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“一部中國零售史，半部看蘇寧。”多處尋求無果，蘇寧只能148億賣身求得一線生機。
多年來，蘇寧也一直在變革，有這樣一個名字很特別。在2016年蘇寧入股國際米蘭后的首次股東大會上，張康陽第一次出現在公眾面前。
這位90后少帥自上任，便開啟蘇寧國際化探索，完成蘇寧品牌向時尚化、年輕化的進擊，甚至企圖讓電競成為一個新的流量入口。
如今看來，終究是錯付了時光，令人為之惋惜。
中國商業版圖中，家族企業甚多。但家族企業要傳承，就得學會讓年輕人來主導。
財經作家吳曉波曾說過，家族企業要成功傳承，就是當企業還處在高速或者穩定成長期，父輩就帶著子女管理企業，輔導子女10年甚至20年，在長時間的磨合中自動接班。
在央視牛年春晚上，作為獨家服裝合作伙伴的海瀾之家，自去年年底由原董事長周建平之子、32歲的周立宸正式接棒后，海瀾之家也帶來“耳目一新”的感覺。
周立宸的策略，就是推進海瀾之家的數字化，擁抱新零售。比如，疫情期間，周立宸親自上陣直播，采取“總裁+明星”的方式和明星共同帶貨，產品還進駐薇婭和羅永浩的直播間。
近年來，越來越多的“創二代”開始走向臺前。
俗話說，打江山不易，守江山更難。新的企業接班人們，如何讓家族企業長久不衰，也正面臨著巨大挑戰。
正如張康陽、周立宸一樣，“創二代們”或積極擁抱數字化，或開啟戰略轉型，抑或是在組織上進行變革。就像他們的父輩們般，他們正憑借著年輕朝氣的新思想，為企業尋找著新答案。
在零售行業，這似乎已經成為一種常態。新零售的到來，倒逼著企業不得不轉型，新一代接班人們是如何進行改革的呢？
新一代接班人成為數字化主力軍
就在周立宸接班海瀾之家不到一個月之際，浙江紅蜻蜓股份有限公司也迎來自己的接班人。
2020年12月17日告紅蜻蜓發布公告宣布，創始人錢金波卸任總裁一職，由出生于1987年的其子錢帆接任。而在接班之前，錢帆就已經帶領紅蜻蜓開始數字化戰略布局。
2018年，紅蜻蜓正式與阿里巴巴達成新零售合作，此后又成為最早接入阿里巴巴商業操作系統的中國企業之一。
而后，紅蜻蜓先后引入天貓智慧門店、智能導購、云店、數據銀行等一系列新零售解決方案，線上天貓官方旗艦店和線下門店均可吸引新客，沉淀為數字化的會員。
2019年10月，紅蜻蜓又正式與阿里云達成合作，建設數據中臺，使得會員、積分、營銷、門店、商品和導購等數字化資產均可被沉淀和分析，進而做出更敏捷和準確的商業決策。
在去年的疫情期間，紅蜻蜓實現云復工，通過離店交易，在2月7日到2月17日之間，日離店銷售額從15萬元開始持續上漲，2月14日首次突破100萬元，比前一天暴漲了5倍。2月14日到2月17日4天，每天銷售額都在百萬元以上。
再來看看，海瀾之家的數字化改造。
作為新一代接班人，周立宸在經營理念上大有不同。最直接的就是，他開設了“海瀾小周總”微信視頻號輸出關于服裝、品牌的內容，成為了服裝企業的KOL。
回顧2020年全年，周立宸就表示，海瀾之家主要做對了四件事，一是，依舊堅定的信仰實體零售的價值。二是堅持用新的產品驅動銷售，不搞存量的價格戰。三是，抓住了今年線上的機會。比如進行直播，深耕會員，全員營銷。四是，海瀾之家今年對于旗下所有品牌都進行了數字化改造。
在他看來，生意的本質就是供應鏈和流量的精準匹配，而每一個實體零售業態現在也是越來越多元，越來越不一樣。對于實體零售最大的考驗，還是在正確的位置開出正確的店，而且要輸出渠道最對路的商品。
作為娃哈哈品牌公關部部長、銷售副總的宗馥莉，也大膽嘗試創新，實現飲料的破圈。
在一次采訪中，宗馥莉帶著主持人去到某線下門店“巡店”考察市場。2020年，娃哈哈攜手其他品牌推出了聯名“盲水”系列，除此之外，舉辦“AD鈣大人國異世界”、入駐嗶哩嗶哩線下嘉年華、KellyOne在產品包裝上講述文化故事……宗馥莉在IP打造、品牌聯名的路上一步步耕耘。
這一個個鮮活的例子都在印證著，新一代的接班人正在用最新的數字化理念，為傳統零售企業輸入了變革的血液，成為了推進數字化的重要力量。
組織架構管理成為第二改造區域
當然，數字化改造并不僅僅是改造經營環節，而是要從整體著眼改造。
正如雷鋒網《鯨犀》在與眾多企業家交流中所認知到的，數字化是一項自上而下的一把手工程。因此，組織管理架構就顯得更為重要。
新一代接班人，也深知這一點。錢帆在去年底接班后，年初紅蜻蜓就迎來上市以來最大的人事變動。
2月2日，紅蜻蜓發布公告宣布，公司3位副總裁提交辭職報告。從3人的履歷來看，在公司服務的時間都在20年左右。3名高管辭職的同時，經總裁錢帆提名，公司聘任袁智勇、程偉雄為副總裁，這是上市后的紅蜻蜓從外部引進的人才。
另一位比較有代表性的接班人，是新希望集團有限公司董事長劉永好之女劉暢。
2013年，劉暢在接任新希望六和董事長后，也開啟了新得戰略布局和組織變革。她推動新希望從“飼料大王”向“養豬大王”和“食品王國”轉型。接班近8年，成績單也十分亮眼，市值7年間上漲了六七倍。
從雷鋒網《鯨犀》查詢到的零售企業中得出一個結論，那就是二代企業家們在組織管理上，更傾向于用科學化、數字化、制度化的管理體系來管理公司。
未來機遇和挑戰并存
盡管二代企業家們在理念上都很先進，但不代表就一定會成功，蘇寧就是最好的教訓。
當前，零售行業大多面臨著獲客成本增加、線上線下融合困難、營業數據混亂、門店管理雜亂、物流成本提高等問題。
數字化，讓眾多企業看到了救命稻草。但零售業是以不同的業態方式呈現在顧客前面的，雖然這樣的業態邊界越來越模糊，但是邊界還依然存在。業態存在差異，它們的數字化方向就可能存在差異。
而且，中國零售企業在幾十年連鎖化、標準化的發展過程中，其組織結構是基于IT邏輯的，強調流程、以及節點間的有效連接，決策基本上都在總部，組織的結構與決策都體現為金字塔型。
對于二代企業家們來說，僅僅是認識到數字化是不行的。作為企業領導者，必須要擴大自己的認知，擁有快速迭代自己的認知能力，或許才可以應對這個不確定性的商業社會。
未來已來，這既是一個充滿機遇的時代，也是一個遍布挑戰的時代！
于眾多的零售企業而言，數字化轉型已經蓄勢待發，但如何轉型成為了當下的一大掣肘。
作為數字化時代的觀察者和記錄者，雷鋒網《鯨犀》自去年6月成立以來，見證了眾多零售企業的轉型故事。
在大多零售企業新老交替的這一契機下，雷鋒網《鯨犀》決定策劃以“創二代”主題的系列選題，展示接班人們如何用數字化改造傳統企業的故事，從而為想要轉型的企業們提供新的思路。
接下來，我們將推出五篇以上關于零售行業的系列轉型故事，盡請期待！
（雷鋒網雷鋒網雷鋒網）
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