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云計算，作為互聯網巨頭過去三年的第一戰略業務，如今權重正在下降。
AT不約而同收緊預算、縮減招聘，華為更是在2020年初把云升級為BG后，一年后又火速降級為BU……各家集團對云的態度，從不設上限的扶持，正在轉變為讓其自負盈虧。
“這些動作釋放了一個信號：一線互聯網大廠的云業務雖未成熟，但已成年，到了自力更生的階段。成熟是身心跟上了，成年是年齡到了，前者主動，后者被動。只可惜被動的他們，成年的并不是時候，當下內外交困的處境，只會讓他們過得越來越拮據。”某云大廠的銷售負責人李彬向雷峰網坦言。
先說內困。
首先在戰略層面，云部門年幼時，即便虧損、成長緩慢，集團仍會給予足夠多的資源支持和試錯耐心。但成年則意味著他們將與其他事業群待遇類似，不再享有特權。
平等的預算投入、平等的headcount申請……更是收回了它從其他事業群無限調用人力的特權。
事實上，云事業群長期享受資源特權，所引發的和其他事業群之間的矛盾由來已久。
“集團每年對人、對錢的總預算有限，云事業群是最燒錢、最燒人，也是長期虧損的單元，所以當集團層面把大量預算和人給到云事業群，還源源不斷把 To C 事業群的人撥過去，其他部門時常都有意見。認為‘我們利潤比他們高那么多，為何不但不給人、不給錢，還從我們那里調人？’”這些抱怨在員工的閑聊中已成常態，并不是所有人都能理解公司的戰略。
其次，早期為了讓云計算更快起步，集團倒逼其他事業群，使用云部門的產品，替換自己的核心系統。這相當于把部分IT建設的工作交給了云部門，無疑讓原有部門的一些工程師無活可干，不得不轉崗或離職。
與此同時，云部門賦能客戶通常是以公司之名去做交付，由于 To B 業務的復雜性和互聯網巨頭的涉世未深，交付成效差的案例比比皆是，甚至不乏有爛尾工程。
大廠服務的對象多為頭部政企客戶，他們選擇大廠更多來自對頭部互聯網品牌的信任，而一次次的交付失利，無疑損害了政企機構對公司品牌的信任。
“有時候其他事業群在資源上有求于地方政企機構，但因為云部門在對方那里的口碑不佳，直接會影響到合作。雖然這樣的例子非常少，但只要發生一次就是飛來橫禍，足以讓員工原地爆炸。”李彬表示。
除了跨事業群的矛盾外，云事業群下屬的各個子部門也在互爭資源，資源擠兌的現象比比皆是。
此前云事業群無論是員工總數還是人員增速，都遙遙領先于其他事業群，所以最近一年里，大廠正在鎖死云的headcount，申請增員的難度非常大，但云服務本身又依賴人海戰術，這為每條產品/行業線的擴張戴上了鐐銬。
“我曾經談了一個八位數的大項目，得意洋洋地去跟領導要十個人的headcount做交付，但被現實狠狠地打了臉。申請并沒有通過，上面對人員數卡得很死，各產品線排著隊要人。最后只能向其他部門借團隊，可對方領導的意思也很明確：給人可以，但要把營收大頭計在他們部門頭上，讓我非常為難。這種單子如果放在傳統IT廠商那里，我都可以拿優秀員工獎的。”一家頭部云廠商的部門副總王朗對雷峰網無奈表示。
“也嘗試過到外部找一些ISV做落地，但ISV的管理難度很大，如果沒有強有力的內部團隊做項目質量管理，很難做好協同。這是個左右為難的惡性循環，已有的大項目缺人去做，但若沒有成功的大項目案例，又在內部沒有資格申請招人。現在卡在中間，一動不動。”
事實上，集團為云事業群戴上鐐銬，往往出于多種目的：一是逼迫提高人效，杜絕粗放式的人海戰術；二是砍掉毛利率低的產品和訂單；三是盡快建立起良性ISV模式，把苦活兒累活兒交給合作商實施，自身聚焦在高毛利、標準化的產品上。
此外，還有最重要的一點，是早期人員的急速擴張，大大增加了管理難度，組織能力并不能跟上人事發展速度。
“以騰訊為例，他們無疑是一家治理能力非常優秀的企業，人效遠超其他大廠，這些都離不開極為克制的精細化員工管理。但即便如此，騰訊現在的治理能力只具備管理1.5-2萬人以下的事業群，一旦當某個事業群超過這個范圍，組織問題就會頻出。鎖死headcount，更有利于組織的健康生長。”一家咨詢公司高管告訴雷峰網。
而戴上鐐銬后的云產品線，往往會走上兩條道路：一種是公司層面所設想的健康模式，如上文所描述。
另一種陽奉陰違，動作變形，進入極端的“為大而大”的模式：不再專注于產品，而是什么容易向領導拿錢、拿人，就去做什么，想方設法鋪攤子。人和錢拿到后，繼續擴大盤子，盤子大了，又好和領導申請要人要錢，循環往復，離戰略越來越遠。
（關于互聯網公司TO B部門管理混亂的分析，可以參見：《BAT的金融人，正「含恨」回歸銀行》）
高層意識到動作變形后，也開始變更內部考核規則。“一知名云大廠現在既考核收入，又考核毛利，對于第三方轉售的產品，只計算自研營收，劃掉了轉售和貼牌的收入，以犧牲總營收的方式，來提升自研產品的營業占比。
“但這種方式，讓一些以第三方轉售為主的部門業績大幅下降。”李彬向雷峰網透露。
“考核規則變更后，不少中層領導和銷售都待不住了。”據李彬描述，2021年底，該大廠云內部大量銷售流入互聯網二線云廠商。
“這些二線云廠商的銷售額合同只要 5 個點的過單費就可以，里面再怎么裝都可以裝進去。很多有資格有經驗的銷售都樂意去玩這樣的操作，把錢套出來不就完事了嘛，去二線云廠商干個一兩年，套個一兩千萬出來。”
“互聯網的二線云廠商，還處在野蠻發展期，很多考核規則還比較模糊，而模糊，就意味著你可以渾水摸大魚。”
“其實在2020年下半年，騰訊和阿里的戰略優先級就開始從To B往To C轉變了，這兩年我們也看到騰訊頻繁在PCG和IEG身上大調組織架構，阿里在本地生活上的投入更是不設上限。對他們來說，To B是想象空間，ToC是基本盤，如果基本盤被新對手侵蝕，想象空間定會暫時被放一邊。”前述咨詢公司高管說到。
過去幾年流量紅利的階段性殆盡，讓BAT們遲遲看不到To C的新機會，他們也曾在一段時間里井水不犯河水，各自歲月靜好，To C的舒適區讓他們在幸福中焦慮，于是尋求所謂的“上天入地”——上天即探索前沿技術，下地則是下沉到傳統產業的數字化轉型中，把重心轉向To B。
騰訊喊出產業互聯網、阿里祭出數智化、百度All in AI……可就在一線互聯網公司在To B中視死如歸時，To C市場再次驚濤駭浪，字節和米哈游的步步緊逼，讓騰訊再一次感受到3Q大戰時的焦灼；拼多多和美團的壯大，讓阿里被團團包圍……
戰火已經燒到了家門口，To C的保衛戰隨之打響。
同時，在大廠們一只手保護To C基本盤，另一只手創造To B想象空間時，To C市場又爆發出一對頗為對立的風口，一個是內卷的終極形態：元宇宙；一個是反內卷形態：出海。
元宇宙自不必說，風頭正盛，被譽為下一代互聯網。而近兩年由于跨境物流、柔性供應鏈的崛起，出海的基建逐步成型。TikTok、原神、SHEIN在過去兩年的成功出海，讓互聯網巨頭重新看到了To C的藍色星辰大海。
此時的進攻和防守主戰場，都回到了互聯網巨頭更為擅長的消費互聯網領域。
進攻端，阿里動作最為明顯。去年12月，阿里把電商業務分為國內、海外兩大板塊，蔣凡負責后者，將海外業務提升到與國內業務“平級”高度。
騰訊方面，隨著去年國內游戲監管環境的趨嚴、游戲版號的限制，其文娛出海戰略將會再度加碼。與此同時，騰訊現有的業務和組織結構，天然利好元宇宙的布局。
防守端，作為抵擋美團和拼多多的第一大閘，原本不斷分崩離析的阿里本地生活，在整合大師俞永福的統領下，通過整合高德地圖等流量入口，重新擰成一根繩，揮斥方遒。
而騰訊的PCG和IEG也多次戰略騰挪，劍指字節、米哈游。
“當防守與進攻重心都置身于To C市場時，分給ToB的資源只會越來越少。而且不止如此，受大環境影響，集團總預算也在縮減，攤到云身上的錢和人，少之又少。”云大廠前高管李想告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)。
業務環境內外交困的背后，更艱難的是，各大巨頭的云業務，正陷入盈利泥潭。
“2021年，阿里云在內部口頭喊出了1000億KPI的狠話，騰訊云大概是400-500億，但兩家都沒完成，后者歷來比較保守，所以完成度相對更高一些。”李想告訴雷峰網。
“其實在前半年結束后，雙方就已經知道目標無法實現，所以開始改變考核機制，阿里云直接把考核壓在了各個產品線上，讓其自負盈虧。騰訊把重點放在自研產品的銷售占比改進上。華為云還在調整組織架構當中，戰略仍在搖擺。”
在李想看來，阿里和騰訊2021年的云KPI目標，即便在2022年也很難實現。
一方面，集團層面對云事業群的考核重心，從以往的總營收額，轉向自研毛利率的考核，這將大概率致使總營收的增長放緩，甚至出現負增長。
其次，隨著新生代互聯網巨頭如字節、拼多多的自建云能力的成熟，未來兩年，云巨頭們或許會丟掉一些大客戶。
去年，受美國當地數據安全法影響，TikTok不再使用國內提供的云服務，將價值約每年8億美元的阿里云的訂單，轉交給亞馬遜云AWS和甲骨文共同實施。鑒于TikTok為阿里云頭部客戶，這一變故直接導致阿里云去年一季度營收增長創歷史新低。
此外消息人士稱，由于字節自有云與AI產品火山引擎的崛起，字節嫁接在阿里云上的部分業務，正在回流到火山引擎。
自建云對字節、拼多多之流而言，只是時間問題。互聯網頭部客戶的流失，成了云大廠難以阻擋的趨勢。尋找頭部新標的，成了它們在2022年頭等重要之事。
除泛互聯網客戶外，To G市場也一直是云大廠重兵把守之地，也是客單價數字最長的賽道。
可由于地方保護主義，國內云市場一直以來沒有政府的超大單，很多云項目只能一個省市一個省市地碎片化去簽，還沒出現過10億級的大單，更別提像美國那樣時不時出現百億美金級別的政府訂單。
“國內政企為了保證生產經營，不會大包大攬地上云。而有些地方領導都是任期制，有時候并沒有動力給自己的繼任者栽樹，上云的步子就會邁得小一些。”另一位云銷售高管張杰對雷峰網表示。
不過，這些都還不是云目前最大的問題。
“云現在的主要問題是：買單方政府的一些相關部門沒錢了。”張杰透露，“去年地方政府的一些部門，預算甚至砍掉一半 ，剩下的還要優先保障疫情防控的支出，云廠商能拿到的政府大單越來越少了。”
“另外，政府預算的減少，隨之引發云廠商墊資的情況越來越多，有的動輒五年以上，這些錢對大廠來說并不算大錢，但對開始自負盈虧的云部門來說，不是一筆小數目。”
除疫情影響外，國內云巨頭還面臨特有的行業困境。
國內云市場總體以政企大客戶居多，大型政企機構的訂單收入甚至已經接近50%。但與發展成熟的國外云市場不同，國內政企大客戶目前對上公有云仍然疑慮重重，更傾向于做私有云或混合云，這就導致原本基于公有云設想的“水電煤”自助服務，變成了貼身服務。
“客戶定制開發太多，研發被一線人員牽著鼻子走，各種版本、各種維護，到頭來還不掙錢。”李彬無奈道。
面對分散、個性化的市場需求，云廠商不得不更多扮演集成商角色，經營成本遠高于海外云廠商。
“云越私有，項目越重，利潤也就越低，很容易被‘搞死’。”他感慨道。
“比如華為云，私有云業務比重是ATH三家中最高的。他們用一種做項目的思路來做云，把每個客戶都要做成一個項目，這樣一來，人效成本非常高，邊際成本就降不下去。”
有華為云的客戶向雷峰網描述了一件讓他印象深刻的事：“在一次合作中，華為直接派了位工程師到我們公司上班，算了下，這位工程師年薪可能都要幾百萬，比這個項目訂單還要高。”
而任正非早在2020年就曾內部講話，支持關閉華為私有云，明確表示不能再走業務軟件失敗的老路。“過去按客戶定制，限制死了我們的能力，一個個小的軟件包，不可復制，不可拷貝，不能重復銷售、多客戶共用。業軟走的失敗道路，我們堅決不能再走。”
于是在各種大背景下，增速放緩，就成為了2021年中國云廠商的年度熱詞。
但面對同樣的大環境，國外三大云巨頭——亞馬遜AWS、微軟云、谷歌云卻在2021年繼續維持了高增長、高利潤。
據最新財報數據顯示，亞馬遜AWS 2021年營業利潤率為29.79%，毛利率為60%。微軟智能云2021年營業利潤率為44.22%，毛利率為70%。
對比來看，阿里云2021年前三季度總收入528.19億元，經調整EBITA利潤10.44億元，利潤率僅為1.98%。其他云廠商則普遍仍處于虧損狀態。
事實上，毛利率低，不如國外同行賺錢，是國內云廠商一直難以走出的困局。“國內云廠商的毛利率通常只有30%左右，和國際一線云廠商相差30%~40%，再加上經營成本高，最后下來，利潤率為個位數也就不足為奇。”張杰表示。
究其原因，在于國內外云廠商在成本結構和收入結構上的差異。
通常來說，云廠商的成本結構通常包含基礎硬件和軟件研發兩部分。與之對應，云廠商提高利潤率的方法主要有：通過擴大用戶服務數，做大基礎設施規模，靠規模效應攤薄硬件成本；控制定制化項目和集成項目的規模；多做毛利率高的中間件等標準化產品。而這些方法也正是國際一線云廠商提高和保持利潤率的主要途徑。
“亞馬遜作為全球市場占比第一的云廠商，早在2015年，四大基礎件（服務器、存儲、CDN、網絡帶寬）的售賣中就占了60%到 70%”，靠規模攤薄硬件成本效應明顯。而且，更多提供標準化服務，很少承接集成項目和定制化項目。 ” 一位二線云廠商IT高管對雷峰網表示。
既然成功經驗在前，那中國云廠商為何遲遲做不到？
首先來看IaaS基礎設施層。
國內云市場經過過去幾年轟轟烈烈的“上云”運動，目前該上、能上云的都已經上了，增量空間短時間內已然不大，并且各家廠商在營銷端還要大打價格戰，拖住了盈利的后腿。而國外市場的開拓，在國際云廠商的擠壓下，遲遲打不開，甚至占比還有所縮減。
據Synergy Research Group的新數據顯示，截至2021年第四季度，全球云廠商市占率排名已然發生了變化。
在亞馬遜AWS（33%）、微軟（22%）前兩名不變的情況下，谷歌云在2021年以10%的市場份額取代了阿里云，成為了全球第三大云廠商，而阿里云以6%的份額，退居到第四名。
此外，在相關基礎設施上，不同于國際云廠商可自建網絡，國內云廠商需按規定使用電信運營商的網絡專線，并向其支付數據傳輸費，而這通常是云廠商的大頭支出之一。
其次，數據庫等高毛利的中間件，目前還是國內云廠商解決方案中的短板。
“國內很多互聯網企業比較浮躁，傾向于賺快錢。”在王朗看來，高毛利的中間件核心產品，屬性重、壁壘高，需要花費極大的時間、資金、精力，但中國發達的互聯網產業讓大多數企業難以沉下心來去長期投入。
同時，國內對有效專利的保護還不夠，在法律手段上不夠狠，市場懲罰力度有限，導致抄襲成本低。仿制品多了，自然會進入打價格戰的惡性循環，最后的結果是大家都沒什么利潤。
最后在SaaS層上，國內不僅起步要晚于美國至少十年，而且由于信息化底子薄，市場主體發展不充分，正版和付費意識比較欠缺等因素，造成了國內SaaS“落后十年、十倍差距”的現狀。
目前國內沒有幾家SaaS公司的財務數據可以稱得上漂亮。并不是每個海外明星SaaS都能有個中國版，國內的商業土壤注定了短時間內，SaaS公司無法像美國同行那樣，有著光明的未來。（關于更多國內外TO B市場差異的分析，可查看《AI 商業模式的脫靶、崩塌、救贖》）
不難看出，在云計算各層上，國內云和IT市場與歐美等國際市場存在很大差異，甚至可以說是兩個土壤、兩種需求。阿里、騰訊、華為三家一線云廠商，在效仿亞馬遜AWS、微軟云的道路上，可謂困難重重。
在傳統IT時代，國內軟件就長期被冠以“高人力成本、低利潤”的行業形象。而現如今，云計算領域似乎正在重蹈覆轍。
事實上，盡管喊了很多年，但國內云計算真正開始發展是在2018年。此前都是二級BU在做，云業務并沒有被提到戰略高度。重視云、將其作為一級戰略，是在2018年；到2021年，各家已然開始增長放緩、戰略降級，一起一落間也不過短短幾年。
而從國內一線云廠商內外交困和國際云巨頭逆勢上揚的對比反差中，更需要注意的是，兩者間的規模差距有可能在不久的未來被再度拉大。
目前，這種苗頭已隱約可見。以全球疫情下火爆的醫療云/數字化為例，去年微軟以197億美元收購Nuance、甲骨文以 283 億美元收購電子病歷公司 Cerner。兩大巨頭先后大手筆入局醫療云/數字化，提前鎖定了未來可能最有想象空間的一塊“蛋糕”。
而反觀國內，同樣的趨勢并未出現。相反，中國的公立醫療機構們甚至還在排隊“下云”。
由于HIS廠商（Hospital Information System）原有利益格局難撼動、三大運營商“山頭”繞不開、國內醫療信息化公司知識管理薄弱、云大廠賽馬機制帶來的人員高流動和部門分散等緣故，這么多年來，阿里騰訊等互聯網大廠和云廠商們，一直在醫療行業的外圍打轉，無法觸及核心業務。
對國內云廠商來說，醫療云，是一場短期內連水花都難以打出幾朵的硬仗。在這個或許是市場最大、增長最快的垂直行業，海外云廠商狂飆突進，國內云廠商艱難騰挪，兩者正在漸行漸遠。
（推薦閱讀：《BAT賣不動「醫療云」：醫院逃離、山頭林立、行有行規》。）
不得不說，中國云計算的發展仍舊長坡厚雪、道阻且長。
時至今日，以阿里、騰訊、華為這三家一線云廠商為主力軍的中國云計算，來到了一個關系行業命運的關鍵路口。下一步何去何從？正在成為當務之急的大問題。
注：應受訪者要求，文中均為化名。下篇預告：《身價暴跌的獨立二線云廠商》
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