華為云蘇立清：雙輪驅動，立而不破，企業數字化轉型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

雷鋒網按：2020年8月7日，全球人工智能和機器人峰會（CCF-GAIR 2020）正式開幕。CCF-GAIR 2020 峰會由中國計算機學會（CCF）主辦，雷鋒網、香港中文大學（深圳）聯合承辦，鵬城實驗室、深圳市人工智能與機器人研究院協辦。從 2016 年的學產結合，2017 年的產業落地，2018 年的垂直細分，2019 年的人工智能 40 周年，峰會一直致力于打造國內人工智能和機器人領域規模最大、規格最高、跨界最廣的學術、工業和投資平臺。

8月9日上午，在CCF-GAIR 2020「企業服務專場」論壇上，華為云副總裁、華為云首席數字化轉型官蘇立清帶來了《企業數字化轉型之道》主題分享。

華為云副總裁、華為云首席數字化轉型官蘇立清

蘇立清指出，在洶涌而來的新基建浪潮下，過去關于企業要不要數字化轉型的爭論，到現在已經基本達成共識。企業家、CIO、相關業務主管已經認識到一定要用云計算、大數據、AI等新興技術，幫助企業提升效率并進行更好的商業化運作。

數字化轉型要轉什么？通過多年實踐，華為總結了五方面內容，分別是：轉意識，業務與技術雙輪驅動；轉組織，構建業務與IT一體化團隊；轉文化，大平臺支撐精兵作戰；轉方法，對象、流程、規則數字化；轉模式，IT應用采用Bi-model、云原生、數據湖三種模式。

為此，蘇立清對如何數字化轉型給出了華為的實踐總結。

“在確立華為數字化轉型目標之前，我們首先對服務對象進行了識別，分別是客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工；其次是業務對象，圍繞華為的研發、供應、制造、銷售等各環節流程進行數字化改造。

著眼于這兩個維度，我們形成了華為數字化轉型的總體架構。最基本的是統籌，要建立統一的安全策略、統一的架構治理、統一的數據管理，以及統一的應用注冊管理。”

在這個基礎之上，華為首先構建了HIS（Huawei IT Service）統一數字平臺，基于云的部署模式構建面向業務應用的基礎性平臺，以更好地服務于應用；二是構建支撐復雜場景的應用和裝備，可服務于華為內部包括業務、IT、運營等各個對象進行數字化改造；三是面向上述提及的“五類用戶”分別構建一站式體驗。

以下為蘇立清在CCF-GAIR 2020「企業服務專場」上的演講原文，雷鋒網做了不改變原意的整理： 

大家上午好！非常榮幸能接此次峰會的舞臺跟大家分享華為數字化轉型的實踐。

我本人在華為工作了20多年，也負責了很多研發崗位，最近十多年我一直深度參與和負責公司數字化轉型的實踐。今天我來跟大家分享一個實體性企業如何進行數字化轉型，同時會借用華為、華為云自身的實踐和總結為大家做分享。

主要講三方面內容：一是為什么要數字化轉型；二是數字化轉型轉什么；三是如何開展數字化轉型。

為什么要做數字化轉型？

在洶涌而來的新基建浪潮下，過去關于企業要不要數字化轉型的爭論，到現在已經基本達成共識。企業家、CIO、相關業務主管已經產生一種共識，即一定要用云計算、大數據、AI等新興技術，幫助企業提升效率并進行更好的商業化運作。

在這種共識下，很重要的一點是數據。企業有兩大類數據：一類是信息系統中留存的大量沉默數據，處于不流動或局部流動的類煙囪式架構中，沒有充分發揮數據的作用；第二類是工業互聯網中工業現場的數據，大量沉默在工業設備中，甚至還有一些設備沒有數據。隨著物聯網的發展，這些數據也會洶涌而出，把企業存量的信息數據、工業信息系統中的物聯網數據盤活起來，讓數據流動并且產生價值，從而人工智能才能發揮效果，數據才能變成知識為企業提供服務。

數字化轉型要為企業帶來價值。任總經常對我們提出要求，數字化轉型一定要多打糧食和增加土地肥力，要為業務創造價值。我們認為要為三方面創造價值：一是體驗提升，內部IT一定要學習互聯網，互聯網極致的體現是企業IT學習的榜樣，要為我們的服務對象和客戶、內部員工以及合作伙伴來提供更好的體驗；二是效率提升，雖然各個企業業務不同，提升研發、生產裝備、流通等各個業務環節效率，降低工作成本和管理業務風險，這些都是要實實在在通過數字化轉型帶來價值；三是隨著深入技術的融合，商業模式會發生深刻的變化，甚至產品的形態也會發生深刻的變化。融合型新的商業模式是數字化轉型更深的部分，它不是一夜之間發生，而是緩慢的、正在發生的。數字化轉型要為體驗、流程效率和商業模式上創造價值。

數字化轉型要轉什么？

通過這么多年的實踐，我們總結了五方面：

1、轉意識。

數字化轉型要對準業務。華為以客戶為中心，數字化轉型也是牢牢以客戶為中心，對準商業的本質。技術上有ABC（人工智能、大數據、云平臺），商業上也有CBA（以客戶為中心、回歸價值本質、以架構為牽引的數字化轉型策略）。

數字化轉型一定要體現業務的結果，不能走入誤區，認為數字化轉型是企業IT部門的事，僅僅讓IT部門、技術部門做數字化轉型是不會成功的。我們認為，數字化轉型首先要讓業務部門深入參與其中，不能讓技術和IT部門單人起舞，而是要雙人起舞。

2、轉組織。

圍繞這個方向，數字化轉型在運作上也不能讓IT自己做。過去，往往是業務部門向IT提需求，IT部門開放系統以滿足業務需要。就像老母雞下單，提個需求下個蛋。現在，敏捷業務下，業務和IT要形成混編團隊通過面對業務的挑戰，同時，IT要用新技術幫助業務共同成長，才能真正實現敏捷的商業模式。這種隊伍，我比喻成“火腿腸式的架構”，“你中有我、我中有你”。

3、轉文化。

我們要營造企業數字化轉型的文化，從企業高層到業務、IT部門共同營造這種文化。同時，因為業務的快速變化微服務化是繞不開的命題，如何進行微服務化的改造？我們既需要構建一個可生長的微服務平臺，還要使用平臺，這兩方面同樣重要，即“人人為我、我為人人”的平臺文化。

4、轉方法。

業務和數字要結合，在哪幾個方面結合呢？總結三點：

一是業務對象，任何業務活動都要在某些業務場景里，我們需要把原始世界中的對象進行數字化，才能丟到數字世界里。

二是業務流程，過去建了很多IT系統存量流程是不夠的，隨著微服務化的來臨，業務流程的深度更加需要，因此需要將流程線上化。

三是業務規則，原來沉淀的規則也是不夠的，很多游離于系統外的規則搬到數字化的軌道，數字世界才能發揮作用。

總結來講，業務對象數字化、業務流程線上化、業務規則結構化，加上IT的能力和人工智能各種算法的匹配，我們就可以讓業務自動化。這也是數字孿生在現實與數字世界協同發揮作用的前提。

5、轉模式。

過去，華為有大量存量IT系統，架構有些也是陳舊的。如何擁抱未來？一定要以云為基礎，以數據為驅動，加上人工智能、微服務化架構，這是必然的選擇。

如何平衡？要建立新的系統，要用云化建立顛覆性架構，同時跟老的業務系統打通，形成數據的統一服務。因為企業不可能有一個應用孤立出現，一定是跟原有系統關聯的，所以統一的數據湖連接也非常有必要。傳統企業數字化轉型，我們認為是“立而不破”的雙模IT比較適合。

如何轉型，華為的實踐是什么？

因為時間有限，我會盡可能舉一些案例，以后歡迎做深入的交流。

在確立華為數字化轉型目標之前，我們首先對服務對象進行了識別，分別是客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工；其次是業務對象，圍繞華為的研發、供應、制造、銷售等各環節流程進行數字化改造。

著眼于這兩個維度，我們形成了華為數字化轉型的總體架構。最基本的是統籌，要建立統一的安全策略、統一的架構治理、統一的數據管理，以及統一的應用注冊管理。

在這個基礎之上，華為首先構建了HIS（Huawei IT Service）統一數字平臺，基于云的部署模式構建面向業務應用的基礎性平臺，以更好地服務于應用；二是構建支撐復雜場景的應用和裝備，可服務于華為內部包括業務、IT、運營等各個對象進行數字化改造；三是面向上述提及的“五類用戶”分別構建一站式體驗。

圍繞這三點，我簡單進行解讀。

一是構建HIS（Huawei IT Service）統一數字平臺。

有人說微服務化架構是中臺，大家都想做，也引起了比較大的爭論，是因為中臺不再是一個簡單的軟件包，它是一個平臺和生態，是需要成長和快速變化的。微服務化解讀了業務很多細微的場景，這種情況下如果用傳統的開發方式做中臺其實風險非常大。因此，我們需要有一個強大的平臺，將公共的能力服務、公共的數據服務變成一種服務化的套件包，快速使能微服務化平臺的快速開發。

2014年，我們開發了一款可能是最早的微服務化平臺，正值消費者蓬勃發展的服務化平臺發展中，現在已經沉淀了20多萬條的商業規則，而這些規則還在不斷發酵。反之，如果沒有這樣的微服務化平臺（或中臺），這20萬條規則一定會變成IT需求，形成一系列的IT系統。微服務化平臺需要強有力的平臺，甚至是無代碼、可配置的方式進行開發。Huawei IT Service正具備這樣的能力。

如何實現立而不破？從架構上可以看到，左側是ERP、CRM、MES等大量本地IT系統，右側則是以數據為驅動、統一邏輯數據湖、微服務化和人工智能使能的平臺，為所有業務提供更敏捷、高效的服務。在此基礎之上，華為云WeLink使得新老業務之間得以無縫銜接。同時，在基礎層面，華為云ROMA平臺將新老數據形成邏輯數據湖的統一服務化連接，從而形成一個與原有系統無縫連接的“立而不破”的架構。作為業務來講，無需感知資源在哪里，通過HIS平臺即可實現多云/混合云管理。

二是構建支撐復雜業務場景的應用和裝備。

有了平臺要上戰場，我們在數字化辦公、數字化作業、數字化交易和數字化運營等方面發力。

1）數字化辦公。

幾年前華為對整個園區進行數字化改造，當時其實面臨比較大的困惑在于，西門子、霍尼韋爾這么多的IoT工業平臺，看起來將園區管理的很好，但實際上各個系統數據完全孤立。我們想找到平臺進行對接，花了很大力氣，后來發現通過ROMA得以將OT數據在平臺上打通和展現出來。

現在這些OT數據變成IT數據，可以為業務提供更有價值的服務。比如，通過改造我可以知道哪些樓宇中的工位是空余的，到了什么位置，可以幫助我們有效分配工位。我們發現IT和OT剛剛發生深度融合。

2）數字化作業。

這個場景有很多，以數字化供應鏈為例，華為在全球建立了幾大供應中心，包括歐供中心、亞太供應中心，我們有非常強的供應鏈管理和設計部門，但也不免會出現問題。我們從供應商到原材料制造，進行了全部結構化、微服務化的端到端改造，將整個供應鏈變成供應的網絡，現在可以做到80%的確定性作業實現機器自動化，無需人操作。

這次疫情發生后，我們的供應基本沒有任何影響，也正是由于數字化供應鏈發揮了很大的作用。再比如，我們的物流效率提升了40%，50%的決策性業務可以智能化完成。還有像印章管理、發票和報銷管理等大量流程化場景，通過人工智能、機器學習技術，已經發揮大量的效用。

3）數字化交易。

為了最終用戶和合作伙伴更好的體驗、更好的效率，我們在這方面做了數字化的改造。以我們的合作伙伴為例，以前合作伙伴注冊審批，有很多規則需要評審，通過機器學習和規則的技術手段，對一些場景進行識別和360度的關聯，很多場景都可以自動化完成。現在中國區合作伙伴已經完成了63%的一次性自動識別，比人識別效率高，且更加準確和科學。

同時，在合作伙伴的管理、激勵方面，也可以通過規則的學習，自主實現一部分交易。目前中國區已經實現33%的自主交易，跟合作伙伴和用戶做生意這些環節的體驗和效率變得非常好。

4）數字化運營。

這點非常重要。當流程、業務規則線上化后，數字化運營是水到渠成的。IT做統一運營架構，比如供應鏈交付、銷售，很多都已經在線上自動完成。華為在全球的銷售管理非常復雜，比方銷說售線索的管理，每個月、每個季度、半年、一年都要做很多任務下發，會有很多重復性工作。通過線上治理，實現了有些地區在線會議、在線會議的完全覆蓋，在業務流程符合規則的同事，做到了數據的準確性，效率有了大幅度的提升。

三是面向“五類用戶”分別構建一站式體驗。

為了增強用戶體驗，我們提出了一種觀念：原來一個軟件包一個界面，有時用戶需要同事登錄好幾個系統完成一個作業，現在，我們提出反向思路，以用戶為中心的，無組織、無部門的理念，用戶登陸一次，通過卡片和中臺的處理來關聯后臺的應用，使用戶得到一站式體驗的提升。這次疫情WeLink在協同辦公上發揮了巨大作用。

總結來講，數字化轉型有幾點很重要：一是高層重視，一把手工程；二是業務和IT同時重視，雙輪驅動；三是既要統籌規劃，也要產生業務價值，眼高手低；四是傳統企業轉型要平滑演進，雙模IT驅動，立而不破。

謝謝大家！

 （雷鋒網）

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