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“你要愿意承擔，就來接；如果不愿意接，我也不勉強。”
想到兒子即將接過企業大任，“溫州鞋王”錢金波對兒子錢帆如是說道。
錢金波一手創辦了紅蜻蜓，最高峰開店超過4000家，每月進賬兩億多，曾被譽為最會賺錢的皮鞋王。
面對父親給予的選擇，錢帆毫不猶豫接過了父親手中的交接棒。
2020年12月16日晚間，紅蜻蜓正式發布公告稱，經公司董事長錢金波先生提名，及董事會審議，同意聘任其子錢帆先生為公司總裁。
其實，今年34歲的錢帆在成為紅蜻蜓的一把手前，曾到一家創投機構工作了一年，后來他還利用自身資金做起了LP。
或許，正是因為錢帆有過這么一段經歷，才讓錢帆更加鍛煉出了前瞻以及投資的眼光，也為紅蜻蜓后面的數字化奠定了更加穩固的基礎。
01
那雙被一代人惦記的皮鞋
紅蜻蜓的背后，是溫州人錢金波白手起家的創業故事。
1964年，錢金波出生在浙江永嘉。在22歲之前，錢金波學業和工作都不順利。從小到大，錢金波數學物理成績特別差，他的初中班主任曾說，像錢金波這樣的同學，到生產隊弄不明白工分。
后來，錢金波學習木匠，剛學第二個月，一次在干活的過程中，鑿子不小心落到大腿中，差點把自己弄殘疾。
學習和做手藝都不行的他，一次偶然的機會聽說賣鞋賺錢。于是，22歲的他加入了賣鞋的行列。
讓錢金波沒想到的是：這一加入，在此后十余年，他靠著推銷皮鞋的工作攢下了人生的第一桶金。
1995年，31歲的錢金波不想再東奔西跑了，便回老家溫州，成立了自己的皮鞋廠，并取名“紅蜻蜓”。
90年代的溫州，皮鞋市場有超過4000家企業，紅蜻蜓卻用了一年時間迅速打開知名度。
錢金波先從設計下手，專門到米蘭請設計師，幫自己設計意大利最新款式；而后，他又推出渠道策略：讓渠道商拿大頭，自己拿小頭。
1996年，紅蜻蜓銷售量突破了千萬；
1998年，紅蜻蜓開始嘗試終端銷售，一年時間在浙江、湖北、安徽等30個城市開了近300家直營店；
2000年，紅蜻蜓產值超過1億。
2011-2014年，紅蜻蜓一騎絕塵，成為了中國鞋業的領頭羊。
高光時刻隨之而來。
2015年６月，紅蜻蜓在上海證券交易所成功上市。
此時，它已在全國布局了4000多家銷售網點，背后那位曾經數學不及格的溫州商人身家也漲到了43億。
02
靠數字化迎來第二春
電商行業的沖擊，導致皮鞋行業整體低迷。百麗退市，達芙妮關閉中高檔品牌的實體店。
沒有永遠的常勝將軍，對于此前業務一直來自線下的紅蜻蜓也受到了巨大的影響。
2020年，從父親錢金波手中接棒上任的錢帆開始大力操刀“數字化”。
2020年1月末，疫情來襲，錢帆在想：“紅蜻蜓在全國有4000家門店，有1萬多員工要養，每個月1個億左右的成本要付，應該如何活下去？”
2月1日，錢帆成立了戰“疫”指揮部，啟動“云復工”。
2月7日，紅蜻蜓發出了《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進線上銷售，把店搬到網上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業務自救。
2月8日，紅蜻蜓線上商城正式上線，從技術開發、商城搭建到正式上線運營，僅花了一天時間，錢金波和錢帆帶頭在微信朋友圈帶頭賣鞋。
這樣的社群營銷方式，在紅蜻蜓25年的歷史上，是頭一回。 本來離店的銷售額基本為零，但在線上商城建成的第6天紅蜻蜓就做到100,接著到150萬，到2 月 29 日達到 214 萬的峰值。
錢帆嘗到了數字化的甜頭，他積極推進紅蜻蜓開展“直播”。
在直播方面，錢帆與父親錢金波溝通，把父親創始人打造成直播的核心IP。
紅蜻蜓采用全員在淘寶直播的策略，接下來每個月都會圍繞IP策劃直播。
事實證明，錢帆又做了一個正確的決定。
2020年的3.8婦女節，紅蜻蜓做完第一場直播后，紅蜻蜓的銷售已經同比增長了114%。到第二場直播時，紅蜻蜓聯動線下將近1000家門店，所有店員當天同時進行連播，直播的時長突破了4000小時。
在這個過程中，最關鍵的是線下如何聯動線上一起做直播。紅蜻蜓期望未來不僅僅只是線上化的直播，線下1000家門店每個店都有一個直播的IP，每天都會做整體直播，未來直播也會是紅蜻蜓新的營銷和銷售渠道的增量。
03
攜手阿里共筑數字化中臺
然而，單打獨斗難成氣候，錢帆似乎早就明白了這個道理。
早在接班前，錢帆就已經開始數字化布局，并精選挑選了合作伙伴。
2017年，錢帆建立紅蜻蜓新零售業務。
2018年，紅蜻蜓正式與阿里巴巴達成新零售合作，此后又成為最早接入阿里巴巴商業操作系統的中國企業之一。
2019年6月，錢帆帶領紅蜻蜓成為了阿里巴巴“A100”戰略合作伙伴。
錢帆與阿里巴巴副總裁肖利華
錢帆曾透露：“以數據為維度去做決策的時候，基本上80%是正確的。
為什么要建數據中臺？主要需要解決的是三個問題：
第一，如何把數據進行完整統一和歸類是最重要的，同時傳統企業缺少和消費者跟用戶的鏈接，未來更多的要靠數據化決策業務。
其中核心是借助了中臺的兩個工具，一個是BI工具，可以真正幫助業務環節做數字化決策，包括企劃端、商品端、營銷端終端運營等等提供數據化的決策，另外一個是虧QA工具，幫助紅蜻蜓在營銷上如何投放能夠更精準觸達用戶。
在錢帆看來，通過數據中臺，實現了以消費者為中心，企業數字資產的有效整合，各個部門之前的數據不再是彼此割裂的，依靠大數據去做業務的決策，而不是純粹的憑經驗去做整體的業務執行決策。
第二，如何在營銷上做消費者的精準投放，才會真正產出更高的轉化率。
數據中臺核心在前期做的是圍繞消費者，更精準的把用戶和消費者的畫像刻畫清楚，最終整個經營鏈路中通過數據化的形式做業務決策。
第三，數字化門店改造。
數字化未來在紅蜻蜓整體的渠道里已經開始打樣，數字化門店和數據中臺是相互呼應做整體從前到后的數字化改革，這個過程中，最核心的是業務和組織數字化，紅蜻蜓做了基于釘釘的整體業務和組織的數字化改革。
數據顯示，2020年10月1日——10月9日，紅蜻蜓利用數據中臺系統建設，實現皮鞋線上銷售GMV同比增長82.86%。
04
戰略調整+供應鏈數字化兩手抓
除了營銷數字化，錢帆在推進供應鏈數字化方面也不遺余力。
疫情所帶來的不光是營銷模式的變化，還有整個供應鏈的調整。
當商品訂單賣不出，那么就會積壓很多在倉庫。
錢帆表示：“一方面希望改變商品端，拿秋季來說，原來一季可以有1600個SKU，這意味著生產需要承接這么多產品的生產和轉化，這給供應鏈帶來很大壓力。”
錢帆在紅蜻蜓的戰略上做了聚焦調整，全新定位這個25年的品牌。
25年里紅蜻蜓都是專注在皮鞋這個領域，不是做運動鞋的，雖然近年來也生產了很多運動鞋，因為這幾年整個潮流都在運動板塊。
但后來錢帆通過數據發現：運動鞋并不是紅蜻蜓的核心品類，也無法帶來足夠的利潤。
因此，他決定把秋季訂貨的SKU減半，通過數據中臺的能力找到商品端需要什么樣的產品，減輕生產和供應鏈的壓力，重新整改企業前進方向。
這方面的聚焦也減輕了紅蜻蜓供應鏈的壓力，每天少量精準做產品，供應鏈也會做得更好，產品品質也能得到提升。
比如，一個廚房，原來可能要做50道菜，現在只需要做20道菜，那么廚房的備料、生產周期、反應速度都會變快。
目前，紅蜻蜓正在摸索一種無庫存的方式，也就是根據消費者需求來生產。
從企業維度來說很難做到，因此只能盡可能逐漸通過中臺更加精準抓住消費者需求，可能過往剩下的庫存100件，現在剩50件，將來期望剩下30件或者更少，從而優化原來庫存結構，減輕供應鏈的壓力，加速企業數字化進程。
如果用一句話總結錢帆的所有做法，無論是去年的直播，還是早已布局的新零售，抑或是中臺的搭建，無疑是這個時代的唯一選擇。
在眾多線下知名鞋類企業倒閉的當下，選擇數字化革新如同紅蜻蜓的一次絕命押注！
無論最終結果如何，至少這位年輕的少帥已經攢夠能量，準備來一場殊死搏斗了！
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