潤，從直觀感受來看，相比其他經銷模式，小米新零售模式從一開始就吃了啞巴虧。
在小米看來，用電商的思維做線下，看的并不是毛利率，而是 ROI，更進一步細化，是流量、轉化率、客單價、連帶率等指標。
“毛利率其實是沒有價值的，給你放一個名義的毛利率和最后賺多少錢是兩回事”，盧偉冰表示。
盧偉冰指出，從上半年的經營情況來看，其線下 ROI 已達到 34%，這意味著如果一位經銷商拿 100 萬做小米生意，大概率能夠賺 34 萬。
另外，對于線下銷量的表現，盧偉冰在投資人交流會上也作出了解釋。在他看來，零售店需要一個養店的過程，周期大概在 3-12 個月。因此，相比線下店的增長，銷量存在滯后性。
按照小米的規劃，其線下門店的擴張計劃達到 2-3 萬。“未來我們要用三萬家超越友商在線下市場 20 萬家店的覆蓋，用 3- 4 倍的效率差去降維打擊，這是我們最簡單的一個目標”，盧偉冰說道。
而盧偉冰的底氣，藏在 ROI 中。
雖然未來的表現難以預見，但從雙 11 的戰績來看，小米線下改革無疑是卓有成效的——從這一層面，小米“新零售”模式，已經開始跑通了。
總的來看，在近一年多的改革中，小米從“以電商方式做線下”的新思維、“城鄉一致、線上線下融合、銷服一體”的渠道新模式，以及“零售通、POS 系統”的數字新工具等各個環節進行了新零售布局。
對于線下市場，小米已經“由城市深入縣城，再到鄉鎮”，并通過一套數字化模型，發揮線上銷售優勢深入線下店的毛細血管，與線下門店進行深度綁定。
從更深次的層面來看，小米對線下的改革，其實也是對整個銷售體系的統合，將“線上”“線下”進行全面打通，小米成為整個零售環節的數據中心，能夠全面、實時地把控銷售這一環節。
那么， 小米新零售的未來如何呢？
在盧偉冰看來，今天的小米新零售還沒有發揮它的威力——未來小米三萬家店會實現如今它的對手們在線下 20 萬家店的覆蓋，這是小米的基本目標；本質上，這是小米在用新零售的高效率模型大概對手的低效率模型。
從這一層面來看，這是一種降維打擊。
而在雷鋒網看來，小米新零售的本質，實際上是它經過漫長而又曲折的線上和線下探索過程之后、而最終提取出一個符合其企業基因和價值觀的方法論，這個方法論背后有著深厚的理論支撐，但更重要的是基于小米對新零售的一種自信。
正如盧偉冰所言：
所以友商抄的都是我們表面的東西，內核是抄不了的，為什么抄不了？因為價值觀不一樣，商業模式是價值觀的物化，有什么樣的價值觀才能決定什么樣的商業模式。我覺得這是我們最自信的，我們的自信是理論自信和道路自信。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
