海外市場越卷越烈，出海撈金別想像和十年前一樣躺贏｜鯨犀百人談No.18

目前出海的現狀是，哪里熱就去哪里卷。然而，現實往往是，當一個機會已經被大眾所察覺，這個機會可能就已經不存在了。

行云集團作為一家國內領先的全球商品綜合服務平臺，也不能避免在出海的過程中經歷過挫折與調整。

出海初期，行云集團在日本、法國、意大利、德國、印尼等國家同步開國。短短一年時間，在海外設立了超過40家分公司，海外團隊規模高達幾千人，如今年營收規模已超過400億元人民幣。

很少有一家中國出海企業有這樣的實力，能夠投入大量的人力、財力大規模快速投入海外市場。也是這個經歷，讓行云集團積累了豐富而全面的經驗。

就拿日本市場來說，在日本生活了五年的行云集團合伙人張宇禁不住坦言，不推薦大家第一站就去日本。進入任何一個市場，找到合適且靠譜的當地合作伙伴都非常重要，日本市場也不例外。其他市場的準入信任建立周期可能不超過3個月，而日本市場至少半年起步。

張宇，2000年去非洲開拓，在中興通訊國際部，他見證了中國第一代海外無線業務從非洲和東南亞起步，并不斷拓展到其他市場。2018年從中興通訊離開，加入行云集團，作為海外合伙人，他看到了當時中國品牌在出海路上的猶豫和躊躇。品牌們似乎總在等待一個完美的時機，一個規模的巔峰，才敢邁出國門。

但六年后的今天，出海現狀已經和過去大不相同，大家邁出去的勇氣都有了，但缺少了理性分析。“現在的品牌出海，更側重于營銷和品牌力的拉動。”張宇認為，只打性價比的策略已經變得越來越難。要想在海外市場突圍，除了基礎的性價比優勢之外，還要把產品的技術優勢、功能性優勢、品牌優勢凸顯出來，并且讓當地的消費者認同并愿意為之買單。

張宇舉了一個例子，比如賣防曬霜，不同地區的需求截然不同，歐洲的防曬霜不關注美白功能，而中國則有美白的需求。品牌必須適應這些差異，才能在海外市場站穩腳跟。

在他看來，今天的出海更提倡科學合理，企業不僅要洞察海外市場的動態和趨勢，還要清晰認識到自身的核心競爭力。出海決策不再是一時沖動的結果，而需要更多理性和深思熟慮的過程。

以下是雷峰網(公眾號：雷峰網)鯨犀與行云集團合伙人張宇的訪談實錄，作者進行了不改變原意的編輯與整理：

“在國內想再創造一個新品牌的難度很大”

鯨犀：您之前在海外生活了蠻久的。

張宇：我2000 年加入中興通訊國際部，當時海外團隊大致 100 人，直接去非洲開拓，包括贊比亞、利比亞、尼日利亞、東非、西非以及埃塞俄比亞等。那時非洲基本沒有中國通訊設備，當地市場主要被法國阿爾卡特、諾基亞以及日本富士通占據，做的比較傳統，還沒有移動通訊設備，都是最古老的機械式交換機。一個國家可能只有一萬或幾萬個號碼，當時主要是幫助把第一代模擬電話機變成程控交換電話機。

2002 年開始幫助非洲這些國家升級做無線網絡，中國第一代海外無線業務當時就是在非洲、東南亞開始的。在中興通訊待了 18 年，2018 年底加入行云集團，當時行云集團在做進口業務。

鯨犀：是去拓荒了。

張宇：是拓荒了，當時國內雖然已經在發展，但還是以海外設備為主。真正的中國產品在 1999 年、2000 年才開始大規模建設。2001 年到 2002 年，我們把這些設備放到非洲建設。2003年到2004 年拓展至東南亞。后來負責亞洲，包括新加坡、馬來西亞、印尼、越南、泰國、菲律賓等國家，與當地電信運營商合作，把通訊設備和手機終端等賣給他們，也算是拓荒期。

鯨犀：您后來怎么到行云集團了？

張宇：有兩個契機。第一個契機是個人理想，我很希望把中國商品賣到美國乃至全世界，此前除了美國，其他地方基本都已實現。2018 年美國制裁中興通訊，中興全面退出美國市場。當時我們做好的規劃很簡單，孫正義是軟銀的老板，我們雙方在設想，只要我在日本做好，他已收購了美國的 T-Mobile 和 Sprint，計劃第二步就可以嘗試把我們引進到美國。這個方案甚至到了美國國家信息安全委員會，有三個委員會要審批，前面兩個委員會都通過了，最后到國家安全委員會被否了。但我還是希望幫助中國商品和中國品牌在海外做起來，既然這條路走不通，那就換個賽道。

于是我從相對偏通信市場進入到消費品市場。通信高科技領域可能會有一些限制，而消費類市場總不至于限制。所以后來我轉行做起了消費品，也看到了中國高速成長的時間點。最開始拿中國電子產品去日本根本沒有競爭力。但是從 2010 年、2012 年起，我們把中國商品一步步做到了日本，也看到中國商品的技術能力和產品質量在不斷提升。

最后離開的時候跟日本客戶談，他們對我們的產品質量和工藝都非常滿意。現在也能看到很多中國產品在外觀設計、技術能力、質量管控方面都非常強悍，至少在 2018 年就看到了這個趨勢。

第二個契機是行云集團的發展。當時行云集團剛好完成 A 輪融資，創始人團隊準備拓展日本市場，都是老同事。他們去日本的時候我全程陪同看市場。看完大家覺得中國還是有很多機會，所以后來我從中興通訊出來，加入行云集團作為海外合伙人，負責整個海外市場。

我的目標很簡單，一是覺得中國商品有發展趨勢，二是覺得自己在海外做了很多年，不能只賦能一個品牌，中興通信不差我們一兩個人。還有那么多中國品牌面臨痛點，就是必須發展到非常大的規模才敢出去，而在很多機會中，他們有機會出去卻沒有辦法靠自己，試錯空間很大，需要有人幫助。后來覺得這是一個比較好的方向，加入了行云集團，開始組建集團的海外公司，包括日本、韓國、德國。

后來這個板塊獨立出來，原來公司是把海外的東西賣進來，把國內東西賣出去，后來慢慢變得更加獨立，只專注于把中國商品邁向全球，再后來又升級換代，把中國的商品、公司或品牌帶向全球，不僅是中國生產的商品，還有中國人擁有運營的品牌以及中國資本所控制的品牌都可以。從原來的 “買全球” 變成 “賣全球”，從 “賣全球” 變成品牌全球化，再到現在的 “生而全球化”。

鯨犀：從商品到全球，再到品牌或者公司到全球，在內部的時間規劃線是怎么樣的？

張宇：第一步這個路徑不是我來定義的，而是隨著中國的出口形式變化而變化，只是在這幾年變化的更快。2018 年之前，到 2019 年，更多的是單純賣商品，即工廠生產完商品后交給國外的代理商和分銷商去完成區域銷售，實際那時很多是老外或者外貿公司采購中國工廠的商品再進行銷售。

從 2012 年到 2020 年之間，出現一個機會，就是亞馬遜等電商平臺崛起，很多中國商品不再依托中間商，直接上平臺銷售，這更凸顯了產品力，實現商品賣全球。

商品賣全球的核心點在于，商品推出后，賣得好，才會逐漸形成品牌。我認為先要有品才有牌，把一個東西賣好了，慢慢就變成一個品牌，這是一種打法和邏輯。就像老干媽豆豉，一開始大家只知道買香辣豆豉，買多了發現這個牌子最好吃，老干媽豆豉就變成了一個品牌。品牌形成后再去疊加其他產品，比如辣椒醬或其他輔食，這時就從賣全球變成品牌全球化，品牌認知高于產品認知，這叫品牌全球化。

生而全球化是指一個品牌在定位時，不一定先在中國賣得好，可能一開始就瞄準國際市場，商標注冊在美國或日本，供應鏈原材料零部件在中國，組裝可能在泰國、墨西哥和歐洲。把整個生產鏈條基于全球化的銷售來反向推導什么是最有利的，品牌在哪里注冊、用什么方式、用什么語言等。比如中國的華為叫華為，中興叫中興，后來又有了榮耀及其英文名 honor。真我一開始名字叫 Realme ，一開始定位就是國際品牌，先在海外賣好后再反向回到國內。

生而全球化就是品牌一開始就以全球化視野和國際化銷售來布局，也是因為中國消費市場競爭太激烈，商品過剩，在中國再創造一個新品牌難度很大，所以大家就到海外去發展了。

“不推薦大家第一站就去日本，信任建立周期半年起步”

鯨犀：行云集團什么時候開始出海？第一站是哪里？

張宇：2019年，第一站是日本和法國、意大利、德國。

鯨犀：像日本的商業環境和國內有什么不一樣嗎？

張宇：在日本，核心是要相互認可，包括人與人之間的認可，以及對公司價值和公司本身的認可，這樣才能進一步推動業務發展。日本整個商業社會屬于慢熱型，談業務合作往往需要半年甚至一年時間才會進入實質性的交易或合作環節。

大家需要深度溝通、交換信息、相互走訪，這個過程相對緩慢。但一旦達成合作就非常穩固，基本很難更換合作伙伴，因為在日本，做生意就如同找老婆，一旦合作就希望長久在一起。他們需要穩定的合作伙伴、供應商或銷售渠道，磨合成本和溝通成本非常高。

所以可以看到日本有大量傳承幾代的公司，客戶也基本固定。比如日本的金剛組，公元 590 年成立，至今已有近 1500 年，只做寺廟修建。日本整個社會的邏輯是，首先要人相互認識，其次是公司，最后是價值觀和商業邏輯要相互匹配，這樣業務才能做起來，而且一旦做起來，就要求答應的事一定要做到。

鯨犀：如果企業第一站要出海日本，沒有任何的經驗，怎么能做到快速跟他們達成合作？

張宇：不推薦大家第一站就去日本。如果要進入日本市場，最簡單的方式是找當地的合作伙伴或者有認知度的公司協助。日本有一個特點，非常認中間的人，像咨詢公司更多的是起到告訴你怎么和日本合作，快速拉近相互認知度，實際相當于中間擔保人。

在日本，我跟你交朋友，我跟他交朋友，但要我介紹你認識他，必須對你的人品極其認可，因為如果你們之間產生問題，可能會把我的聲譽毀掉，所以選擇合作伙伴非常重要。

進入日本市場，第一是找一個合適的當地合作伙伴，第二要清楚認知到日本的生意是慢熱型，不是快熱型。中國人可能今天見面明天就想談生意，這在日本行不通，會把別人嚇跑。但日本的好處是一旦在這個地方立足并做好，可以長期慢慢成長，實現長期的規模和收益，變化率沒那么高。

鯨犀：這是不是意味著中介公司在日本會很賺錢？

張宇：進入日本市場有很多辦法。有商會、協會以及自己的合作伙伴可以借助。還有一種辦法，別想得太復雜，可以先過去住半年，認識人、交朋友，不要急著先做生意。或者招聘一個對當地市場充分理解的中國人，再匹配一個對當地市場有一定江湖地位的日本搭檔去管理。

日本整個社會是按輩分的，有行業前輩。進入日本市場，我的建議往往是找一個精通公司業務的中國人，再加一個了解本地化的中國人，然后請一個日本原來那些行業的前輩或老先生，或者是快退休或已經退休的人做業務顧問，告訴你找誰談、怎么談、如何談，這樣才能把業務做好。因為他們的社會就是這樣，中國人了解中國文化，日本人了解日本文化，再把控節奏就行了。

鯨犀：這個配置可以 copy 到韓國嗎？

張宇：也可以。只是韓國忠誠度沒日本高，日本的江湖騙子少。日本一旦簽約，還是很忠誠的。韓國商業公司的合作靈活度很高，他們也有前輩文化。請一個韓國人去講，韓國人講話是往上浮的，而日本人講話是往下浮的，韓國人能做 8 分，他會講到 12 分。日本人能做8 分，一般講就 5 分。

鯨犀：行云集團起初在日本搭建海外公司，在人才組建這一塊有什么可以分享的故事？

張宇：海外公司通常要搭建一個三明治結構。過去的人必須是公司高層，或者對公司戰略業務和戰略意圖非常了解的人，這樣才能實現落地，因為他們知道公司可以調動哪些資源。

第二，要有熟悉本地的本地化人才，可以是華人，也可以是日本人，只要能溝通就行。華人可以用中文溝通，本地人如果英文好也可以做好溝通，形成搭檔。

在完成中國資源和本地化資源對接后，再去開展業務。開展業務的切入點是找一個行業專家或行業顧問支持，他能告訴你市場怎么切入。一定要去了解市場情況，但策略還是要自己來定，因為最了解自己公司優勢的是代表公司出去的人。再基于對市場的了解和行業顧問的認知，來看公司資源在當地如何放大。

鯨犀：日本市場的團隊好管理嗎？

張宇：日本是一個相對注重規則的國家。團隊管理方面，日本和中國的區別在于，中國是目標導向，領導通常會說一個星期后事情要干成什么樣，說幾個原則剩下的讓員工自己去做；而日本是流程導向和工作界面導向，他們注重的是一定要明確告訴他們要做什么，每一步具體做什么，最后的規則和工作界面是什么，作為高層一定要把這些切分清楚。

如果像對中國人那樣給日本人下任務，可能事情就搞不定了。日本人會問所需要的資源是什么，會倒推需要達成目標過程中的各種里程碑以及要求配合的人員和節點。日本是極度追求流程正義的國家，不管事情成不成，流程不能錯。

這里面有個最典型的區別，中國叫道，日本叫禮，兩者完全不同。中國有句話叫 “你說你公道，我說我公道，公道不公道只有天知道”，每個人的道德判斷標準不一樣，雖然結果可能一樣，但中間路徑不同。日本人追求做每件事都有嚴格的程序規范，比如今天該去給別人發信道歉還是去拜訪，都有明確規定。必須按這個程序規范來做，最后不一定能達到目的，但至少不失禮。所以日本人最大的問題是失禮，中國最大的問題是無道。

鯨犀：這些算不算是您過往在日本，摸索、踩坑總結出來的經驗呢？

張宇：在日本乃至全球都是這樣。我原來在中興通訊，經常在不同國家破冰。招之即來，來之即戰，而且戰要有結果。在一個市場的存活期往往只有一年或半年，只是日本周期較長，其他國家可能周期更短。從開始建立到產生業務，其他國家可能 3 到 6 個月，而日本大概是 6 個月、9 個月到 12 個月，主要是在日本建立信任和行業認知的時間周期比較長。

鯨犀：從無到有，或者整個過程最具挑戰的是哪個環節？是文化的差異，還是當地地域性政策？

張宇：我剛才講的是通用方法，最難的是認識市場和了解日常的環境、圈層以及人脈。

鯨犀：應該說是本地資源對嗎？

張宇：布局任何一個地方，需要經歷“進入、潛入、融入”三個階段。

把生意做大就要融入市場。進入市場只是到了這個地方，便于看見和接觸市場，但并沒有深度理解市場及市場所有圈層，只是把商品帶到這里，這時候只是一個機會。當市場真正需要產品時，可以快速實現銷售，但這是一個相對被動的過程。

第二種是潛入市場，進入市場的姿態要放低一點。無論在中國多么偉大的公司，在當地都是小公司。美國人再牛，到了中國也只是一個美國人而已。中國再偉大的公司，到了那個地方，可能就是一個辦公室、辦事處，三兩個人。要非常放低自己的姿態，跟所有人去溝通了解、拜訪，了解他們的需求并理解他們。當了解他們的需求時，就可以慢慢通過自己的服務、產品、宣傳，讓他們認可你。這時候你的產品、人、商業邏輯在和他們對接，變成融入他們的供應鏈或銷售體系的一份子，這時候業務就可以越來越大。

要融入市場才有品牌，品牌分為國際化品牌和本地化兩點。無論品牌再大，需求是當地人的。比如賣防曬霜，有的要控油，有的要美白，歐洲的防曬霜從來就不是美白的，品牌賣得再好，功能不對就不行，而中國才會有美白的需求。

只打性價比變得越來越難，原來中國制造的核心是性價比，但那時出去的人少，現在出去的人越來越多，你有的別人都有。

“要想在海外突圍，只打性價是不夠的”

鯨犀：您觀察現在品牌出海和之前有什么不一樣的地方？

張宇：現在的變化更多在于越來越側重于營銷和品牌力的拉動，內容和亮點的營銷越來越突出。只打性價比變得越來越難，原來中國制造的核心是性價比，但那時出去的人少，現在出去的人越來越多，你有的別人都有。

要想在海外突圍，除了基礎的性價比優勢之外，還要把產品的技術優勢、功能性優勢、品牌優勢凸顯出來，并且讓當地的消費者認同認知，愿意為你的產品買單。從品牌亮點包裝到內容營銷，再到消費者運營或者電商運營變得更加重要，而這一切的核心還是要回到產品本身。

鯨犀：行云集團出海好幾年，合作的品牌會有多少？

張宇：最初可能有 400 多個品牌合作，現在還有 100 多個。因為現在有不同維度的合作。原來很多品牌一開始一頭熱想要出去，結果在實際推進過程中發現有各種各樣的不適應，比如商標問題、產品問題、認證問題、專利問題，甚至還有對市場的預期和投入問題。所以現在我們在選擇合作品牌時也變得越來越慎重。說白了，當時大家啟動業務的時候，覺得海外是一片空白，怎么做都是對的，品牌合作也是，大家怎么合作都可以，但真正做起來的時候會發現有非常多需要去匹配的東西。

鯨犀：可能有的誤區就是現在企業都覺得出海是一個新增，不管現在國內業務做得怎么樣，但凡他要是出去絕對是新增。

張宇：去看海外市場是沒有錯的，但真正去做的時候一定要深度思考和選擇。如果只是想去了解市場，覺得這是個機會，包括自己去看，或者派一個最小單元的團隊去做市場調研、觀察研究，甚至小批量投入一些資源去嘗試，這是一定沒問題的，這是大家與國際化市場對接的一個過程。但千萬不要一拍腦袋就決定大干一場，那樣肯定很難，失敗的幾率比較大。

所以我們提倡科學出海，要對整個出海的邏輯非常清楚，要看到自己最強的地方是什么，看到海外市場的機會在哪里、競爭對手是誰，還要看發展趨勢是怎么樣。要看清這件事情，不能人云亦云。很多人認為拉美很好，但如果告訴你非洲好，可能也不一定，實際上非洲也有很多機會可以去挖掘。當別人都已經看到機會的時候，你再沖過去，往往就不是機會了，就像別人說的，當大爺大媽都去買股票的時候，你是不是要考慮撤退了。

所以經過很多的階段后會發現，無論別人怎么做，還是要非常認真地用科學的方法去分析這件事情，這是我們自己得出的結論，也是我們存在的價值。現在有很多公司我們也愿意給他們做分享、咨詢，甚至幫他們做一些診斷，告訴他們怎么出海、往哪里出海，甚至幫著他們出海都是可能的。但是一拍腦袋做決定這種事，至少我認為這個事情就變得越來越需要理性了。

鯨犀：現在的品牌出海，你感覺他們能認清自己嗎？

張宇：認清自己實際上是認清自己的血液基因。有些老板是生產商制造型企業出身，所以所有的底層邏輯都是生產制造邏輯；有的老板是研發出身，所有的邏輯都是產品研發邏輯；有的是做品牌營銷出身，是以品牌營銷邏輯；有的是做外貿出身，邏輯都是外貿和流通商品邏輯。這就是認清自己，認清楚自己本性和本能的問題。

然后再去決定有兩種模式。模式一是按照自己的路徑，去強化自己的能力，在海外拓展路徑就會變大。第二種是找一個合作伙伴，或者找一個合作的團隊來補強自己其他方面的能力，讓他們來做他們擅長的，自己做自己擅長的。做海外業務就是一個二次創業，商業環境不一樣、供應鏈不一樣、指揮系統不一樣、稅法不一樣、本地的雇傭關系不一樣、消費者人群不一樣、習慣不一樣，甚至表達的語言都不一樣。

鯨犀：有沒有特別難搞的客戶，覺得自己的品牌現在就要趕緊出海。期望值非常高，但并沒有做好準備，也并不知道出海是一個什么樣的行為。

張宇：這個難搞更多時候還是預期認知和資源的問題，預期行動和資源不匹配。在國內做電商和營銷的人做出海的時候，思維模型是最通的，他們認為做品牌必須要投費用。

另一種開線下店的人出海也很通，要出海就要去開店，要開店就得選址、投錢，這兩個商業邏輯在中國已經驗證了很多遍，都是先投錢后掙錢。最難做的是工廠，拿完訂單就轉手，每一個訂單加一毛錢、兩毛錢就掙了，先投后掙的模式對他們來說不存在。

第三是外貿公司的人，做完代理倒賣，不做品牌營銷，賣給你 10 塊錢，賣出去 12 塊錢，訴求就是去外面找幾個客戶就行。理解商業模型，知道要做大事一定要有投入并且愿意去投，先投后掙，這種比較容易識別。有很多客戶一來就說，自己在中國銷量很大、占比很大，覺得讓別人給錢從他們這買貨就行。但再牛也是在中國牛，到了海外誰認識呢。

第二種情況是他們的認知問題，覺得自己中國品牌的定位、產品和質量都已經非常好了，生產鏈很成熟，這個東西在海外就應該賣得好，但沒有充分理解海外對產品的適配度和價格的承受能力。在中國賣 20 塊錢的東西，到東南亞可能別人只能用 5塊錢、10 塊錢來買。不去對成本優化、產品鏈優化，不可能賣得動。

鯨犀：咱們下一步會有什么業務的規劃？

張宇：現在的業務規劃是先把自己所在區域的業務做得更深、更扎實。比如在某個國家，把當地團隊建設得更穩固，業務拓展得更深，產品種類擴得更寬，目標是幫助更多的中國品牌和中國商品在當地落地。

（雷峰網）

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