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中企出海行至分岔口，當跨境的優勢不再，“本土化”是多位拉美投資人士不斷重復的關鍵詞。
當大批中國企業到國外落地，其水土不服的情況也愈加明顯。拉美地區關稅和貿易保護主義引發的市場沖擊是一方面，職場文化差異所導致的勞工管理問題，則是這些企業所面臨的最重大的挑戰之一，也是最棘手的問題。
雷峰網(公眾號：雷峰網)鯨犀百人談此前的文章曾提到過，很多出海巴西的華人企業對當地員工非常地小心呵護，不敢得罪員工，也絕對不敢強制員工加班；甚至員工覺得辦公環境不舒服、有噪音都可以起訴公司索賠。
實際上不僅是巴西，中企在墨西哥落地后同樣也會產生勞工矛盾。但不論要經受多少文化摩擦與本地化考驗，對很多中國企業來說，是一個“不得不”的選擇。
美獅物流集團拉美事業部負責人陳子豪目睹和經歷了中國企業出海拉美市場面臨各式各樣的難題。在他看來，中國人和墨西哥本地的團隊協作其實是在于怎么選人、怎么管理的問題。
“管拉美人肯定比管中國人難得多，和拉美人共事需要更長的磨合期，但是用一些先進的管理辦法，給他們定好規則、設計清晰的晉升通道，管理他們也沒有那么難。有很多基層員工天然就是拉美人的心態，及時行樂，一發工資就出去玩不上班，但同時也有很多員工是勤奮的，他們有一定的職業素養和職業道德。”
2021年，投行財務顧問出身的陳子豪轉投美獅集團，從投資、開拓拉美市場到管理本土團隊，不斷轉換自己的角色。美獅是一家跨境物流和全球倉儲服務企業，為美客多、亞馬遜、SheIn、Temu等跨境電商平臺承運，也攬括國際海空運、海外倉、清關、快遞等多項業務。
本期雷峰網鯨犀也和陳子豪聊了聊企業出海的思考與解法，聽他講述拉美市場的人、商業、政商關系、行業變化、管理要素。他認為，企業應倡導本土化策略，但并非所有中國企業都能有效實施具體的本土化運營，因為每個行業都有其獨特的本土化路徑和方法。此外，拉美物流行業具有較高的資源依賴性，新入局者面臨較大挑戰。從電商角度來說，有些賣家在美國賣得好，但不一定在墨西哥也能賣得好。
以下是對話美獅物流集團企業發展總監兼拉美事業部負責人陳子豪的具體訪談內容，雷峰網鯨犀做了不改變原意的編輯和整理。
拉美人的心態是及時行樂，管理跨國團隊要有竅門
鯨犀：為什么2021年來到美獅？很多人會認為物流行業特別累，為什么會想要進入這個行業呢？
陳子豪：我最早是在美國做跨境并購的。2016年回到國內開始做一級市場的融資，當時以財務顧問的身份參與了跨境物流、國內物流和供應鏈領域融資。2021年我協助美獅做了一輪融資，當時感覺美獅團隊和別的團隊很不一樣，大家非常接地氣，做事情很踏實。
那幾個月時間里，我都是和創始團隊、中層打交道，發現他們的風格跟創始團隊是一脈相承，很多同事已經配合了10年以上，兩位創始人也已經搭檔了18年，非常難得。從那個時間點看，拉美處在新興市場的早期階段，很多基建完全不成熟。
美獅起家的時候還沒有拉美的跨境電商， 2018年我們去拜訪阿根廷美客多的總部，分享中國市場、中國的供應鏈、亞馬遜的中國賣家成功案例，邀請他們來開拓中國市場。2019年，美獅協助美客多在珠海辦了第一場招商會，那一年美獅幫他們招了600多個賣家，當時完全就是先拓商流，然后才有了賣家、平臺、物流。
也是那時，我看到了拉美地區作為新興市場的潛在機會， 2019-2020年時，除了早期做歐美的頭部玩家，很多跨境電商的物流企業基本沒有海外布局，大部分做小包的企業都是在國內，用海外第三方資源來做。
美獅當時融資的目的就是為了做拉美地區的本土化擴張，把當地的履約環節轉換成深層次的自營，改善服務水平、服務效率和運營效率。所以當時看到美獅的團隊和未來目標，我認為這家公司的發展規劃非常清晰，且具備了跨境物流企業的核心競爭力，后來融資結束之后，創始人邀請我加入，我就過來了。
鯨犀：一開始進入物流行業有不適應嗎？
陳子豪：我自己的角色是發生了很大的轉變，以前作為投行財務顧問，雖然是給企業的創始人出謀劃策做一些事情，但其實都是站在外面往里看的視角。到后來，變成自己親自下場到企業里面去做很多業務，這個過程中，你會發現你站在外面看，不管你把商業模型、財務模型做得有多精妙，都跟自己親自去干完全不一樣。
只有自己做過才知道這里面的坑在哪，核心的資源稟賦是什么；到底要怎么去招人，搭一個什么樣的團隊。業務上要解決什么樣的問題，怎么做風控，從業務到財務、法務、稅務上要怎么做綜合考量。我覺得我很幸運能有一個機會去做這些事情，也得到了創始人、合伙人、同事的很多幫助，他們在這個行業里有非常豐富的經驗。
鯨犀：開拓拉美本土化會特別難是嗎？當時有多大的團隊在墨西哥那邊？
陳子豪：是的。拉美是一個非常難啃的市場，剛開始做的時候，語言的壁壘就是一個很大的難題。比如那邊很多地方都是講西語和葡語，英語其實是不太常用的，早年的時候市場上也沒有那么多語言人才。此外跨國溝通也有很大的時差，真的是需要很強的韌性才能撐下來。
比如拉美晚上7點是國內的9點，因此經常要開會到半夜，國內的同事跟海外渠道服務商對接的時候，也要根據客戶的上班時間來，有時候開單都開到半夜了。像公司創始團隊、高管團隊都是常年跑在一線的，每年起碼要出去4趟，每次可能要跑十來個拉美的國家。對于出海企業來說，如果人都在國內，只是偶爾出差跑一跑的話，那就絕對做不了，有很多坑需要自己去本地親自跑才知道。
我當時加入之后沒多久，就動身和創始人去墨西哥出差。那時海外疫情基本放開了，但海外出差回國后經常要隔離，所以很多外派的同事直接常駐了。實際上，2021年7月美獅就完成了墨西哥公司的注冊，2022年3月份第一個海外倉正式投入運營，墨西哥團隊也從最開始的三、四個人擴張到現在的一千來人。
鯨犀：中國和墨西哥本地的團隊協作會不會比較困難？
陳子豪：我認為這在于怎么選人、怎么管理的問題。外派出去的人肯定要有樂于了解當地生活文化、工作方式的心態，過去之后要充分學習。招墨西哥本地人做管理層也要求有中資企業管理經驗，比如一些員工在華為待過，他們知道中國企業的管理方式和工作節奏，我們的職能部門會招有這類背景的人。另外，運營部門和業務部門也會挑有行業經驗的人。
當時沒有任何一家融資企業在當地有過落地和布局，所以挑的都是在美客多和亞馬遜這種大企業有相關經驗的人，他們擔任海外倉的主管，管理一線的墨西哥員工比較得心應手，因為他們原先就有一套大企管理思路和中國物流企業管理的精細化思路，比如倉庫管理系統有很多智能化體系，這些人用起來就沒那么難。所以我們結合墨西哥本地經驗和中國經驗以及兩邊團隊的優勢去做，能少走很多彎路。
鯨犀：那些來自亞馬遜、美客多的當地人，他們對中國出海墨西哥的初創型企業接受度高嗎？
陳子豪：本地員工如果沒有在中資企業待過，進來之后會有一個互相磨合的過程。他們之前所在的公司體系都是很成熟、很規范的，但可能沒有像中資企業一樣做的那么細，所以主要還是業務上的磨合，他們要適應我們的系統、我們的體系、我們的管理。
從專業度來講，他們還是很不錯的，因為已經被大平臺培訓過了。當然，有很多基層員工天然就是拉美人的心態，及時行樂，金錢并不能驅動他們。相比起高薪，他們更愿意享受當下的快樂。比如我們是兩個禮拜發一次工資，還有一些企業是一周發一次工資，發完工資第二天就有一批人不來上班，因為前一天晚上全跑去happy了，拉美人都有這個特點，包括墨西哥人。
所以我們就要給他們定規矩，獎懲分明，給他們一個很清晰的職業晉升路徑，定期考核、晉升。他們看到身邊的人往上走拿到更高的工資，就會形成互相監督的文化。拉美地區還是以天主教為主，他們很重視家庭、朋友，也比較傳統，會在意身邊人對自己的評價。所以把這些事情做好之后，我們對基層員工的管理就會順利一些，但管起來肯定跟中國人不一樣的。
市場機會大，但不是所有中企都能做好本土化
鯨犀：因為北美自由貿易協定，很多企業看到了墨西哥覆蓋了美國和加拿大的資源。
陳子豪：大家可能有一個誤區，并不是所有企業都適合去墨西哥落地。美墨加自貿協定有很多要求，而且要求大部分都集中在原材料采購和生產組裝環節，比如必須有多大比例要發放在美、加、墨這三國。其次，原材料是否在本地采購，每一個行業每一個品類的要求都不一樣。
過去幾年，我們給一些墨西哥本土化的企業提供過業務上的協助，后來發現，他們可能在調研階段就做不下去了，沒法落地。比如有些在墨西哥本地采購不到生產所需要的原材料，就只能從中國進口，但如果原材料都從中國大比例進口，就滿足不了美墨加自貿協定的要求。
此外他們的生產體系在墨西哥也不一定適合落地，很多企業前期上不了高度自動化的產線，那就只能靠人工，但墨西哥成熟產業鏈的工人相比中國有一個極大的代際差距。所以很多時候，企業需要從國內派出工程師來培訓當地員工，即便是這樣，當地員工的操作效率和工藝成熟度是絕對比不上國內的。
所以即使有關稅減免這些優惠，在墨西哥本土生產也比國內生產成本高。如果只是為了滿足稅收要求，企業對生產的精密度投入不高，只在當地做一些簡單的組裝，利潤和稅收都放在當地，然后再往美國和加拿大去做出口，后續如果特朗普上臺，美國可能會打擊這種偽本土化生產的企業。
所以對于中資企業來講，這是一個不確定的風險。但是中國企業的靈活度，調整速度非常快，往往在新的政策下，都能做出相應的調整。總的來說，我覺得每一個行業和企業都需要經歷一個調研過程，最終才能知道在墨西哥是否適合本土化。
鯨犀：墨西哥的人文和商業環境有什么特點？
陳子豪：墨西哥的人文很有意思，拉美原本的瑪雅文明以前是非常領先的，過去又經歷過西班牙的殖民，延伸出來多元文化的特點。另一個角度講，拉美地區的商貿體系會受美國影響，很多在美國流行的東西，可能一兩年后才會在拉美流行起來。這里商貿、零售和品牌的發展是有延遲性的，歐美幾十年前經歷過的事情，甚至中國十幾、二十年前經歷過的事情，拉美現在正在發生。包括外賣餐飲等各種零售業態的標準化、連鎖化，現在也才剛剛開始起步。
所以拉美現在處于很早期，非常有紅利的一個階段。這里社媒、電商直播賣貨都處于初期階段，也沒什么人做短劇，其實機會很大。因為目前拉美地區的互聯網滲透率很高，像TikTok、Ins等APP的人均使用時長很高，是重度使用互聯網的用戶群體。
鯨犀：如果去墨西哥做電商，您認為機會大嗎？
陳子豪：我認為這個時間點是平臺先行，中國出海四小龍在墨西哥地區已經高速發展了。對于賣家而言，要去看自己適合做什么樣的平臺和市場。前兩年拉美還在做小包，小包的特點是不用備貨，沒有資金壓力也能做得很好，利潤率也很不錯。但是現在已經做不了小包了，需要做本土化備貨。空運小包要一周以上的時效時間，比較遠的國家十幾天才能到，而本土發貨就很快，比如我們能夠做到在城區次日達，全國三五天就送到。
墨西哥是拉美最成熟的市場，像美客多現在99%以上的訂單都是本土發貨，跨境發貨小包的比例已經低于1%了。不過賣家做本土備貨也有一定的門檻，需要頭程海運，需要自己cover周期。比如貨到了本地之后，要自己上架、銷售，另外還有一定的銷售周期和匯款周期，對賣家本身的資金實力也有更高的要求。一般我們物流企業會幫助賣家設置一定的賬期，幫助承擔部分資金壓力。
此外，像美客多在墨西哥大概是不到20%的市場份額，市場還很分散，很多賣家需要同時做多個平臺。如果是垂類賣家，有自己擅長的供應鏈和品類，就需要思考在哪一些平臺上能做得更好。
比如SHEIN的強勢品類一定是時尚、服裝、鞋、美妝等周邊品類，而亞馬遜有高客單價的買家群體。什么東西適合去什么樣的平臺上賣，不同的平臺怎么做投入，這些都需要賣家自己去思考，因為拉美并不是所有的賣家都可以進的，還是有一定的資金門檻和運營門檻。
鯨犀：如果賣家原本在美國做的比較好，在墨西哥也能做起來嗎？
陳子豪：我覺得不是說一定能做好，但是會有一定的基礎能力。美國市場的流行趨勢和選品趨勢在墨西哥是有一定的借鑒和參考意義的。歐美的流行趨勢在拉美也會有一個時間差，所以有一些賣家今年在美國賣的東西，甚至是滯銷的東西，就會拉到墨西哥再去賣。比如我們有一個拉美的大零售客戶，他們每年會派買手去紐約時裝周看，看完回來之后，跟工廠合作去開模、貼牌，第二年再去銷售。
當然這里面也有一些問題，美國的客單價跟墨西哥的客單價是有差異的，現在美客多墨西哥站平均客單價是三十多美金，遠遠達不到美國的水平。不過，他們對產品質量的要求也會比美國低，所以往往很多賣家對拉美的流行趨勢有一定的理解之后，也會針對拉美單獨備貨。
另一個優勢在于美國有一個非常大的拉丁裔群體，TikTok在美國最大的一個買家群體就是拉丁裔。所以很多美國賣家非常了解拉丁裔人群喜歡什么，有了在美國的運營積累，就可以把經驗復用到拉美其他國家，包括智利、哥倫比亞。但總的來說，拉美有非常多自己的語言文化，即便是有美國經驗的賣家，也需要非常深度調研，搭建一個專門的運營團隊才行。
物流行業高度依賴資源，新玩家不好進
鯨犀：物流行業中什么樣的企業適合去墨西哥？
陳子豪：拉美市場有個特點是比較依靠資源。比如說墨西哥的清關牌照是家族世襲制的，清關員個人持有牌照，整個墨西哥有1000多張，想要有清關資質，就需要和清關員有業務上的合作。比如做快遞也需要快遞牌照，電商企業也有相應的合規要求。
近年來墨西哥的電商監管在逐步完善中，類似于國內二十幾年前淘寶剛興起的時候，所以墨西哥地區對于如何監管電商行業還在摸索之中。美獅創始團隊從2002年就開始做物流，2010年開始做拉美，做了十幾年，后來創立美獅。
我們去得早，做的時間長，現在政府在制定政策的時候，會邀請行業的主要相關方來一起商議制定什么樣的政策是合理的，我們會參與到這個過程中。我們去年投資了墨西哥本土的貨運航空公司Mas Air，它是目前唯一一個擁有中國直航航權的墨西哥航空公司，美獅承包多架Mas Air的飛機投入到中國到拉美路線，推動中國和拉美雙向的貿易往來。
鯨犀：美獅是最早取得當地資源的信任的嗎？
陳子豪：我們現在和美客多有一個拉美獨家的倉發合作，即拉美最大平臺的官方合作伙伴。此外，我們也在促進中墨的雙邊貿易，比如投資了航空公司后，我們承包了多架全貨機，往返兩地時可以都帶上兩邊的貨物商品。我們和國內市場也會有密切的溝通，了解中國對于墨西哥產品的需求，再跟墨西哥方對接相應的出口方。另外我們也有B2B業務，承接電子、汽配等行業的品牌客戶，現在他們的出海是我們在提供配套服務。
鯨犀：從建倉到現在，租金方面是否有很大的漲幅？
陳子豪：2021年到現在漲了一倍多，原先租金是5塊多，現在市場價格已經漲到12塊了。墨西哥地區是美國的后花園，中資企業在這里的投資增長很快，不過也比不上歐美外資在墨西哥的投資增速，他們擴張得更快。在美墨自貿協定的大框架下，墨西哥是美國的主要選擇，美國要確保墨西哥的供應鏈安全，所以很多投資都落在了墨西哥。很多日韓、歐美的汽車廠、供應鏈都已經在墨西哥落地很多年了，還有很多家電家具類的供應鏈。
墨西哥整個工業處在發展的快車道，核心區域工業地產的空置率常年低于1%。物流地產是工業地產的子集，要看物流的交通位置，是否離高速路近。墨西哥的基建比較落后，離高速路近的區域很稀缺，導致位置好的物流地產比工業地產更稀缺，這也是為什么物流行業的倉租漲的很快。
比如我們現在海外倉的位置，方圓十公里之內有十幾個平臺倉，包括亞馬遜、美客多，因為旁邊就是連接整個墨西哥州和北部的一條聯邦干線。高速干線和倉庫的位置距離，會對運營效率產生很大影響，不在國道和聯邦的公路附近的，可能會比別的物流倉延遲好幾個小時的操作時效。
鯨犀：墨西哥和巴西的交通情況有什么特點呢？
陳子豪：拉美的基建相對比較落后，但是他們城市化率又比較高，所以人口基本都集中在城市里，這就導致堵車很厲害。比如說圣保羅和墨西哥城就是排名前二的堵車城市，因為基建不夠成熟，路面的平整性不高，市區里很多地方都會有35度角以上的坡要爬，也沒有地鐵，就算有地鐵的承載量也很小，基本上都以開車為主，所以很容易堵車。
一線城市以外，也是一個相對比較落后的狀態，因為政府沒錢修路，很多路一般就不修了。很多路的車道數量、路況也比國內差很多。比如我們會有53尺的大車，有時候碰到堵車或者因為路況原因，時速根本到不了國內干線大車的時速。所以整體運轉效率跟國內比、跟美國比還是有相當大的差距。
鯨犀：墨西哥地區聽說搶劫比較常見是嗎？
陳子豪：是有的。但絕大部分墨西哥的城市都是安全的，中資企業開展業務沒有影響。從居民的角度來看，大部分人不會遇到這種事情，只要不去一些個別有黑幫的區域就不會有問題。物流行業來看，一般都是在非常固定的區域被搶，特別在一些比較偏遠的區域被搶劫是時有發生的。他們要跟當地的勢力進行一定的利益綁定，所以要給當地勢力交保護費或者發展加盟商才能解決這些問題。
當地的黑幫其實也是非常講道理的。比如他們要火拼，會提前一周通知居民火拼的時間地點，讓大家避禍，所以沒有大家想象的那么危險。墨西哥東部有個城市叫梅里達，是黑幫的家屬區，整個墨西哥最安全的地方，由黑幫控制。
鯨犀：所以其實物流行業丟件率并不像傳聞中的那么高對嗎？
陳子豪：是的。妥投率在99.9%以上，丟件和快遞管理有關系，和墨西哥的黑幫無關。一些本地的小快遞公司，運營管理做的不到位，就會出現比如快遞員偷包裹的事情。整體來說主要在于企業如何管控，丟件比例已經很小了。
巴西市場的風險與機遇同在
鯨犀：巴西又有新的稅收政策出來，對我們會有很大影響嗎？
陳子豪：對整個市場都是有影響的。去年8月和今年8月做了兩輪稅改，今年8月，50美金以下的商品，從0稅率加到了20%的稅，等于所有低客單的貨盤都被加稅了。對巴西的買家來說，商品直接貴了20%，對整個市場都是有影響的。巴西在幾個拉美市場里面是排在第二位的，雖然體量比墨西哥大，但是天然壁壘比墨西哥高，有一些中國賣家已經在巴西做本土化了。
一方面是很多賣家認為巴西跨境市場很難做，因為營商環境、稅收體系非常復雜。巴西是聯邦制的國家，每一個州都有自己的ICMS流通稅（我們叫增值稅），賣的產品或提供的服務不同，稅率也不一樣。此外還有城市稅、聯邦稅，總體來說稅收體系很復雜，對于賣家而言，他們的合規成本和專業度要求很高。
另一方面，因為很多中國企業沒過去，一些企業覺得本土化業務其實很缺乏競爭，是有市場增量的。雖然稅收復雜，但其實商家只要有足夠好的本地資源，在本地有好的合作伙伴，就能解決這些稅務合規上的問題。
鯨犀：所以巴西做跨境還是適合高客單價的去做？
陳子豪：對。這一波稅改之后，整個市場的單價會往上提。但整體來說，平均數據還是在50美金以下，因為就算加了20%的稅，很多產品還是比本地的便宜，因為本地的貨盤也要交稅。整個拉美的批發零售行業處于發展的早期階段，有大量的中間商，中間層層加價，不像國內那樣中間的流通環節已經被打掉了。
鯨犀：巴西的客戶當中有沒有受稅改政策的影響不做了，或者有別的一些調整？
陳子豪：肯定是有一些影響的，但加稅是階段性對整體貨量、單量有影響，把時間線拉長來看，巴西是一個特別重要的市場，有兩個多億的人口，也是金磚國家。一個市場的系統性風險也是要根據很多因素來評估的，至少巴西跟中國的關系還是相當不錯的。
從另一個角度來說，這對行業也有一些正向的改變。比如我們有一個巴西的本土品牌客戶Magalu，跟我們另外一個客戶速賣通做了業務合作，速賣通到Magalu平臺上面開店，銷售3P商家的商品。因為稅改，大家通過雙向合作去互相給對方做蛋糕，包括最近SHEIN和Shopee也在探討東南亞的互相入駐的合作。
鯨犀：美獅這邊會有什么調整嗎？是不是很有先發優勢？
陳子豪：他們業務模式有轉變，我們物流也要跟著變了。比如現在我們運了很多Magalu的商品，從中國運到巴西，以前沒有這個合作，就做不了這個業務。
現在中資平臺在墨西哥本地也都開了倉發，比如Temu在墨西哥要上線半托管，也會開通本地倉發的模式，而美獅的海外倉是它第一批認證倉。我們希望能幫客戶找到最好的銷售渠道，從這個角度出發，我們前端就要一直去拓平臺，要做商務、系統上的對接，要在履約上面打通所有的鏈條，總的來說我們是要持續做投入的。
鯨犀：美獅在墨西哥會不會同步擴倉？或者做別的一些快遞、別的動作？
陳子豪：我們現在在墨西哥有自己的海外倉、清關行、快遞公司，相應的業務也一直都在擴張。目前我們海外倉規模超5萬平，今年我們還會在墨西哥大規模開設新的海外倉，三倉、四倉都已經在路上了。
鯨犀：開三倉、四倉的話也是圍繞這些平臺去做嗎？
陳子豪：還是要看客戶的需求。我們現在既有ToB的客戶，又有ToC的客戶。ToB的客戶主要是很多平臺型企業，他們在拉美落地之后既有一部分要服務美國和加拿大市場，又有一部分要服務墨西哥本土市場，這需要我們的倉庫幫助他們做整體供應鏈的管理和安排，所以就要求我們的這個倉庫既能做ToC又能做ToB。
當然，我們還有很多ToB的品牌商，是在墨西哥的線下客戶，比如一些批發商和零售門店，我們會按幾十公斤甚至幾百公斤去發貨，交到外州的某一個倉庫和門店。ToC的話，就是品牌方到平臺上開店做銷售，在我們的倉庫做一件代發，訂單產生之后我們揀貨，送到終端消費者手上。
目前我們是市面上相對比較稀缺的兼顧ToB和ToC能力的海外倉，客戶自己在墨西哥拉美市場，他們拓商流的場景不斷多元化，以前可能只做ToC或者只做ToB，比如墨西哥本地有代理商，我們幫他做品牌的分銷。我們要做的就是幫客戶把貨從中國發到墨西哥，交給代理。
現在品牌做了直營體系，在墨西哥線下開了直營的門店、加盟的門店，他們需要的服務就變成了把貨備到墨西哥海外倉之后，根據不同的門店和代理商銷售的情況發貨給他們。所以我們是跟著品牌商需求的變化，拓我們自己的服務能力。
鯨犀：除了墨西哥和其它拉美地區，美獅還有考慮別的市場嗎？
陳子豪：我們現在在智利有海外倉，從小包業務來講，拉美已經做了十幾個國家，我們也在調研其他的國家是否要做本土化的落地。總的來講，我們的市場怎么去做，取決于我們的客戶群體決定怎么去做。我們會持續的擴張，具體本土和跨境怎么去結合，會根據我們客戶的節奏做相應的配合。（雷峰網）
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