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| 本文作者： 董飛 | 2016-01-11 16:16 |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創業課程：技術驅動的閃電式擴張（Blitzscaling）系列文章。本文主講人Patrick Collison，Stripe 聯合創始人。
Patrick Collison15歲獲得科學類獎項，從MIT輟學后創辦Auctomatic，次年被加拿大公司Live Current Media收購，19歲即成為百萬富翁。兩年后創立支付公司Stripe，獲得Peter Thiel、Elon Musk以及紅杉資本的投資。
（圖片來自彭博商業周刊。2012年，Stripe團隊就受到該媒體的報道）
“無論你是誰，與互聯網支付基礎設施互動都會是一次極其悲慘的經歷。整個在線支付機制是碎片化的，需要有一個統一的層將所有元素綁在一起。”
Stripe的目標是通過為企業提供一種支付方式來簡化數字結算過程，這種支付方式支持客戶的定制，并能立即在網站或應用中使用。
Stripe的創立過程
最開始的時候，我和我的弟弟John Collison會一起開發一些 iPhone app來支付我們的學費，當初靠這個賺錢真的很容易。我們在開發的時候養成了順手做一些小項目（side project）的習慣，然后當我們意識到在其他網站上付款如此讓人頭疼的時候，我們就想：“為什么不自己做一個支付平臺呢？”最開始的時候我們覺得應該很快就能完成，然而五年多過去了我們仍然覺得它不夠完善。
2010年的時候我們發布了第一版Stripe并邀請了一些朋友來體驗用Stripe付款，開始的推廣過程基本是靠口口相傳。我很早就加入了LISP編程的社區，期間認識了Paul Graham（LISP大法好），此后我們加入YCombinator，發布了API供開發者使用。因為開始的種子用戶很多都是自己創辦公司的，所以我們對用戶需求有著最直接的了解。
之后我們開始挖掘周圍朋友們的資源，聯系了一些小型支付公司，但是這一方式擴張太慢，直到我們招到了合適的市場拓展人才，我們才逐漸開始和傳統企業以及銀行合作。在我們招到第五個員工以后，我遇到了Billy Alvarado（Lala的聯合創始人，現已被蘋果收購）, 我們當時在想：“這個人不寫代碼，到我們公司來有什么用？”,但是Billy后來給我們帶來了Wells Fargo的業務，成為了我們商務拓展中重要的一員。
我們目前每年的交易額在十億美元級別，有超過十萬家公司在使用我們的服務。我們從創辦到現在有五年的時間了，目前有330名員工，是去年的兩倍。目前我們仍然采用的是傳統的組織和管理形式。我的觀點如下：
Google/Facebook/Amazon采用的也是傳統的方式（說明這并不會影響Stripe的擴張），用其他方式沒有必要（會增加時間成本和機會成本）；
沒有經驗可以借鑒，一旦出現問題難以解決。
當然有些地方還是需要改進的，比如面試。和Google的HR一樣，我不認為GPA和進入公司之后的成績有相關性，在白板上寫算法題更是荒謬。我們讓面試者帶他們自己的電腦，使用他自己喜歡的語言。現在很多時候事物的變化比人的變化更快，人們往往習慣于原來的一套做事方法。
那么，如何才能找到優秀的人才？
我們的產品是面向工程師的，所以工程師對我們有先天的好感。
另一方面，對于如何判斷一個人是否優秀從來都沒有簡單的解決辦法。我們認為最重要的一點就是，你必須做好花很長時間才能招到優秀人才的準備。最開始的時候，我們花了半年時間才招到兩名員工，之后的半年我們又陸陸續續招了三四個人。我們還讓應聘者先嘗試過來工作，很多都在幾個禮拜以后就退出了。
我們撒網的方式是先找到那些優秀的人才，然后再想方設法使他們對Stripe感興趣。我們在招聘方面極其堅持，我們會花三年以上的時間去和極其優秀的人才不斷地溝通，這是其他公司都做不到的。這樣的好處是，當我們招來第一個優秀的人才時，在招第二個第三個就會越來越容易。
大部分人認為我們的產品定位很準確，但并不完全是這樣的。
在早期的時候，我們僅僅提供的是一個信用卡支付的接口，但是在建設好這一基礎層后，我們必須針對不同的市場開發出不同的產品。
以我們針對集市類型的公司（marketplaces）的產品Stripe connect為例，因為這些公司都有自己的交易系統，我們不得不向每個公司提供不同的接口來滿足他們的需求。我們雖然和Paypal看上去很像，但是幫助Lyft（美國打車軟件）促進雙方的交易和轉錢給你的朋友有著很大的區別。我們不僅需要處理交易，還需要考慮退款，小費，額外收費，貨幣匯兌等一系列問題。
這其實是一個很困難的問題。用戶其實往往并不知道他們要什么，而且通過分析往往得不到正確的答案。不過我們很幸運，因為開發者們都比較坦率，愿意跟我們直接溝通。盡管如此，我們還是花了很長時間才能辨認出那些對我們的產品有著良好判斷的人。
馬克·扎克伯格說過：“從一年以內的角度看一件事情可能是可行的，但是從五年以內的角度看可能就行不通。”因此怎么制定優先級相當重要。
我們的新產品的想法大約有70%從那些有良好判斷的人那里得來，30%則來自那些人們還沒想到卻又十分重要的事。
如何看待比特幣？Stripe為什么會跟比特幣聯系在一起？
首先看待事物不能僅僅看它的直接結果。
比特幣目前規模很小，但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系統，去中心化的基礎架構，分類賬簿系統（system of ledger）。中本聰的論文不僅僅是計算機科學的突破，同時也是政治哲學的一大進展，所以我們決定幫助比特幣發展。
誰負責Stripe的產品？
我們并沒有獨立的技術部和產品部，而是分成一個個小組（原文product engineering teams），每個組都有一個經理，然后我管理這些經理。我個人也會參與到產品開發當中，所以有時候和產品的VP會有交叉管理的問題。
我要再一次感謝我們的開發者客戶們。我們在beta版本中就能得到比較詳盡的評價，所以我們目前并沒有取消某一個產品的情況。
但是另一方面，Stripe在規模壯大以后創新的速度有所下降。我們在開發最初的產品的時候只有三個人，但是現在系統已經大到三個人維護不了，所以我們不得不招聘更多的人，給他們培訓，讓他們融入我們的工作流程。當然，如果你做得足夠好，你也可能像facebook一樣，在停滯了一段時間后再次快速擴張。
Stripe剛開始的150人和現在有什么區別？
150人是一個坎。我們不得不采用正式而直截了當的溝通方式，盡管這種方式非常的不自然，比如我們開始說“這是我們第四季度的三個重點”。不過你換一個角度想，創業公司的環境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加50%到100%，當我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發之前已經結束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。
也許你會想要深入公司的每個角落，把你的想法傳遞給每一個人，使得整個公司達成一致，但是我覺得這樣又過度了，因為人們會被嚇跑。我覺得很重要的一點是，不要讓公司變成你的一言堂，也不要讓公司變成做你想做的所有事，而要讓公司做正確的事。的確我在打造公司文化上有十分重要的責任，但是我希望公司每個人都能參與進來。
我仍然十分懷念當初寫代碼的時候。我認為媒體和行業里的人把創始人和CEO的重要性過分夸大了，實際上Stripe是從一個小組轉換變了一個大公司，轉變的過程發生在所有人身上。
有一個對于CEO工作的概括我認為很恰當：戰略、文化、招募高管、產品。這幾個方面在開始做得好了，后面就會很容易，要是沒做好，就很難修正。這個概括可能太簡單了，但是對我來說挺管用的。
補充閱讀材料
Quora:Why should I switch our websites to Stripe from Paypal?
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