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如今談銀行戰略，沒有幾家會繞開“銀行4.0”，和那句廣為流傳的“銀行服務無處不在”。
場景，毫無疑問是銀行數字化轉型、實現服務“無處不在”的必經之路，場景建設也是銀行業常答常新的一篇命題作文。
中國銀行近日發布的《金融場景生態建設行業發展白皮書》（下稱《白皮書》）就指出，截至2020年末，全球最具價值的前100家銀行中，70%以上已通過建設開放銀行平臺等模式投入場景生態建設浪潮。
《白皮書》發布會現場
其實場景不是互聯網的特有產物。在線下為主導的當年，銀行業早有住房按揭業務與房屋銷售的融合、信用卡分期與汽車銷售的融合，都是將客戶的金融與非金融需求進行深度融合的嘗試。
但在生活習慣、消費行為、社會環境等因素無一不經歷巨變的今天，場景對金融的意義已是“舊貌改新顏”，互聯網公司能夠在金融服務上奪得先機、“倒逼”銀行轉型，很大程度上也離不開場景二字。
銀行業已經晚了一步，若再無合時宜的、貼近現實的認識，就貿然大舉攻入場景建設，往往是費力不討好，造成又一場資源和時間的浪費。
這次，我們試圖以五大疑問，梳理銀行業金融場景建設的部分迷思：
銀行還有做金融場景的必要嗎？還能追上互聯網公司嗎？
有場景就等于有流量？接入所有場景就能一勞永逸嗎？
做好營銷就等于做好金融場景？
銀行人忽略了的金融場景建設挑戰有哪些？
做好金融場景，銀行的IT建設和組織架構應如何配套？
什么是“金融場景”？
就是將金融服務下沉到非金融服務中，以敏捷反應提供對客服務從而形成全鏈式的新金融生態。
其根本目的，就是將金融與非金融服務相結合，打造一站式服務與極致消費體驗，更好滿足特定客群的需求。
金融因場景而“生”、因場景而“活”的例子數不勝數，場景對銀行的意義，足夠用“標準配置”來定義。在互聯網的下半場，金融場景建設的必要性又再度升級，《白皮書》指出：
服務實體經濟，深化金融供給側結構性改革，堅持普惠金融戰略；
消費升級，消費能力遞增，居民消費需求多元化、場景化；
市場競爭，新興機構利用平臺優勢，將金融服務與非金融場景無縫對接，向商業銀行傳統業務領域滲透；
風險防控，互金高速發展后，強監管態勢明顯，數字防線亟待建立。
銀行的舊標簽是“坐商”模樣，等著客戶上門，在互聯網場景建設上起步較晚，但要達成普惠金融的“普”，必然以場景為“抓手”，通過完善的場景建設，向外延伸服務覆蓋范圍，順利且高效地觸達用戶，提升金融服務的易獲得性。
從近年來大中型銀行的規劃，尤其從細分業務、渠道建設可以看出，“場景”所綁定的任務也通常排在較高的優先級。
互聯網公司等新生力量借非金融場景成功“上位”金融服務，與銀行等傳統金融機構激烈爭奪市場份額，但場景也在不斷變化、甚至新增，銀行仍有機會“占坑”新場景。
以明年舉行的冬奧會為例，冰雪場景就是一類衍生的新場景，冰雪運動和相關服務如特色旅游等的關注度急劇上升，作為冬奧合作伙伴之一的中國銀行就大力拓展冰雪運動優惠商戶，打造冬奧卡及冰雪卡等核心產品。
同時，互金強監管和風險防控的趨勢，極有可能是銀行追回落后“身位”的關鍵時點。
《白皮書》指出，目前金融科技監管頂層設計完善，App治理、個人信息保護等監管要求相繼推出，監管機構積極探索引入“監管沙盒”等創新手段，旨在為新業態、新產品建立受控、安全、有界框架，進一步規范監管體系。
此時，銀行更應該充分發揮自己在金融場景上的專業性和合規性優勢，有望對互聯網公司完成“彎道超車”。
更重要的是，銀行與互聯網公司既是對手，也是朋友，銀行在競合關系之中應當充分借鑒“對手”經驗、為己所用，打造一套自己的場景建設“兵法”。
場景建設的重要性毋庸置疑，現在銀行對于場景的認識，較為常見、也相對行之有效的一種劃分體系，是以收支、理財、信貸等強金融、泛金融場景為核心，逐漸往外拓展，過渡到生活、教育等非金融場景，類似同心圓，以場景矩陣提高用戶活躍度和留存度。
不少銀行App也已經有這樣的場景建設雛形：在金融業務框架下，查賬、收支等必備操作使得用戶與銀行保持了緊密的聯系，銀行才更有望拿下派生出的理財、借貸等相對低頻的需求；用戶的衣食住行、吃喝玩樂是其剛性需求所在，引入出行、餐飲等高頻場景能夠有效建立銀行與用戶另一維度的連接。
但事實上，并非建起了這套“同心圓”就能以場景拿下用戶——場景建設其實應該避免直接“堆料”“復制”，場景和生態伙伴的選擇，任務的拆分和優先級如何，都是“考點”。
部分銀行人對場景建設的理解，陷入了“大而全”的誤區，認為場景越多，用戶的流量和留存度就會上升，接入了場景就等于完成場景建設的大部分任務。
《白皮書》就指出，選擇場景時，要從戰略選擇、市場空間、生態格局、自身稟賦四個維度進行考量。
例如從生態格局看，要判斷目標場景是否已經具備相對成熟的行業格局，基礎設施、產業鏈是否完備，參與場景建設的機構競爭是否激烈，目標場景是否已經建立起成熟、完善及可持續發展的運作模式等方面。
同時，場景的選擇上，也應充分考慮到銀行自身特色和發展現狀。譬如以對公業務見長的銀行可選擇員工福利方向為突破口，零售金融先行者以大量生活類場景為業務加持，城商行、農商行等中小型銀行則未必有余力將所有場景納入囊中。
雷鋒網《AI金融評論》曾報道，中國銀行以“服務卡片”的形式，將外幣現鈔預約服務外嵌至鴻蒙操作系統——此舉正是發揮自己所長，進行場景建設的典型案例。
早在20世紀80年代中后期，中行是經過外管局批準的唯一一家可接受客戶委托、代理買賣即期和遠期外匯的銀行，如今中行外幣現鈔預約服務也已覆蓋4500余家中行網點、23種外幣，可見中行在外匯領域深耕已久。
外匯+服務卡片，讓中行推動自建場景融入外部流量平臺，既引進流量“活水”，同時也鞏固自身特色業務優勢。
這種傳統優勢同時也是銀行自己的特色標簽，因此中行在建設涉及外匯、跨境的場景時，也更容易在用戶端形成專業認知。
2020年以來，中國銀行也選擇了跨境、教育、體育、銀發四大戰略級場景以及政務、醫療、文旅、交通等重點場景，進行重點打造。
《白皮書》也總結稱，商業銀行應評價自身稟賦是否能夠支撐目標場景建設，具體通過客群匹配、行業專長、運營能力、行業協同四個方面來進行評價。
例如目標場景客群與存量客戶的比重如何，與銀行自身戰略發展是否匹配；銀行自身是否具備相應行業或細分領域的競爭優勢，是否能夠快速介入目標場景和客群，這些都是銀行應當仔細考量的問題。
一談起做深場景，很多人就想到要砸錢營銷獲客，多打廣告，強調App、小程序、公眾號等渠道的引流作用，但事實上，應當要先讀懂場景背后的客群。
《白皮書》指出，場景客群是一類特定的客戶集群，他們基于相似價值觀、生活方式、興趣愛好，引發相近的產品與服務需求，并從中獲得情感共鳴。
與以產品、客戶資產、拓客渠道等傳統方式劃分的客戶不同，客群作為場景建設的核心，是基于相似的價值觀及其衍生的生活方式和共同愛好，天然聚集而成，非金融與金融需求自然也存在差異。
場景客群可被劃分為C端、B端、G端三類，新業態下值得關注的C端客群就包括了銀發客群、小鎮青年等，形成了群體間獨有的消費偏好、消費習慣。
而基于客群特色完成用戶打標，精準識別核心用戶需求，這樣的智能營銷才有了降本增效的內涵，成為金融場景建設路徑的關鍵一步。
《白皮書》中就提到，商業銀行需要通過用戶打標，分析客戶對金融產品服務/渠道/權益的偏好以及需求時間窗口，從而為精準、及時地滿足客戶需求提供決策依據。
而其中，標簽信息分類與層級設定是關鍵，可分為四類信息：
金融場景標簽四要素
再通過事實標簽、模型標簽、預測標簽三個層級整合和推演，即可形成用戶的偏好、價值和需求信息。
從用戶的自然屬性、金融（非金融）屬性、資訊屬性等，進一步抽象、聚類出他們的興趣、偏好、需求等，再基于用戶的屬性、行為、位置和特征，通過機器學習、深度學習以及神經網絡等算法預測用戶行為，針對用戶行為預測配合營銷策略、規則進行打標，實現適時、適機、適景地營銷。
不過，用戶標簽不是一成不變，需要動態調整，可通過準確率、覆蓋率、時效性三個指標判斷用戶標簽是否需調整。
智能營銷目前也已成為頭部銀行們的場景建設標配，此前AI金融評論也曾報道過，中國銀行已構建新一代智能服務與營銷平臺——聯絡能力平臺，已投入使用數年。
需要強調的是，場景建設的過程中，還有許多環節未能引起足夠重視，智能風控便是其中之一。
在固有印象中，風控總和信貸業務強綁定，但風控的智能化水平也直接關系到了場景建設的“保護網”牢固程度。
《白皮書》指出，在嵌入第三方非金融服務的前提下，金融場景智能風控水平應優于傳統金融產品。智能風控模型應覆蓋金融場景用戶行為的事前、事中和事后全流程。
在確定包括時間、地點、條件、動作等多種要素的觸發規則后，通過數據分析將命中模型規則的風險事件輸送至決策引擎進行處理。
實施過程的難點在于，商業銀行傳統風控模型大多基于金融業務，金融場景中的非金融業務在一定程度上會干擾風控模型判斷的準確性。
此時，決策引擎應不斷積累動態風險計量評分體系、優化分級分類風控規則。根據不同的風險等級進行風險預警或處置，實現金融場景中可疑交易自動化攔截與風險應急處置，提升智能風控的有效性。
商業銀行也在不斷提升自身智能風控水平，例如中國銀行就打造了“網御”智能化風控防御體系，在現有專家規則模型基礎上，運用機器學習平臺與數據模型提升風險識別處置能力，建成實時、高效的企業級事中風控平臺和運營體系。
場景建設，并非一勞永逸、一本萬利，仍有數個挑戰立于銀行人眼前?！栋灼分赋?，未來商業銀行在金融場景生態建設中還可能面臨五大挑戰：
一，金融與非金融嚴格風險隔離；
二，金融消費者權益保護審慎性與非金融服務便利性的平衡；
三，關注技術風險，對標互聯網企業提升技術迭代競爭力；
四，數字化時代商業銀行特色考評體系；
五，保持戰略定力，以金融場景生態建設推動行業轉型。
以挑戰一為例，金融與非金融的“交界”是審慎與開放、穩重與包容的猛烈碰撞，使得業務交集成為風險可能的引爆點。
這就需要商業銀行專注主業、理清邊界，在金融場景生態建設中必須確保相關創新業務符合監管要求，嚴格界定各參與方的職責邊界，同時最大程度保障客戶相對一致性的服務體驗。
挑戰四則談到，舊的考評體系已經很難與數字化時代、與蓬勃發展的金融場景所匹配，無法完全滿足數字化時代下通過大數據建模、數據觸達、智能推送而實現的金融場景運營需求。
例如，通過金融場景線上獲客、活客，原先網點業績“一一對應”的計算辦法不能再用，新增客戶出現“無可歸屬”或“跨地域歸屬”的情況。
后來營銷二維碼的出現一定程度上改善了業績統計計量問題，對客戶而言卻是一場業務辦理要掃描多個二維碼，服務體驗急劇下降。
如果把前文所提及的金融場景建設問題，比做學習不同的運動項目，項目水平各有高低，那么銀行的IT建設，就好比一個人的身體素質和協調能力，學習運動的“快慢”由此而來。
商業銀行的金融場景建設，受限的一大原因，就是技術迭代創新速度總體慢于互聯網企業。
創新速度快、效率高，技術更新迭代快，意味著對市場需求的快速響應，對風險的高容忍度，和敢于嘗試的勇氣特征。一旦發現市場商機，首先考慮的是如何通過創新搶占市場，并為此設立較高的風險容忍度和快速補償機制。這在總把合規放在第一位的商業銀行看來，都是很難接受的。
《白皮書》指出，商業銀行要想追上互聯網企業的技術迭代速度，其實不是時間和速度上的簡單對標，而是應該圍繞建立金融場景的初衷，和研判自身業務特點之后，進行高質量追趕。
以中國銀行為例，2020年，中行信息科技投入167.07億元，同比增長43.36%。為支持場景生態建設，中行為IT基建進行了三階段的升級：
初級：技術以業務為主導做深入配合，以滿足業務需求為主要目標，通過提供系統開發、運維服務，支撐場景業務線上化，并逐步實現服務化，完成金融場景的基本運營。
中期：業務深入配合科技，深化微服務治理，將松耦合場景業務進行服務拆分，并搭建數據中臺，完成數據治理，逐漸完善AI模型，逐步引入人工智能、云計算、區塊鏈、移動支付、5G等先進技術與場景業務深度融合。
成熟期：科技引領業務高效聯動，快速構建新場景業務，并逐步過渡至科技驅動引領場景業務創新的目標。
中國銀行2020年報也透露，加速推進“綠洲工程”，全面推進技術架構和業務架構轉型，統籌推進業務分析、模型建設、IT實施三條主線，統一用戶工程完成全轄推廣，完成兩網融合工程試點投產；持續推進 IT 敏捷交付工程及 IT 運維能力提升工程。
中國銀行董事長劉連舸曾表示，服務實體經濟是金融業的天職，當前金融業數字化轉型如火如荼，系統建設正在加快，正是為了更好地服務實體經濟。
而金融場景建設，千變萬化，最終也要落在服務實體經濟、踐行普惠金融戰略之上。
銀行對待金融場景建設的態度，往往也是他們數字化轉型戰略與戰術的體現，背后仍是商業銀行聚焦客戶需求、打造極致體驗，從“一站式”服務出發，回歸金融服務本質。
未來，中國銀行等商業銀行引領者，如何面對數字技術驅動產業變革的時代浪潮，秉承服務實體經濟的初心，以開放、包容的姿態投身場景建設事業，全力打造“金融+”場景生態圈？他們的答案，在這場銀行數字化轉型大考中，值得期待和品鑒。
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