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導讀：易到從專車市場的老大哥位置被后來者擠到第四，然后又迅速回到第二。這背后不知有多少人看不到的故事：最大規模的離職潮、數名高管跳槽，多個事業部被迫解散。樂視控股后的易到后雖勢頭迅猛，但此時的易到已物是人非，周航身邊的得力助手紛紛離去，剩下樂視系、阿里系和易到系三方勢力進行內部博弈，周航的實權也漸漸流入其他人手中……
在中關村技術交易大廈 18 樓，每天晚上 7 點后當易到的員工紛紛離開公司時，高管組的工作才剛剛開始。CXO 以及各個事業部的總經理齊聚周航辦公室進行討論，凌晨一兩點在辦公室聽到爭論聲也并不罕見。晚上九點以后，一大群易到車主在中國技術交易大廈下轉悠。
“每到這個時間點，我們都會在中國技術交易大廈附近接到不少單，打車的人都是易到加完班的員工，而在其他地方很難接到單”車主們說到。
這兩個場景的背后正是易到當時遇到的麻煩：資金短缺，用戶流失。
易到在 2014 年 9 月接受 GIC 領投的 C 輪 1 億美金注資后，進行大規模滿減優惠活動，同時成立創新業務部，該部門的工作就是嘗試創造不同的新業務和新產品，易到欲通過這種方式拓寬自己的業務線。
為了獲得更多用戶量，并加快新業務拓展進程，易到在營銷上砸入重金，同時開啟大規模招聘，短時間內員工劇增數百人。
1 億美金放在打車行業說不值一提。正當易到錢燒得差不多時，剛剛吸入快的的滴滴和 Uber 正式開始登上專車舞臺并展開猛烈反擊。在補貼乏力的窘境下，易到辛辛苦苦拉來的用戶開始流入滴滴和 Uber 的口袋中。
執著的周航并未啟動 D 輪融資，他希望靠服務獲勝，而非價格。
然而，網約車行業之前的博弈并非周航想象的如此美好，在補貼面前，用戶永遠沒有感情，也沒任何品牌忠誠度可言。周航意識到問題時，用兩個方式解決問題：
1.通過其他業務為專車倒流
周航試圖從其他新業務為專車業務導入用戶，為此易到推出代駕業務，上線順風車服務、成立公交車事業部，并設立海外事業部，業務分布在海外 30 個城市。
2.著重挖掘企業客戶
周航認為，專車服務的核心用戶應是中端和中高端階層，而補貼大多讓非目標用戶受益，所以在價格策略上從不妥協。同時搭建品牌專車事業部，購進 30 輛特斯拉和多輛高端轎車為企業高端人士服務。拓展大客戶銷售團隊，欲把企業客戶的山頭攻下來。
不幸的是，這兩套組合拳在當時的環境下，似乎并沒有用武之地。
在創新業務層面，代駕市場前后有 e 代駕、滴滴代駕兩大死對頭占坑；拼車市場上的游戲玩家數量已達到兩位數；網約巴士市場光在北京就有哈羅通行、接我、滴滴巴士等對手。要想在這個環境下突圍極其困難。
在企業客戶業務拓展方面雖有所成效，但效率并未達到周航的預期。反觀滴滴，手段更為簡單粗暴，消息人士稱，當時滴滴為微軟創投加速器六期的初創公司每個月贈送四位數的免費打車費用，當天晚上商談，第二天早上打車費就進入賬戶，執行力極強。
此前易到高調宣傳的造車計劃（海易出行）也被迫擱置。
2015 年 5 月中旬，易到各項業務均不太景氣，員工人心渙散。紅底白字的橫幅拉滿易到用車整個辦公室，原本精致的辦公環境和休閑氣氛仿佛一夜之間全體進入抗戰時期，休息區貼上各種標語，橫幅內容全是銷售指標和激進亢奮的文字。
而在政企用車事業部（公交車事業部和企業大客戶部合并而來）總經理張瑋離職后，整個公司離職的雪球越滾越大。易到聯合創始人兼 CMO 朱月怡接手管理政企用車事業部，并計劃一個月內在四個城市開啟 100 條線路，但現實離計劃差的距離不是一點半點，隨后該部門的多數員工跳槽，不到一個月，政企用車事業部的巴士業務全面下線。“如果銷售額達不到去年的 × 倍，要么 ××，要么 ××”，企業大客戶部也頂著非常高的 KPI 壓力，在這之下企業大客戶部總經理肖鵬離職……
緊接著，由于海外事業部的運營成本過高，該部門總經理曾凡波離職，海外事業部也隨之解散。此外，多個部門的人員進行大規模流動，易到聯合創始人兼 CMO 朱月怡也出走創業。2015 年 6 月到 10 月份，原本不到 700 號員工的易到，流出人數超過百人。
而就在此時，市場份額落后于易到的神州專車，在 6 月打出阻擊 Uber 的廣告，雖然該廣告被業界批評，但神州借此耗掉美譽度的同時迅速提高了知名度，并展開大幅優惠活動，神州市場份額劇增。正如上述所說，在補貼面前，用戶似乎并不在意品牌美譽度。易到從最初的專車市場一哥，淪落到第四。
易到眼睜睜地看著自己手中的蛋糕被別人瓜分掉，卻毫無反擊之力。十月份，一條重磅消息砸來，震驚整個網約車行業。
2015 年國慶節的前一天，周航閉著眼睛躺在床上，等待可能決定易到生死的電話：一個告訴他易到與樂視所有協議均已簽署完畢的電話。
易到高級品牌總監胡緒雷回憶到：周航把他拉進一個有著樂視的資本顧問和公關人員的微信群。經過多日準備之后，10 月 20 日，雙方宣布樂視獲得易到 70% 的股權，成為易到的控股股東，
賈躍亭提出一個目標：能不能超過優步，重回專車行業第二？
當時周航內心的想法是“給錢就可以，易到并不缺乏策略和能力。”于是 11 月中旬，易到開始充 1 分送 50，充 100 返 100 等營銷活動，并持續 224 天，共有 653 萬人進行了充值，累計金額超過 60 億元。市場份額一度超越Uber，越居第二。
被樂視注資后的易到雖然一路高歌猛進，但公司內部的派系之爭問題卻日益凸顯。
2016 年 3 月，原樂視控股 CMO 彭鋼空降易到用車擔任總裁，原樂視控股投資副總監孫可任投資副總裁，負責市場、銷售、運營、用戶、生態協同、業務指標達成、人員和組織建設、投融資等工作，其中業界也流傳著“彭鋼才是易到幕后掌門人”的說法。
同期，易到首席運營官盧漢辭職。兩個月后，阿里巴巴農村淘寶中西部大區總經理馮全林加盟易到，擔任首席運營官，同時還帶來了一批與馮全林一同戰斗多年的阿里經理人團隊，如今這些人已成為易到運營管理團隊的核心成員。籠統講，此時的易到已進入樂視系、阿里系和易到系共同掌權的時代。
環顧周航四周，他身邊早已不是原來的那批人，跟隨周航多年的助理尹守華也已離去。周航雖頂著易到 CEO 頭銜，但是權力范圍則成為“總體戰略規劃落實、業務指標達成、人員和組織的管理”，漸漸淡出日常運營。
就在近日，有傳言稱周航已離職，盡管被周航本人辟謠，但隨著與周航一起打天下的人紛紛遠走他處，再加上樂視對易到的掌控權空前加強，不知此時周航的初心相比于 6 年前創立易到時有沒有發生改變。
“讓所有人把私家車共享出來”、“我要推出生而共享、只用不賣、沒有鑰匙的汽車”這就是周航的初心，他的初心并不僅僅是在商業上的成功。航班管家的創始人王江曾這樣評價周航：
周航有他的理想，不僅是商業架構上的理想；他也有情懷，能夠通過設計商業架構讓這種理想情懷施以更多的影響力。他希望在所有的事情上都有更高的影響力，能夠讓他的想法、理念普惠更多的人。
而現在，當周航自己親手造的夢，逐漸成為其他人手中的一枚棋子時，不忘初心的周航是否還會繼續守候在原地？
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