<mark id="oztn4"></mark>
2
| 本文作者： 董飛 | 2015-12-15 17:04 |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列。本文主角：Reed Hastings，Netflix創(chuàng)始人、CEO ，文中她將分享Netflix奇葩的企業(yè)文化。
Netflix是一家美國在線影片租賃商，擁有一千萬訂戶，他們可以通過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年，Netflix付費(fèi)訂戶超過300萬人。現(xiàn)在，Netflix也開始進(jìn)軍影視制作業(yè)，利用超過100億次的用戶觀看紀(jì)錄大數(shù)據(jù)來分析觀眾喜好，去年熱播的《紙牌屋》就是它們的作品。
這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT，講述Netflix的企業(yè)文化精髓。這份PPT在網(wǎng)上被查閱超過了600萬次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。下面就來自于Netflix創(chuàng)始人，CEO Reed Hastings在CS183C的采訪整理。
8年前，Reed對新員工加入流程很煩，就準(zhǔn)備了100頁P(yáng)PT，引起業(yè)界嘩然。他本來是想讓面試人讀一下，又想既然面試的可以看，索性公開了。
往往寫下來的東西總是被爭論。其實(shí)在5年前，公司每個(gè)人都參與了貢獻(xiàn)，這是理想生活的方式。從1997年成立到2002年上市，Netflix目標(biāo)就是希望不破產(chǎn)。在2000年，融資易如反掌，到2001年，Netflix裁員1/3（從120到80人），只有盈利部門才能生存。Netflix看得比成功更重的是價(jià)值，和聰明人用一種高效方式工作。裁員之后，生產(chǎn)力更高，Reed決定要不每年裁人1/3。通過這種來強(qiáng)調(diào)人才的密度。經(jīng)理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補(bǔ)償金。
當(dāng)Netflix上市有150人，人們擔(dān)心Netflix上市了，事情會一團(tuán)糟，沒人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。Netflix哲學(xué)是給員工自由。如果你想最少的規(guī)矩去實(shí)施，用情景管理而不是流程控制。
Netflix的結(jié)構(gòu)是經(jīng)理分享很多相關(guān)信息，但下面人有權(quán)做決策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa據(jù)說她每個(gè)簡歷都看，這很敬業(yè)但占太多時(shí)間。Reed不看簡歷也不阻撓招聘，他認(rèn)為本來就不指望招完美的人。面試是6-8輪考試，而工作3-6月后會知道更多。可以先嘗試，如果不行，就給補(bǔ)償金在繼續(xù)招人。Netflix不把公司當(dāng)成婚姻一錘子買賣。
Netflix提升人才密度的方法：
支付市場最高薪酬；用自由吸引高價(jià)值人才產(chǎn)生巨大影響；強(qiáng)化高效能的企業(yè)文化。
只要你定義文化清晰，就會吸引那些喜歡你這種文化的。人們可以按不同去做，也不用理解彼此，不要搞政治。即使好萊塢工作室充滿政治斗爭，也是內(nèi)部一致的。文化說白了是你和你核心團(tuán)隊(duì)想要做到的。
判斷卓越員工的3個(gè)測試：
1、這個(gè)人可以在別的地方得到嗎？
2、為了取代他，我們要付出多少？
3、為了留下他，我們愿意付出多少？——假若他在別處有更好的雇傭條件。
招聘不是個(gè)清單，很多人喜歡說我喜歡你們文化。你問他不同意什么并為什么？如果他不知道，就不是一個(gè)理性思考的人。Netflix是尋找對問題保持好奇的人，而不是言聽計(jì)從，可以在你專長之外也能有效提供貢獻(xiàn)，有對商業(yè)、技術(shù)和娛樂的廣泛認(rèn)知。
Reed始終認(rèn)為使命的重要，Netflix是有感情地在賣人們所想的產(chǎn)品，但不是必須品。它不像Facebook立志開放的連接世界，如果把使命定成通過他們熱愛的電影來連接人們，這就很奇怪也難以堅(jiān)持。
最好的工作環(huán)境不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們也會做這些事情，但是，那只是因?yàn)檫@樣才能吸引和留住那些超級棒的同事。
在2003，04年Netflix發(fā)展得不錯(cuò)，但競爭對手Blockbuster是Netflix的20倍多。如何聰明去反擊？他們把同樣的DVD瘋狂打折半價(jià)，Netflix就失去了份額。
2005年，Netflix啟動朋友社區(qū)做社交網(wǎng)絡(luò)，還利用Yahoo的板塊廣告增加收入，把二手DVD賣給顧客，并增加紅色信封裝著節(jié)日購買的電影DVD。
在2007年最后還是Netflix贏了。
所以當(dāng)受到攻擊時(shí)，應(yīng)該通過加強(qiáng)核心而不是擴(kuò)大傷口來反擊。如果當(dāng)時(shí)把完美程度從98%提高到99%，可能更早去打敗了Blockbuster。
Netflix 在1997年第一次融資，當(dāng)時(shí)認(rèn)為5年內(nèi)變成流媒體，在2002年，Netflix沒有，然后就想2007年，將成Netflix一半的業(yè)務(wù)。到了2007年還是沒有。但Reed做同樣預(yù)測，到了2012年，流媒體終于占60%的業(yè)務(wù)。
當(dāng)有個(gè)主意老是在左右你，哪怕貧窮，你還是想把它實(shí)現(xiàn)，這就是企業(yè)家的初心。
在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，你需要無私：
1、你尋求的是什么對Netflix最好，而不是什么對你自己和你的小團(tuán)隊(duì)最好；
2、當(dāng)大家一起找尋最佳方案時(shí)，你沒有那么多自我要維護(hù)；
3、你愿意花時(shí)間幫助同事；
4、你能主動開放地分享資訊。
我第一個(gè)公司才20人，從親戚朋友拿到2w融資。就那點(diǎn)錢開始做產(chǎn)品，找到初期的引力，再拿VC的錢。后來在Netflix，在前幾輪就自己的錢來支撐，這樣不會稀釋股份和考慮VC的回報(bào)。回頭看，我希望能更多負(fù)債更少股，并且開始對成功預(yù)測往往是錯(cuò)的。
他第一家公司就沒做過經(jīng)理。他不想開人，因?yàn)橛X得非常殘忍，就像撕破臉。之后用了3年才知道公司需要我去做正確事情，這不是自私，而是保護(hù)公司。當(dāng)你這么想‘為了公司好’，就心安理得了。
其實(shí)員工收入一部分就是解約費(fèi)。最少是4個(gè)月。如果招這個(gè)人認(rèn)為2周后是一個(gè)錯(cuò)誤，依然是4個(gè)月的薪水。Netflix也從來沒有得到訴訟。補(bǔ)償金就是讓經(jīng)理去做對的事情，因?yàn)檫@樣開人很容易。一開始這樣做也心疼真金白銀，但很值得。因?yàn)椴粫ㄙM(fèi)更多了，你不賠解約費(fèi)，后面還是花三個(gè)月把人請走。我們相信人們的判斷，有些公司想去使用數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)。使用數(shù)據(jù)是可以來選股票，但不是你的伴侶。
員工可以通過決定持有多少Netflix期權(quán)的方式，，決定自己愿意多大程度上把自己的經(jīng)濟(jì)前景和Netflix綁在一起。
需求是發(fā)明之母。
每個(gè)人可以從別人的內(nèi)容開始，一定規(guī)模后去找到他們的內(nèi)容。2005年Netflix嘗試DVD，當(dāng)時(shí)只有500w訂閱用戶。當(dāng)時(shí)意識到大家在電視節(jié)目上花太多時(shí)間，就買來很酷電影，這比買電影成本高10倍，大概1億美金，1/4的內(nèi)容預(yù)算，而通過Netflix用戶能選擇好的節(jié)目。然后有了團(tuán)隊(duì)工作室，Netflix提供的條件很誘人，我們支持所有的節(jié)目運(yùn)作人員和工程師。其實(shí)大家不需要15小時(shí)在辦公室，也許你在騎車時(shí)候想到更好的靈感。
其實(shí)把公司比作家庭的更好說法是職業(yè)球隊(duì)，Netflix支付很高薪水，也渴望贏球，如果你比賽弄砸不會開除的。但你需要每年為團(tuán)隊(duì)而戰(zhàn)斗。
我們就像個(gè)專業(yè)運(yùn)動隊(duì)，而不是小孩過家家。因?yàn)镹etflix能夠明智聘用、培養(yǎng)和裁員，所以我們再每個(gè)崗位上都是明星員工。
1、大家認(rèn)為你坦白直率；
2、你不同意他人意見時(shí)并非出于公司政治的考量；
3、你不背后議論他人；
4、你能很快承認(rèn)錯(cuò)誤
Reed 提到公司不同階段也不同職責(zé)，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補(bǔ)。當(dāng)你有50-100人，你可以把管理風(fēng)格做的戰(zhàn)略化。Netflix花10%收入到市場上，做到更大時(shí)候放在愿景，集中精神，鼓勵和文化。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。
Reed第一個(gè)公司當(dāng)時(shí)33歲，有50人，白天做CEO，晚上做程序員，忙得澡都不洗，最后有人說你還是去洗澡吧，代碼有bug需要花無窮時(shí)間去修。他覺得自己是勞模，不能休假一天。其實(shí)應(yīng)該花更多時(shí)間與其他企業(yè)家探討。但當(dāng)時(shí)不能理解怎么把自己做好，甚至離開工作時(shí)候還想著公司的事。
所以，其實(shí)當(dāng)CEO要有判斷力：你能很聰明地分清楚哪些事現(xiàn)在必須完成，哪些事情可以稍后跟進(jìn)。
你不可能知道所有的事情。每18個(gè)月做個(gè)練習(xí)，如果你是CEO，在Netflix如何做？這是我收集不同意見方式。
Reed 提到作為CEO很勉強(qiáng)，之前搞砸很多事情甚至問董事會是不是要引進(jìn)CEO。從Netflix開始，才15人，跟運(yùn)行之前700人公司比，還是容易不少，就像生二胎，沒那么嚇人。
從長遠(yuǎn)看，靈活性是必不可少的，人們不是善于適應(yīng)氣候，但還是最后統(tǒng)治星球。
當(dāng)你面試VC時(shí)，要選擇人而不是錢，融洽關(guān)系和信任都是很重要的。
有些CEO對董事會不誠實(shí)就是毒藥。你應(yīng)該把所有事情放在桌面上，如果好的董事會，不會因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)窘境嚇到的。董事會就是像安全網(wǎng)，在初期董事會知道的比你多，因?yàn)榭梢灶惐绕渌墓尽?/p>
你可以明智地冒險(xiǎn)，毫無痛苦地做出艱難決定，可以質(zhì)疑和我們價(jià)值觀不一的行為。
有些公司像Netflix，但像Linkedin Facebook因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一樣擴(kuò)張的還是挺少的，擴(kuò)張力量強(qiáng)可以成為市場絕對的王者，你可以為之做任何瘋狂事情，比如增長300％去得到最大化機(jī)會。
如果有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)你會有先機(jī)優(yōu)勢，像德國的ebay，日本的雅虎。不過在1999年Amazon還是把CDNow干掉，雖然CDNow啟動早些。也要承認(rèn)歷史因素，像底特律就是汽車中心，曼哈頓就是金融服務(wù)中心。創(chuàng)業(yè)公司怎么起來并不重要，企業(yè)家比20年前在硅谷更容易，但如果你有小小的想法，還可以去奧斯丁這種，那邊你不需要跟巨頭做人才和資源殘酷競爭。
可供參考：
重磅 | 硅谷最重要的文檔：132頁Netflix企業(yè)文化PPT
CS183C Session 16: Reed Hastings
推薦閱讀：
1、被Google收購后，YouTube是如何一步步成為“視頻界的存儲倉“？
2、LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人：硅谷也就700萬人，為什么能創(chuàng)建這么多矚目的公司??
雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
