LinkedIn聯合創始人：硅谷也就700萬人，為什么能創建這么多矚目的公司??

【編者按】很多人不解：現在創業公司這么多，在世界任何地方都有很多人懂技術，營銷，也有VC，可以組建團隊，那為啥非要在硅谷做呢？作者董飛，整理了 Linkedin 創始人 Reid Hoffman 在CS183C 課程的分享，原標題為《2015年斯坦福創業課程－技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling Session) 1》。在本文中，Reid Hoffman介紹了，Linkedin如何在閃電規?；呗灾邪l展過來的？

背景：2015 年 9 月，CS183C 開課了，這次是 Linkedin 創始人 Reid Hoffman 主講，課程內容是《Technology-Enabled Blitzscaling》，之前CS183第一期課程主講是 Peter Thiel，課程內容出版《From Zero To One》, 2014年與硅谷著名加速器 Y-Combinator 合作，課程內容是《How To Start A Startup》。

主講人Reid Hoffman

Reid Hoffman，LinkedIn聯合創始人，曾經擔任過PayPal高級副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經投資過60多家創業公司，包括Facebook和 Digg，投資人，參與投資公司：Flickr、Mozilla、Ning、Technorati、Kiva

Allen Blue，LinkedIn聯合創始人及產品管理副總裁

John Lily, Greylock合伙人，前Mozilla CEO，創辦Reactivity被Cisco收購

初衷

Silicon Valley is great because it has a unique ability to create startups.

硅谷在全球創新，技術和新產業產生扮演領導角色，這里有無數企業家，風險投資，科技大學，已有的技術公司，它能產生這些公司的秘訣是從 startups 到 scaleups。 最重要的是scaling up at speed。中國和硅谷都很多公司都做到了。當你能迅速擴張，能快速抓住市場，擴大收入和公司規模去面對全球化競爭，我們叫它：blitz-scaling。

建立一個改變世界的公司不是簡單做一個牛X的app和找天使融資。它需要創業家去搭建宏大用戶基礎和業務模式，并且飛速去做到。就像 Mark Zuckerberg 在不到6年時間內把Facebook從車庫到世界上最大的互聯網服務。

這次在斯坦福的課程是Technology-enabled Blitzscaling，抓住了所有在快速擴張中需要的努力。這是關于創始人如何把偉大的產品擴張到偉大公司的歷程。課程結束后也會寫一本書就是“Blitzscaling”.

每次課程會覆蓋一個從 "household" to "village" to "nation," and points in between. 請到的大咖包括 Sam Altman（后面介紹）, Elizabeth Holmes （目前最爭議的估值$9B 生物科技公司Theranos創始人）, Jeff Weiner, Selina Tobaccowalla, Jen Pahlka.

開篇

硅谷則是創業的沃土，有一種你不用擔心失敗，對失敗恐懼的文化。當你嘗試做某事但以失敗告終時，你無須受到懲罰，可以再試一次，這里聚集充滿理想的創始人。

硅谷經典模式：

• 在車庫里有個想法；

• 團隊有技術創始人；

• 做一個新的產品；

• 為新產品融資；

• 產品得到市場認可

上面說的也是部分正確。像創始團隊，初始產品的正確，融資等都很重要，但似乎缺失了一些做成持久性公司的重點部分。

其實現在創業公司這么多，在世界任何地方都有很多人懂技術，比如推廣app，病毒營銷，也有VC，可以組建團隊，那為啥非要在硅谷做呢？

在超過100億美金估值的科技公司中，只有2家不在硅谷 （Alibaba and Tencent） 上榜。

如果看一下 top 10% 獨角獸 (大于10億美金估值)有50% 在硅谷。在看 top 60% of all unicorn companies?—?47% 在灣區。

（最萌的unicorn）

crunchbase是查看公司估值的網站，John強調這些都是paper value。加粗的都是在硅谷：

在硅谷也就700萬人口，為什么能創建這么多矚目公司??

課程目標

不可能有一本教科書教你一步步怎么做大公司，但有一些已經成功人士的策略可以學習。

Network重要性

如果你思考為什么硅谷效率如此之高，最重要就是各種network。

不同的網絡互相交織發揮非常大的作用，并且創造這些網絡就和放大器一樣，放大你所作出的努力。在飛速發展的時代，越來越多具有全球影響和劃時代意義的公司都剛好誕生在硅谷。就是因為處于一個網絡時代，你更容易在全世界范圍內以非?？斓姆绞秸J識更多的人。有人說紐約不也是新興網絡嗎，但硅谷領先了60年，這邊有成熟投資人，戰略指導到產品經理，技術研發到市場銷售。后面會看到很多圖，一開始都是很平的發展，但到了某一點開始加速，形成很大規模。

如果你跟企業家進行過探討，他們嘗試讓組織規模盡量與客戶規模，收入規模保持一致，因為這樣可保持適應能力和持續發展的能力。

一大堆問題

• 創始人的角色是什么？CEO的角色是什么？董事會功能是什么？

• 雇用一個管理團隊的最好方法是什么？

• 中層管理人員在組織中的應有作用？

• 適合市場的產品？

• 維持和破壞性創新中的作用？

• 你應該如何應對競爭？

• 適當的融資策略是什么？

• 如何做出資金分配的決策？

• 應該如何思考市場營銷和品牌？

• 如何隨著企業發展做不同的銷售模式？

• 您應該如何處理聘用和企業文化？

• 什么是公司的主要威脅？

• 關鍵決策和問題？

• 你何時以及如何應該擔心全球化？

• 如何獲得最大的合作伙伴關系和業務發展？

• 如何隨著時間推動技術和戰略變化？

比如說招聘，Workday的首席執行官Aneel，和他的共同創始人David，后者是PeopleSoft的創始人。曾對每個員工進行面試直至公司規模達到500人。因為他們認為，保持這種傳統文化很重要，并且直到你全部招募到首批500人，他們都會以一種傳統文化進行面試。但是即使是在第500人，也會發生變化，因為他們無法這樣堅持到10,000人。

另一個老生常談的問題——你如何面對競爭？

通常，當創業人在尋找風險投資時，他們會說，“我擔心來自谷歌、來自微軟的壓力”。他們從來不會將一個創業公司考慮競爭對手，其實真正競爭對手應該是其他的創業公司。所有大公司都會有3-5個事情作為他們的真正目標。除非你剛好說“實際上，我想要做的是進行搜索公司創業，”那應該擔心來自谷歌的競爭壓力。但如果谷歌擁有其200個產品之一，而你剛好在某個層面上與其中存在競爭關系，那么，這其實并非真的很相關的事情。但隨著你開始形成公司規模，實際上都在爭奪一群客戶和收入，那競爭則傾向于來自更大的公司。最后趨勢是你不僅僅與創業公司，可能與你同級的其他公司進行競爭，在某種程度上，你還與行業領導者競爭，因為他們存在一定的影響力。而這些競爭對手可能更多關注你這一塊。

組織規模和結構

這個比喻是不同階段公司規模，對應“家庭、部落、村莊、城市”，規模不同導致公司發生深遠變化，但也有例外，當在Instagram投資時他們甚至沒有13個人，但是他們的用戶差不多達到1個億。總有東西打破了常規。

There is no one size fits all approach but rather the goal of the class is to provide you with a chessboard of how to think about moving from one level of scale to the next level of scale?—?and also when to scale in the first place.

在你考慮公司的各個方面時會發生什么情況，人是非常關鍵，從這里開始著手。

此外你做一個單線程產品，或多線程產品？通常，作為一個創業公司做單線程產品，那什么時候發展到多線程？怎么做決定？

你怎么知道什么是正確的時機？如何進入市場？進入市場是否這么容易？有沒有一個計劃？例如，面向企業、面向消費者計劃？

某些企業非常注重現場銷售，某些企業基本通過電話進行，某些公司例如Slack，則是一個全新的模式。

如果你的產品發布沒有讓你感到窘迫，你的產品發布已經太遲了。速度的重要性以及時間的重要性，以及你進入市場的時機。我們希望打造超級穩健的技術，并且從一開始應用該技術，是我們的OS1策略。但在消費者可能會認為，你可能開發速度太慢，無法快速進入市場。

你如何建立一個產品，然后在發展過程中如何不斷重建，這成為了你技術策略的一部分。但是如果你在這個階段全程這樣做，你又死定了。有些模式讓你在這個階段獲得成功，將無法在那個階段獲得成功。如何打造一個平臺？該平臺實際上形成一個開發stack，讓每個人的生產效率都得到提高？我們如何利用各種工具來正確實施？

Blizscale關鍵點

1、When do you Blitzscale? What speed you should be operating at is a judgement call you need to make. 如果你決定現在啟動加速引擎，而你的商業模式還沒做好準備，其實就是你錯過一個機會的方式，那就掛了。不是說不要去做，而是你需要有競爭力的方式去做，作出的準備，判斷和快速規?；膶嵤┒挤浅Ｖ匾?。

2、從通才到專才。一開始的5人是需要快速學習去做任何事情，規模大了就需要專才在特定領域去高效運作.

3、三種人在不同的階段，做事的，管理者，決策者。

4、創新的延續，不僅僅在創業初期要創新，而是持續創新，比如新產品線，如何高效存數據，新的架構。

5、保持適應 vs. 精細運營?—?跑得快意味著在運營上的折衷。當時Paypal 每天 2–5% 用戶和交易增長—積累了每周2萬封郵件。就很多顧客抱怨，然后他們在兩個月內就從0到200個客服才支持了他們的業務增長。

6、全球延伸—?LinkedIn 從12個國家開始—?只有真正有需求才去加入新的國家

7、資本驅動?—要么有不錯收入去投入要么去融資，如何增長并保持燒錢頻率，每個交易虧了多少vs如何花錢去贏得市場。

LinkedIn Example

每個經歷這些階段的公司，都已經經歷過許多不同的路徑。其中一些，我們甚至無法找到類似的對象，也許不同與LinkedIn但是你可能在Workday或其他地方找到身影。我們分享在LinkedIn經過的各個階段的故事。

在公司初期，我們在階段1花了兩年時間在探索產品形態，但最后花了12年多，才發展到我們現在4億用戶。但對于Instagram，WhatsApp等公司成長更快。

就是從這個照片開始，當我們在用戶增長上達到了一個主要節點時，我們就拍照留念。在2002年，2003年，我們討論一個理念，如果你能夠建立一個職業網絡，在其中建立各種信譽良好關系，對各種專業人士提供職業幫助。并且我們設想，當我們擁有一定數量的用戶時，人們就會開始使用它來進行搜索。當時雇傭的都是之前的同事，輕量化來管理日常行政。我們每天的所有時間全部努力都是在解決一個問題：對于用戶來說，哪些東西是有價值的？

我們在2003年5月發布上線，我們馬上就了解到，“產品-市場”匹配實際上對于我們來說意味著什么。上線后招聘人員會立即愛上它，然而，為了達到那個階段我們需要建立一個臨界用戶數量，這就是我們第一個階段所發現的主要內容：關于如何發現這個match。

我們必須擴大團隊的規模，因為我們已經認識到產品-市場匹配的真正內容。并且，現在我們需要建立最低規模的運營團隊，以確保我們能夠達到這種匹配。其實是3名共同創始人，在這個階段，我們從12名員工，擴展到大約30或40名才能夠支持正常運營。

我們還加入了一系列新的功能包括客服。然后增加了銷售，也就是進入市場功能。還有，我們增加了最低限度的GNA日常行政管理職能，以便能夠處理諸如支付薪水等問題，管理員工的福利，這些都是我們運營所必須的最基本部門。

在這個時候，我們擁有1300萬用戶，我們到了“村莊”這個階段。到了這個階段，我們同時做兩件事情。我們希望能夠利用當前的匹配，做好招聘業務，但是，我們還需要開拓其他的匹配，比如我們與招聘人員匹配非常好，這僅代表大約用戶的半數。其實對于每個專業人員來說，獲得了一個價值定位。

2007年，我們將組織拆分，我們增加了很多額外的管理職能。我們的研發機構拆分，從1個研發機構擴展到5個。每個研發機構都支持不同的東西，它們或者支持現有業務的發展，或者探索新的項目。這就是我們嘗試平衡卓越運營績效和適應能力的方法，我們確保有5個組，其中1個專注于發展，1個專注于收入，而其他3個專注于價值方面的內容。

是否存在其他“產品-市場匹配”？在120名員工的時候，我們引進了一名首席執行官，Dan Nye他來自Intuit集團，他帶來海量的知識建立企業業務和銷售業務，讓一個銷售部真正運作起來。

“城市”階段，在2009年，我們基本開始了快速規?；?/strong>要記住規模化是我們的主要瓶頸，如果我們不擁有強大的網絡是不可能驅動這些發展。我們必須引進所有這些人才，在這5條產品線中繼續作出努力。但在那個階段，顧客使用我們產品的方式和我們的期望又發生了改變。有招聘人員產品，有銷售產品，市場營銷方案產品，種類繁多。所有這些事情的標準都已經必須提高，我們不得不雇傭人員管理這些關系，我們不得不雇傭銷售人員開辟新天地。我們大多數顧客群都來自海外，我們開始尋求美國以外區域的發展，引進新的首席執行官擔任此任務。

這也是Jeff Weiner，他會在后半程與我們從階段4進階到階段5。Jeff加入我們，且他做的第一件事。就是他讓我們準備好進行快速規?；?。我們未曾做過但很重要的事情是定義我們的公司文化和戰略，因為之前規模太小并不需要那樣做。當你發展成為大公司時，有不同的管理部門以及行政需求，他規定了所有這些東西，這仍然是現在運營一家公司的方式。目前擁有8,500名員工。在2009年至2014年期間，員工數量基本上每年翻一番。

如果有人曾在創業公司工作很長一段時間，你就知道當使用某個代碼庫長達6年之久它會變得一團糟。我們面臨巨大的技術變革，確保我們擁有過硬的技術平臺，因此必須改變我們的技術戰略。我們主要需要思考如何發展規模，靈活性、以及開發人員生產力，并仍然需要驅動力加速前進。我們必須改變我們的融資策略，在思考如何能夠將需要的所有資金，籌集到一起以便能夠做些比如并購的事。這時我們不僅要努力爭取新一輪的種子期融資而且還要在2011年進行首次IPO，保證我們做好準備向著目標進行必要的并購。

我們達到了3億用戶的節點，這就是我們看到的最大改變。辦公室和員工分布在27個國家，在美國境外工作的員工數和境內人數基本相當，目前LinkedIn有8,500名員工，超過20億美元的收入，在中國有獨立運作的公司領英等。

“家庭”階段是小團隊搭建產品并找到市場的適合點。

• 產品足夠好？

• 有人在乎這個產品嗎？

• 你能招這個人嗎？如何說服他們放棄fb，airbnb加入你？
  

• 你怎么付工資還能保證限流

當你看著這些不同的規模時，并非你解決了哪些問題，而是你沒有解決哪些問題。在創業的路上即使是你擁有上千人的規模時依然會有很多救火問題。就像是你回家的時候卻后院起火了，但是你需要知道哪種火災下，你可以回家，哪些你不能。然后把它分類，知道哪些問題需要處理，而哪些可以忽略。Reid很擅長忽視一些不重要的問題，這是優秀企業家的素質。

建立一個公司需要經歷很多問題，你不能預先解決問題。例如在“家庭”階段，你的數據不會成為你成功的關鍵，讓大家關注你的產品比metrics更重要，但進入到“村莊”或到“部落”階段，則數據很可能會成為一個關鍵。

Paul Graham，Y孵化器的創始人，寫過《做一些非規?；氖虑椤?，講到一些樸實做法：

• 跟用戶溝通面聊
  

• 打電話
  

• 為他們下載app

• 告訴他們怎么signup和使用

• 跟100個用戶這么做

在過去幾年發生了很多變化，你處于一個更好的環境能夠處理這個問題。你現在都能夠獲得現成的產品或服務比如用AWS云服務就部署了app，但那些你必須特別專注的事情，依然非常困難。

這是Mozilla和我的故事，在左側時候大家都在四處徘徊，嘗試去做他們認為重要的事情，然后開始獲得一點吸引力，有些用戶關注了，你開始弄明白一些事情，如果在正確的時候打造好一款快速網絡瀏覽器，并且在接下來3-4年，我們發展到大約4億用戶，不管怎么樣，我們會看到類似這樣的圖表，一開始很慢很慢，然后突然加速。

這里是組織部分的不確定性，市場現狀的迷霧。這就是你決定什么時候嘗試用力踩油門的部分。如果他們在任何其他時間嘗試踩了油門，那是不會起作用的。他們可能花了資金，但是那樣不會產生什么效果。這樣踩下油門則是一個非常難受的事情，并且問題是當你開始快速規模化發展時，所有時間都是艱難的，你無法把任何事情做得很好，你所能做的，就是嘗試控制好方向或者保持平衡。

我這里拿Airbnb的圖表做比方，在圖表的左側花費了很長的時間，在2010年之前的部分都是平的，同樣他們正在積累資本跟動力創建一個社區。到2011年，條件開始成熟，其效益開始變得非常好。

講一個Airbnb的早期故事

他們在紐約市挨家挨戶上門，注冊用戶名，他們從Craigslist表上獲得信息和人們取得聯系，然后上門并勸說“你應該到Airbnb上發布?！比缓髣撌既藖淼饺藗兗依镎f，“你為什么應該關注我網站的原因”。他們也開始意識到，信任和交易的質量在很大程度上與我是否看到我喜歡的照片相關。因此，他們會請攝影師去到用戶家里拍照。

當你在創業時，你并非在寫代碼，可能在購買市場營銷服務，在面試面試或雇傭員工。你處于“家庭”階段時，每周工作100小時甚至120小時。這是一個選擇你如何安排時間，都是為了達到最初的臨界數量。能給你一個認知，了解實際客戶是怎么樣的，并且去感受他們關心什么東西。為你的客戶建立模型，在各方面提供幫助做一些非規模化的東西，可能你會后面你不會去做Craig在Craigslist的時候的客服工作。但這在開始階段非常關鍵。

【附：提問環節的精彩問答】

1、這些閃電規?；呗栽谲浖袠I之外，是否依然同樣適用？

第一，這與速度差異相關，你是比你的競爭對手發展得更快嗎？快速規?；年P鍵在于市場現狀中的競爭狀況下你如何區分速度差異。

第二，軟件影響著其他行業比如軟件和醫藥，比如軟件和遺傳學，而其中的軟件是差異化的關鍵部分，激發了那個行業中的整個競爭節奏。例如，人們對特斯拉那么感興趣，很大程度并非因為它是一輛電動車，而因為它配備了大量軟件，這才是其備受關注的原因。

第三，總有一些與眾不同的東西，例如硬件或者醫藥，必須確保更低的錯誤率，以較低的錯誤率比競爭對手發展得更快一點？而在軟件領域經常看到，你可以接受較高的錯誤率。別人會拿一些即使沒有直接競爭的對手來比較，將你的發展基線與其他進行對比，但關鍵是，你的產品是否賣的足夠好？你是否雇傭了足夠好的員工？

2、 如何對未來和公司下一步發展做判斷？

在每種特定情況下，都會有很多判斷，這不是純粹科學理論。

當你無法給出一個路線圖的原因是因為作為一個創始人，一名高管，你的工作內容是你去執行各種判斷。我們在硅谷這里的所擁有的一個優勢就是一個學習的網絡。因此，你應該經常去做的一件事，就是和你周圍所有經驗豐富的人進行交流，并不僅僅是有過此類經驗的人，還包括其他經驗豐富的人。因為如果這可以讓你更容易更好的決定。例如，發展速度應該多快？資本應該有多少？我們是否應該提前還是延后雇傭人員？

3、 怎么看待競爭對手？

實際上不要太過于關注你的競爭對手。聰明的創始人、聰明的高管，聰明的投資者所做的事情是說你是否會擁有市場機會？你是否發展得足夠快去抓住機會？你是否建立了一個堅固持久的基礎？關于競爭的關鍵問題是，如果在你前面別人獲得了市場機會，那你很顯然無法獲得該機會。

當你接觸到并非直接面對的競爭時，你實際上思考的問題是：你如何建立某種東西其會隨著時間慢慢積累，而不是能以非?？斓乃俣冗_到那個階段，并且發展得很強大。

LinkedIn的故事中有一個例子，在發展的早期，根本就沒有怎么關注競爭。其原因是，我們當時所關注的事情是讓我們徹底完全贏得市場的事情，因此，如果我們能夠在一個地方聚集最大數量的專業人員，競爭其實就不怎么重要了。我們當時就著眼于這些東西，讓我們不會分心繼續發展，最后獲得成功。人們所尋找的是，你是否在建立某些基礎，而這些基礎將為你提供必要的資本幫助你徹底占領市場。LinkedIn早期的對手中，絕大多數公司已經消失了，他們當時都在專注于推銷他們的公司。

附：下一期的課堂嘉賓是Sam Altman ，大名鼎鼎的Y Combinator 的當家。他曾是 YC 錄用的首批創業者之一，他經營著自己的超高人氣的博客，他是 Stanford 計算機系的輟學生，他是被 Green Dot 以 4300 萬美元收購的位置服務商 Loopt 的創始人，他是天使投資人，還要命的是，他才30 歲。屆時同樣帶來分享，有興趣的可以留意本文的持續更新。

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