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獨(dú)立存在的IT部，似乎正在從大公司消失。
近期，一篇《是時候砍掉IT部了》的文章被《華爾街日報》刊載，給這一趨勢添了一把火，隨即引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議。
該文由MIT斯隆管理學(xué)院首席研究科學(xué)家Joe Peppard 撰寫，核心思想是：現(xiàn)有公司內(nèi)設(shè)置“獨(dú)立IT部門”的組織模式，阻礙了公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、敏捷、以客戶為中心和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一些先進(jìn)公司已經(jīng)將集中式的IT部解散，選擇把IT人員分散建在業(yè)務(wù)上。
事實(shí)上，這樣的觀點(diǎn)并非第一次出現(xiàn)，類似的實(shí)踐也早已有之。
當(dāng)前大部分科技公司，早期都按照職能來劃分部門，這其中IT部作為重要的組成分支，自然和產(chǎn)品部、人事部同屬于公司的獨(dú)立一級部門，其領(lǐng)導(dǎo)CTO或CIO直接向CEO匯報。
但隨著業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線的增多，一個獨(dú)立的IT部往往無法及時靈活地服務(wù)所有產(chǎn)品線，因此不少公司也經(jīng)歷了“去IT部”的組織變革：肢解掉該部門，把工程師們發(fā)配到各個業(yè)務(wù)線上。
只不過有的成功，有的因此殞命。針對IT部的去留，以及IT與業(yè)務(wù)之間的組織關(guān)系，一直以來充滿爭議。
IT部獨(dú)立集中化，企業(yè)更容易合力辦大事，實(shí)現(xiàn)重大技術(shù)創(chuàng)新，完成徹底且高效的轉(zhuǎn)型。
而拆分IT部，讓IT分散在各個業(yè)務(wù)線上，則對業(yè)務(wù)創(chuàng)新層的技術(shù)支持更加靈活。
集中力量辦大事 VS 高頻的漸進(jìn)式創(chuàng)新，前者的劣勢就是后者的優(yōu)勢，同樣，后者的劣勢也是前者的優(yōu)勢。
目前我們所看到的大部分互聯(lián)網(wǎng)公司，早已沒了獨(dú)立的、服務(wù)全公司的“集中式IT部”，相應(yīng)也撤掉了CTO的崗位，即便存在，CTO的象征意義也大過實(shí)際效用。
而保留集中式IT部的企業(yè)，有兩個極端：一種是剛走完或正走在信息化階段的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭；另一種則是像Google和Facebook這樣的科技領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，兩家公司至今依舊保留了獨(dú)立且話語權(quán)巨大的IT部，其負(fù)責(zé)人直接向佩奇和扎克伯格匯報。
相應(yīng)的，Google前CEO施密特也曾明確反對“去IT部化”的組織結(jié)構(gòu)。
為什么越來越多的公司選擇打散IT部、撤掉CTO？又為什么有些公司選擇反其道而行？
國內(nèi)BATJH等巨頭在IT部的砍與留、CTO的入局和出局，又經(jīng)歷了哪些曲折反復(fù)？本文將會對其進(jìn)行宏觀概述，更多案例和真實(shí)故事，雷峰網(wǎng)將在《京東技術(shù)大復(fù)盤·五問》系列中，以京東為研究對象，進(jìn)行深入挖掘和報道。
長久以來，大量公司都在忍受著一種痼疾：職能型組織架構(gòu)下，各個部門承擔(dān)各自的功能，各部門內(nèi)部溝通暢通無阻，但跨部門間如煙囪般彼此隔離，相互溝通協(xié)作不暢，組織效率大幅折損。
尤其最近幾年，數(shù)字化浪潮下，面對瞬息萬變、多元復(fù)雜的市場需求，IT與業(yè)務(wù)之間的部門墻，尤其是讓傳統(tǒng)企業(yè)愈發(fā)痛苦不堪。
究其原因，一是，獨(dú)立的IT部在日常運(yùn)作中，與業(yè)務(wù)部更多是“合作伙伴”而非利益共同體，IT部的工作成果是按自身預(yù)算達(dá)成或項(xiàng)目驗(yàn)收來衡量，不與業(yè)務(wù)部績效掛鉤，導(dǎo)致IT配合業(yè)務(wù)的積極性不高；
二是，業(yè)務(wù)部很難提前預(yù)見到業(yè)務(wù)的數(shù)字化需求，而IT部的預(yù)算卻是至少提前一年就得審批，供需脫鉤，IT建設(shè)無法敏捷支持業(yè)務(wù)；
三是，由于技術(shù)人員長期脫離具體業(yè)務(wù)場景，缺乏足夠的行業(yè)know-how，在實(shí)現(xiàn)需求時，往往要先花大量時間去了解業(yè)務(wù)邏輯，導(dǎo)致交付周期的延長。
鑒于以上痛點(diǎn)，一些公司干脆把原有的IT部解散，將人員全部下放到各個業(yè)務(wù)部門，讓各業(yè)務(wù)部擁有自己的IT團(tuán)隊(duì)，隨時解決各種問題。
砍掉IT部，把IT建在業(yè)務(wù)上，直接打破了部門墻，提升了效率，但也埋下了兩顆“定時炸彈”：
一是當(dāng)遇到重大技術(shù)迭代的新浪潮，公司無法集中所有IT力量去All in技術(shù)新基建，可能因此錯失最佳轉(zhuǎn)型時機(jī)。
二是當(dāng)業(yè)務(wù)部門擁有完整的技術(shù)團(tuán)隊(duì)后，基本滿足了自成一派的條件。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，各業(yè)務(wù)線可能會自掃門前雪，將部門利益至于公司整體利益之上，出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的亂象。
在第一個問題上，一位曾在多家巨頭企業(yè)擔(dān)任技術(shù)高管的專家告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，為什么國內(nèi)的技術(shù)部門永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)的支撐者，哪里需要補(bǔ)哪里，哪里有鍋背哪里，但卻很難像Google的工程部一樣，成為產(chǎn)品部門的第一推動者？是差人還是差錢，都不是。
“一個關(guān)鍵因素是，過去20年，國內(nèi)多數(shù)工程師水平是比較差的，即便是BAT這樣的企業(yè)，堆積了20多年的代碼依舊像垃圾一樣，要在這基礎(chǔ)上，持續(xù)做出能產(chǎn)生實(shí)際效益的技術(shù)創(chuàng)新，難于上青天。這時候要么重做一遍地基，把架構(gòu)、系統(tǒng)、代碼翻新一遍，要么干脆另起爐灶，把新業(yè)務(wù)搭在新技術(shù)體系上。”
但搭建全新的技術(shù)體系也好，新的中臺也罷，這一過程中，只有CTO領(lǐng)銜的獨(dú)立IT部，才有可能將之有效地落實(shí)到位。而讓分布在各個業(yè)務(wù)線的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，帶著各自利益立場，臨時組合起來去執(zhí)行，顯然不現(xiàn)實(shí)。
擁有獨(dú)立IT部的企業(yè)更易恪守長期主義，也更能以長遠(yuǎn)眼光和大局觀看問題，把握住時代大勢。
但如果技術(shù)全部建在業(yè)務(wù)上，各部門并沒有動力興師動眾去配合其他產(chǎn)品線，做一件燒錢且不見收益的事情上。尤其是光景不錯的時期，看著每年?duì)I業(yè)數(shù)據(jù)的飛長，他們甚至?xí)J(rèn)為，即便在垃圾堆上做研發(fā)，似乎也并沒什么大礙。技術(shù)無用論，也就此產(chǎn)生。
技術(shù)本身是長期之事，一旦淪為純業(yè)務(wù)支撐，必將會進(jìn)入短視的惡性循環(huán)。當(dāng)行業(yè)整體下行時，技術(shù)積累和數(shù)字化能力不足的企業(yè)，管理和經(jīng)營上的致命弱點(diǎn)，便會暴露而出。
而在第二個問題上，去IT部門化，將直接加速企業(yè)的諸侯化。
一個知名的慘痛案例是：發(fā)明了Java的SUN公司，在公司發(fā)展一片大好時砍掉了IT部，結(jié)果導(dǎo)致整個公司分崩離析。
Google前CEO施密特曾在《重新定義公司》中寫道，早期他在SUN公司擔(dān)任CEO時，隨著業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，公司決定調(diào)整組織架構(gòu)，分設(shè)多個業(yè)務(wù)單元，稱為“行星”，每個“行星”獨(dú)立運(yùn)作，人員配置五臟俱全。
但由于自成一體，自負(fù)盈虧，各單元各自為政的情況越來越嚴(yán)重，甚至認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略與己無關(guān)。最終，SUN的行星組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的生產(chǎn)力造成了重創(chuàng)，使其在最巔峰時轟然隕落。
施密特
前車之鑒令人扼腕，也足以說明組織架構(gòu)的調(diào)整，絕非易事，調(diào)整得好，如獲新生，調(diào)整不好，則會傷筋動骨、元?dú)獯髠踔了缆芬粭l。面對這一難題，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭們也基于各自的發(fā)展軌跡給出了不盡相同的復(fù)雜回應(yīng)。
華為是砍掉IT部的一派，但比之更為激進(jìn)。
2010年，在吃了多年IT與業(yè)務(wù)的協(xié)同之苦后，華為開始采用項(xiàng)目型組織，讓業(yè)務(wù)人員和IT人員組成一個項(xiàng)目組，去解決特定的問題，解決完后，項(xiàng)目組解散。 但項(xiàng)目組的臨時性導(dǎo)致無法把做項(xiàng)目得來的經(jīng)驗(yàn)沉淀成公司的能力。
為了解決能力流失，華為再次優(yōu)化組織，確定了“業(yè)務(wù)IT一體化”的組織模式，成立企業(yè)BG、運(yùn)營商BG、消費(fèi)者BG。按照規(guī)定，技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規(guī)則才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合，技術(shù)與業(yè)務(wù)進(jìn)一步融合。
但沒幾年，又遭遇了瓶頸。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速進(jìn)入深水區(qū)，傳統(tǒng)政企機(jī)構(gòu)急需全方位、長周期的“云-管-端”一體化改造，此前各BG單兵作戰(zhàn)的模式難以滿足這一需求。與此同時，華為受美國打壓持續(xù)加重，如何集中力量，在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化上快速破局從而活下來，變得迫在眉睫。
這樣的背景下，2021年華為開始創(chuàng)建“軍團(tuán)”模式。把各BG/BU等核心部門的將才，整合到海關(guān)、公路、能源、光伏等一個個以細(xì)分場景為單位的獨(dú)立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
不僅僅是技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合。任正非曾在接受媒體采訪時表示，“華為的軍團(tuán)是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期?！蓖瑫r，為了讓軍團(tuán)擁有較大的獨(dú)立權(quán)，任正非賦予了華為軍團(tuán)與BG等同的部門地位，同屬集團(tuán)一級部門。
不難看出，華為的軍團(tuán)模式，要比砍掉IT部、把技術(shù)建在業(yè)務(wù)上，更為激進(jìn)。這樣組織調(diào)整，更像是短期應(yīng)急的一劑猛藥。
在雷峰網(wǎng)看來，華為的軍團(tuán)模式或許局部、短期最優(yōu)，但長期隱患很大。雖然在初期階段，有助于在幾個垂直領(lǐng)域集中火力做深做透，緩解生存之急；但從長期看，急攻于增長而大量放權(quán)，極有可能造成放出去的時候是一個“軍團(tuán)”，收回來的時候是一個“王國”，幾大軍團(tuán)配置越強(qiáng)，地位越高，其發(fā)展壯大后“失控”的可能性也就越大。GE帝國的分崩離析，與該組織模式的應(yīng)用不無關(guān)聯(lián)。詳情可參考雷峰網(wǎng)文章《華為的「軍團(tuán)」組織模式：破繭重生，還是作死？》
2005年，也就是騰訊上市的第二年，騰訊迎來了公司的首次重大組織變革。在此之前，騰訊的主要業(yè)務(wù)相對比較集中，因此內(nèi)部組織是按功能模塊劃分的，比如，開發(fā)、設(shè)計(jì)、市場銷售各自成一部，每個部門同時支持多個產(chǎn)品。但隨著新業(yè)務(wù)越來越多，速度就成了第一生產(chǎn)力，因此騰訊將公司BU化，盡可能把所有一線資源進(jìn)行切分，分別閉環(huán)到各個BU。本質(zhì)上與“去IT化”如出一轍。
但不同于其他企業(yè)的完全拆散，騰訊在IT組織架構(gòu)上，采取了一個折中方案：在六大事業(yè)群里保留了一個類似“獨(dú)立IT部”的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）。
張志東
消息人士告訴雷峰網(wǎng)，早些年，騰訊前CTO張志東在任時，與世界上所有的CTO一樣，時常與技術(shù)線、業(yè)務(wù)線高管產(chǎn)生分歧。其中在某項(xiàng)所有業(yè)務(wù)必不可少的技術(shù)部署上，張志東認(rèn)為應(yīng)該由集團(tuán)IT部統(tǒng)一管理，給各個業(yè)務(wù)線做支撐。而另一派代表則認(rèn)為，該技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該打散，融入至各業(yè)務(wù)線當(dāng)中。
這樣的爭執(zhí)不止一次發(fā)生。
無論是集中式管理，還是分散式部署，都是企業(yè)無法避免，且會制造不少矛盾的選項(xiàng)。
如前所述，兩種模式各有利弊，但多數(shù)企業(yè)為了更加敏捷，在發(fā)展最迅猛的階段，選擇了后者。騰訊也不例外。
但不同之處在于，騰訊將IT團(tuán)隊(duì)一分為二，其中3~4成的研發(fā)人員組成了TEG，而剩下的6~7成的人員分散在其他5個以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的事業(yè)群。
現(xiàn)在回看，盡管騰訊選擇了分散式IT管理，但對其缺陷也做了提前預(yù)防：組建了現(xiàn)在擁有1.3萬多人的獨(dú)立技術(shù)事業(yè)群TEG，一方面為騰訊思考和推動更為長期的基建之事，另一方面為各大事業(yè)群提供核心技術(shù)組件。
“騰訊讓TEG獨(dú)立于業(yè)務(wù)體系的最大作用之一，是通過掌控其他事業(yè)群的核心技術(shù)命脈，給他們拴上一個鐐銬，相當(dāng)于一種變相的卡脖子?！睒I(yè)內(nèi)人分析道。
不同于華為軍團(tuán)的徹底、騰訊TEG的折中，京東在技術(shù)這件事上，走過了一段頗為搖擺的曲折之路。
京東以電商業(yè)務(wù)起家，是先有業(yè)務(wù)，再招人做技術(shù)，成立后很長一段時間里，都將技術(shù)定位于業(yè)務(wù)的輔助，重視程度有限。
據(jù)《決戰(zhàn)618—探秘京東技術(shù)取勝之道》一書，2008年京東618正式推出的第一年，京東備戰(zhàn)的技術(shù)人員仍是個位數(shù)。
此后，隨著業(yè)務(wù)增長，到2014年上市后，京東的業(yè)務(wù)翻了一萬倍。這時候就遇到了棘手的問題，大促銷的時候容易出現(xiàn)宕機(jī)之類的問題，當(dāng)時在電商領(lǐng)域非常普遍，需要解決。
劉強(qiáng)東及京東內(nèi)部在公司上市前夕，對技術(shù)定位產(chǎn)生了動搖，他們愈發(fā)感到京東需要一個強(qiáng)大的IT部和CTO，聚集業(yè)內(nèi)頂尖的工程和研究專家，讓技術(shù)成為業(yè)務(wù)的開拓者，去反向推動公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
其次，對于謀求上市的京東來說，一家科技公司的估值空間顯然要大于零售公司，弱化零售屬性，強(qiáng)化科技色彩，更能討好資本市場。
在IT部的建設(shè)上，京東的第一個動作就是找一位杰出的CTO。
京東歷史上，只有過兩任CTO。
2012年，首任CTO來自O(shè)racle的王亞卿，但王待的時間不長，一年后就掛冠而去。
王亞卿離開后，劉強(qiáng)東沒有扶正從2007年起就跟著他一起闖蕩的技術(shù)副總裁李大學(xué)。李大學(xué)唯一的問題是，沒有光鮮的特別是在大公司工作的履歷，也就是沒有劉強(qiáng)東要的面子，但里子李大學(xué)很強(qiáng)，于是李大學(xué)就頂著技術(shù)副總裁的title干著CTO的事情。
2014年京東上市后，李大學(xué)向劉強(qiáng)東提出退休。而就在此時，雅虎裁撤在中國的全球研發(fā)中心，京東就此盯上了原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發(fā)中心創(chuàng)始人兼總裁張晨。
有說法是京東最開始是只想要張晨個人，但當(dāng)時追逐張晨的不只京東一家，加上京東剛上市財大氣粗，因此，也就答應(yīng)了張晨帶團(tuán)隊(duì)過來的要求。簡單說，京東最開始追逐張晨，更多是出于面子的需求，而后才有里子的考慮。
張晨
2015年3月，張晨先是擔(dān)任京東集團(tuán)高級副總裁，負(fù)責(zé)京東商城技術(shù)研發(fā)體系工作，半年后被任命為CTO，開始對技術(shù)部門大刀闊斧地改革。在他的主導(dǎo)下，京東得以把技術(shù)部門從業(yè)務(wù)部門剝離出來，成為一個單獨(dú)的技術(shù)大體系。
該體系主要包括兩部分：一是核心技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括云、大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)團(tuán)隊(duì)；二是應(yīng)用技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，主要服務(wù)于京東商城業(yè)務(wù)。兩大團(tuán)隊(duì)直接從屬于CTO大系統(tǒng)。
張晨上任后的一系列戰(zhàn)略，讓外界看到了京東在技術(shù)上的決心，不僅吸引來了諸多工程大牛，更是在2018年前后，成功引入了周伯文等10多位知名人工智能科學(xué)家。據(jù)消息人士透露，京東在2015-2019年給頂尖技術(shù)人才開出的薪資，遠(yuǎn)高于BAT。
集齊以張晨為代表的工程團(tuán)隊(duì)和周伯文為代表的研究團(tuán)隊(duì)，劉強(qiáng)東期望京東可以由此建立起一個強(qiáng)大的獨(dú)立IT部，實(shí)現(xiàn)從“技術(shù)輔助業(yè)務(wù)”到“技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)”的蛻變。
然而，這些動輒千萬年薪的工程大牛和科學(xué)家的到來，并沒給京東帶來實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)提升，數(shù)十億計(jì)的投入收益乏善可陳。
對此京東內(nèi)部進(jìn)行了深度診斷，得到的結(jié)論是：京東這十幾年來，技術(shù)跟著業(yè)務(wù)走的開發(fā)模式，致使IT架構(gòu)比較混亂；其次，過往一線工程師的水平總體較差，堆積的大量代碼如同屎山糞山。而這些都是歷史遺留問題和編程基本功，不是技術(shù)大牛們能直接解決的問題。
很顯然，讓這些重金請來的科學(xué)家直接到業(yè)務(wù)一線去提高研發(fā)水平，并不現(xiàn)實(shí)，但放著這些科學(xué)家們讓他們只是發(fā)論文、參加學(xué)術(shù)會議也不是事情。
走到這一步，京東的“強(qiáng)大的IT部美夢”其實(shí)已開始動搖，隨后便開啟了一系列組織架構(gòu)大調(diào)整，那一時期，張晨等工程派領(lǐng)導(dǎo)者相繼離職，而科學(xué)家們?nèi)縿澣刖〇|科技，主做對外賦能，與京東的原有業(yè)務(wù)離得越來越遠(yuǎn)。
現(xiàn)在的京東似乎又回到了老路，于他們而言，技術(shù)更適合生長在業(yè)務(wù)上，但難以為之開疆拓土。
在雷峰網(wǎng)看來，企業(yè)對IT部門的調(diào)整大致有兩大方向，一是向內(nèi)收縮的防守型，二是向外擴(kuò)展的進(jìn)攻型。前者是從各業(yè)務(wù)部抽出技術(shù)人員，建立集中的IT部，扮演類似技術(shù)中臺的角色；后者是將IT部人員下放到前端各業(yè)務(wù)部門，砍掉中間層，增強(qiáng)業(yè)務(wù)敏捷性。
就國內(nèi)而言，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是以業(yè)務(wù)起家，創(chuàng)始初期走的都是技術(shù)建在業(yè)務(wù)上。
當(dāng)產(chǎn)品成熟穩(wěn)定后，往往會通過建立集中的IT部來進(jìn)行統(tǒng)一管理，為下一步發(fā)展打技術(shù)基礎(chǔ)；而一旦體量到了大而難倒時，又會肢解掉IT部，把其分散在需要迅速迭代的業(yè)務(wù)線上。當(dāng)業(yè)務(wù)線變得龐大強(qiáng)勢時，集團(tuán)又會通過收編IT部，來削弱“諸侯”的勢力，鞏固權(quán)力……
“建”還是“砍”，關(guān)鍵在于對市場和時機(jī)的判斷，這也是一切組織調(diào)整的原點(diǎn)。
但反過來講，收權(quán)后雖然可以避免各業(yè)務(wù)部擁兵自重，但一個大一統(tǒng)的IT部也會造就更大的官僚系統(tǒng)，而授權(quán)后也可能會因?yàn)橹貜?fù)建設(shè)而加重成本浪費(fèi)。這些都加劇企業(yè)組織調(diào)整成為一個受多重因素作用、因時因勢的動態(tài)復(fù)雜過程。
也正因如此，企業(yè)們才不得不在收權(quán)和放權(quán)、裁撤與新建、短期效果與新問題之間一次次地反復(fù)折騰，而難以給出一個一概而論的確定性答案。
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