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編者按：在新能源汽車行業，理想汽車是組織效率取勝，供給創造需求的代表性樣本之一。從2021年2月起，理想全面啟動智能駕駛、智能座艙、芯片等產品和方案的全棧自研，王凱、謝炎、郎咸朋、賈鵬、夏中譜、王佳佳、勾曉菲、陳偉、陳飛、羅旻、秦東等人的接力，成為理想智能化超車的動能。從理想i8這一戰略產品切入，雷峰網推出《理想汽車自研的前世今生》系列專題，歸納理想多次完成“后進生”到“優等生”的跨越，從供應商到自建團隊的切換、以“用戶為中心”進行產品定義與開發、以工具及數據為衡量標尺等背后的核心方法論。
2020年初，從偉世通離開回國的王凱，接到了李想、何小鵬、李斌、王軍等四人遞來的橄欖枝。
當時的蔚小理，逐漸從前一年的至暗時刻中爬出來，華為車BU也羽翼未豐。在智能化上，他們急需一位過硬的掌舵人。
2017年底，作為第一代總設計師，王凱主導的MBUX智能座艙項目在梅賽德斯-奔馳新A級車上成功落地——這是全球首個智能座艙域控制器的量產項目，僅這一個項目就創造了超15億美金的營收，覆蓋了從A到E系列轎車、卡車等一系列車型。
同時，他也是偉世通自動駕駛平臺DriveCore的創始設計人，偉世通的八年時間里，前后累計主導了五款不同方向的量產項目，涉及芯片、算法、操作系統、硬件架構等汽車智能化的方方面面。
此時的李想已手握理想ONE這一爆款，但李想深知，智能化不是理想ONE能贏的關鍵，但一定是下一個決勝點。
理想ONE身上，有一股“戰略聚焦、單點爆破”的氣質，這是王凱從前東家諾基亞身上學到血的教訓——巔峰時期的諾基亞有近200款手機，而蘋果僅憑3個SKU就稱霸市場。“產品經理”李想對蘋果的學習力與執行力，讓他最終選擇了加入。
在理想的財報會上介紹王凱時，李想不吝贊美：“眾多候選人中最適合、最能勝任理想汽車CTO這一角色的人。”
在智駕方面，理想做的一個重大決策是推翻既定的Mobileye EyeQ4方案。當時理想ONE的ADAS系統采用EyeQ4芯片，算力僅2.5TOPS，并且黑盒模式讓理想處處掣肘，行業頭部玩家已開始部署更高算力平臺。最終，理想選中當時尚未擺脫危機的地平線，并創造了7個月智駕量產上車的奇跡。
在座艙領域，理想還發起了一場“去安卓化”運動，團隊自研的Li OS實時操作系統，通過微內核架構將語音交互延遲從1.2秒壓縮至0.8秒，在2021年成都車展上，搭載該系統的理想ONE成功實現"可見即可說"的全場景語音控制，直接對標奔馳MBUX HyperScreen。
2021年春節過后，理想舉辦了一場誓師大會——“衛城計劃”，這也正是2021款理想ONE的項目啟動時間節點。此后，理想啟動了全棧自研。彼時，整個理想汽車智能駕駛團隊只有20人。
對理想VLM貢獻巨大的趙行在回國第二個月受到了理想的關注。2020年下半年剛回國后，趙行與小一屆的師弟王軼倫（當時即將去理想汽車擔任技術負責人）共同開展科研工作。后來，這些工作正式發展為與理想汽車的合作（DriveVLM）。
2022年3月，理想L9公布全自研的智能駕駛系統：理想AD Max，成為理想智駕的標志性節點之一。2024年GTC，理想提出“端到端+VLM”。2025年7月底，理想的首款純電SUV——理想i8正式發布，首搭VLA司機大模型。
從2020年下半年到2022年，理想搭建了智能化技術和人才體系的早期基礎框架。一批前赴后繼、生死競速的人，成為理想智能化超車的關鍵伏筆。
2020年8月，理想正處于切換智駕芯片平臺的大周期。
作為理想的第一款爆款，理想ONE從2019年12月開始交付，當時智駕方案的組合是“Mobileye EQ4+易航智能”。在2018年范皓宇等人之前，易航智能CEO陳禹行兼著理想自動駕駛負責人的角色——在很大程度上，這段時間里的易航智能就是理想的“自動駕駛”部門。
原先，李想沒有把理想One的智能駕駛全部托付給易航，而是讓其負責上層的算法部分，硬件加底軟是由另一家供應商來做。這時出現一個插曲，這家供應商做了一年之后，其美國總部進行了戰略重組，砍掉了自動駕駛功能業務。易航承擔了臨時救火的角色，將硬件和底層軟件全都接過來，完完全全變成理想的Tier 1。
這對于理想ONE2020年成為30萬元以上國產車型銷量冠軍，起到了關鍵的托底作用。不過，這款爆款車在2021年改款時切換了智駕芯片平臺，核心原因在于Mobileye的黑盒交付與商務策略。
（在公開報道中，理想自2021年起就開始了芯片自研的規劃，并且馬赫100芯片流片成功，將于2026年正式量產。理想芯片自研，既有2021年的芯片行業短缺之痛，又有提升大模型適配性、降本提速的主觀需要。雷峰網將推出《理想全棧自研芯片篇》，系統回顧理想的造芯之路〉
Mobileye的芯片產品特點是非常封閉，以黑盒的形式售賣給車企。好處在于產品可以標準化，實現快速的規模應用，適用于自動駕駛底子薄、趕時間的車企。但黑盒形式所帶來的弊端也顯而易見。易航的前員工就曾向雷峰網坦言，“最開始做Mobileye EQ4的時候，黑盒的弊端對易航的限制非常大，后者只能在規控端做一些優化。”
再加上Mobileye強勢的銷售策略和滯后的響應速度，這讓理想覺得受制于人。沈亞楠就在媒體采訪時表示，“在自動駕駛上的一部分核心能力沒法積累，所以我們選擇了更加開放的平臺，像地平線。”
2020年9月，地平線征程3正式發布，余凱急需尋找落地客戶。在高瓴資本張磊的撮合下，余凱和李想有了一次會面，余凱的高情商和社牛屬性讓李想非常受用。
但是，真正讓李想下決心采用地平線的，是王凱的一番話；“座艙和智駕是可以交叉的平臺，如果艙和駕采用不同的芯片，每款車使用不同芯片，沒有任何積累就很難形成壁壘，難以切換到下一步的自研，沒辦法跑到第一。”
2020年10月，理想決定了采用地平線J3作為智駕芯片平臺。
這是一次很大膽的嘗試。
理想要在2021年7月份港股上市，上市時要有爆款車型支撐基本盤。所以，理想One在2021年5月份的智駕量產任務就變得至關重要，留給所有人的時間只有7個月，而此時理想的智駕團隊僅僅只有二三十人。
從結果來看，這款智駕方案的量產堪稱奇跡。理想ONE 的改款沒有任何召回，而這類項目從定點到量產通常至少需要兩三年。真正做到這一點的核心，是理想創造了一個開放式的供應鏈共贏模型。
在與理想合作之前，地平線處于生死存亡之際，理想擔心一旦開發進度不佳，前期苦心經營的優勢就會蕩然無存。但理想深知，想要競爭，打法一定要和別人一樣。
理想最成功的一步操作就是“供應商的圓桌合作模式”。
在汽車行業反內卷的號召之前，汽車與供應鏈的關系仍然十分緊張，車企會通過“延后付款賬期”、“用金融產品結算貨款”等方式，將自己的價格戰壓力轉嫁給供應鏈企業。但在2021年左右，理想的付款周期能做到不可思議的30天左右。
理想高層認為，共贏思想永遠高于壓榨思想。理想內部人士向雷峰網表示，“這個錢不能省，別人才能死心塌地跟著你干。所以理想要找人，大家都拼命往上沖。”
在圓桌合作模式中，供應商全部是一級供應商，不再是傳統的Tier1、Tier2分級。因為傳統的分級模式中，Tier1需要對各級Tier2的功能、資源占用進行分配，往往容易陷入扯皮的低效循環中。
其次，理想嘗試打造一個由精英供應商組成的“圓桌騎士團”， 精簡供應商數量。
諾基亞鼎盛時期有200多款手機，隨著而來的就是冗雜的供應商管理體系。而蘋果靠著精簡的SKU對供應鏈環節形成更強的調度、整合。汽車霸主的大眾集團供應商數量是百萬級別，而特斯拉遠低于此量級。
CTO王凱告訴李想，“我們現在的核心戰略是收緊，我知道我的前東家是怎么死的。如果廣泛采用供應商，將會增加巨大工作量，看似擁有巨大定價權，則是滋生更多的隱型成本與不確定性。”
這番話觸動了李想，并且一直沿用至今。
理想的智駕供應商們被傳達了“三要”——要快、要便宜、要配合。比如，余凱被告知“要深度合作，就要由理想來控制利潤和預算”。據知情人士透露，“理想團隊清楚掌握供應鏈各環節的成本結構，知道他們（地平線）能賺多少。”
但重賞之下必有勇夫。為了能讓地平線快速響應，理想團隊提出代碼開源的絕對誠意，讓地平線在車上快速實現技術閉環，進而換取更大的商業閉環。
作為理想ONE改款項目的負責人，為了保證絕對高效，理想團隊還親自把控駐場團隊的人員質量，要求地平線派出最好的人。
理想和地平線項目團隊早期僅有二三十人，項目完成后達到300多人，這一人員增長僅消耗7個月。其中，只要是team leader職位以上的人，理想高層都會親自面試。拋開休息日，平均每天要面五六個人。
在理想ONE上市倒計時沖刺階段，地平線員工回憶，雖然雙方合作主要聚焦在芯片硬件，但是地平線團隊依然配備多名軟件工程師，參與到整套系統的適配與調試工作。
為了驗證測試結果百無一疏，團隊成員把部分參數調至極端值，手動制造故障，顯化微小的問題再提前解決。“當運行環境更惡劣，‘驚喜’就更多。如此循環往復，直到逼近問題的真相。”
圓桌模式的第二個特征是，力推供應鏈使用同一套交流工具，效率為王。
為了解決駐場員工和內部員工之間可能存在的溝通壁壘、融入情緒等問題，理想和供應商團隊使用飛書作為同一套溝通平臺，減少溝通損耗。很多和理想合作的供應商后來都用上了飛書，理想可以說是飛書的早期VIP，并且一直使用至今。
理想智駕體系的這種高效追趕、極限壓縮開發周期的能力，不僅讓自身產品快速迭代，更帶動了整個供應鏈的升級。這種"以戰代練"的合作模式，也讓供應商在實戰中突破能力上限，擠進一梯隊。
不止一位供應商對雷峰網說過，與理想合作教會了自己很多東西。
理想ONE項目完成之后，算法供應商宏景智駕一戰成名，在行業內樹立了口碑，后面奇瑞、上汽、長城項目都找上門。早前，宏景智駕CEO劉飛龍曾向雷峰網總結，在與理想合作的項目中得到的三大收益：干了一個牛逼的產品、鍛煉一支牛逼的團隊、公司有財務回報。
與理想合作較深的的地平線、德賽西威也在理想項目后迅速打開了訂單局面。
憑借理想的品牌背書，地平線在理想ONE項目后觸底反彈，J3芯片在3月內快速SOP后實現多倍增長，營收從2021年的4.67億元躍升至2023年的15.52億元。余凱深知這份機會的來之不易，多次在公開場合感謝理想，并自掏腰包買了一輛MEGA以示支持。后續，理想L系列的改款升級、電動化嘗試的關鍵車型i8均采用地平線征程6系列。
作為理想ONE座艙域控制器核心供應商，和理想合作的第二年，德賽西威接連拿到了上汽、長城、廣汽等自主品牌的訂單，2021年年度的營收、新訂單均創新高。
禾賽CEO李一帆也在媒體采訪中稱，“在全球汽車產業大變革中，中國供應商要么在低價內卷中消耗，要么在高標準錘煉中升級，理想提供的恰恰是后者的機會，當時的理想給了他們100倍的鍛煉空間。”
2021年，行業主流還在用64線激光雷達時，理想要求禾賽科技要做到128線，探測距離翻倍，價格不變。這一要求，逼著禾賽重新設計整個生產流程，被迫自研4顆車規級ASIC芯片，最終實現AT128月產1萬臺以上。
這種對供應鏈的強力掌控，實則是讓供應商和理想同在一條船，理想是掌舵的船長，倒逼供應商們一起追趕、成長。
2021年1月，李想和其他管理層開了幾場公司級的戰略會議，幾乎所有高管都要出席。這次討論的一個核心議題是，到底要不要技術自研。一個月之后，李想在內部舉行了一個誓師大會——“衛城計劃”，這也正是2021款理想ONE的項目啟動時間節點。
因為就在3個多月以前，2020款理想ONE在高速上開啟輔助駕駛后，發生了一起事故。為了解決貨車并線問題，研發團隊提出“增加預警功能”來解決，但是卻被供應商告知需要兩個月。
羸弱的智駕能力和拖沓的供應商，讓李想下定決心搭建團隊。一開始，理想理想的智駕團隊只有20人。對比之下，小鵬、蔚來的智駕團隊已有數百人規模。
賈鵬是英偉達自動駕駛領域的首批成員之一。當時，賈鵬提出離職，還被英偉達苦留一段時間。
賈鵬拿到理想Offer的同時，還有摩爾線程的聯創Offer及股權，待遇豐厚。但賈鵬被說服的原因是聽到了理想高層的一番話：“要做好自動駕駛，一個是要有足夠多的數據，一個是維護數據高速運轉的體系，也就infra。這兩個要素，你不到數據生產端是做不到的。”
后來，在理想的4年多時間里，賈鵬推動了BEV感知、動態/靜態環境融合等模塊化技術、AD Max 3.0等系統落地，也成為端到端時代的理想智駕“三駕馬車”之一（負責“端到端”模型算法與落地的夏中譜；負責世界模型、技術預研的賈鵬；負責量產研發的王佳佳）
多說一句，在理想內部，智駕團隊分為RD團隊和PD團隊，PD團隊主要負責工程落地，例如2023年的NPN和無圖的量產交付，而RD團隊主要負責技術預研，算法和研發人員也會進行前瞻技術研究。
這種分工明確、協同作戰的模式，最早可以追溯到2020年左右RD/PD體系的設立，這也是理想智能駕駛能夠迅速迭代、搶占市場先機的重要組織保障。
2022年，理想開始伊利亞特計劃，在L9車型上交付Orin X項目，用純視覺方案做盲區檢測、避障等功能。和伊利亞特計劃同期的是，賈鵬開發基于地平線J5的Pro平臺，這個項目被稱之為奧德賽計劃。當時，賈鵬團隊最大的挑戰在于人少，團隊人數在500-600人，遠少于蔚來、小鵬等車企的千人規模。
2024年，理想開始了端到端項目的開發，被稱為達摩克里斯計劃。3月的一次戰略會上，郎咸朋和團隊有過反思，結論是”不要過分看重競爭。”
當時，理想將華為作為一個競爭標桿，如果僅僅是從指標來看，結果并不差，但是用戶體驗不好。最后，理想高層調整成以“用戶體驗”和“用戶評價”作為產品優劣的標準。
（用戶體驗一直是理想競爭的制勝法寶，從最出名的“冰箱彩電大沙發”到座艙領域的理想同學，用戶NPS（用戶凈推薦值）一直是理想內部的一根紅線和標尺。理想的智能座艙，也經歷了從供應商模式到自研的過程。雷峰網(公眾號：雷峰網)將推出《理想全棧自研智能座艙篇》，回顧MindGPT模型下的理想同學進階之路〉
2023年秋季戰略會，理想定下了“2024年要做到智駕的絕對頭部”的目標。
從2024年開始，理想啟動端到端項目的開發，該項目被稱為達摩克里斯計劃。后來，賈鵬在8月的群訪中向雷峰網表示，AI時代比拼的就是兩件事，一是足夠多高質量的數據，二是充足的訓練算力集群。資金儲備不夠，不可能到達L3和L4。車企保有量不夠，數據也支撐不住訓練需求。
賈鵬認為，“理想套娃模式的最大好處，在于攝像頭的規格和安裝位置一致，不同車型的數據可以完全復用，進一步提升智駕的開發進度。”
當時，賈鵬以及智駕團隊測算過，未來訓練算力的費用將會達到10億美金。拿不出這筆費用的車企，可能在智能駕駛的競爭中被淘汰。
2024年11月28日，理想就向智駕Max版用戶全量推送了端到端+VLM雙系統架構最新成果——車位到車位，成為行業首個全量推送這一功能的車企。
另一方面，理想在二季度財報電話會議上表示，啟動更長期的端到端VLA模型，并且內部正在預研L4級自動駕駛。這部分預研工作就由賈鵬擔綱，理想也形成了端到端智駕量產、L4研發并行的組織路徑。
對理想VLM貢獻巨大的趙行在回國第二個月被王凱相中。
2020年下半年剛回國后，趙行與小一屆的師弟王軼倫（當時即將去理想汽車擔任技術負責人）討論了自動駕駛相關問題，就基于共同興趣自下而上地開展了一些科研工作。后來，這些工作正式發展為與理想汽車的合作（DriveVLM）。
這種合作模式類似于谷歌，雙方基于自己的技術想法和價值判斷，自發進行CV感知和無圖自動駕駛的合作，這種模式在當時非常具有前瞻性。
趙行曾坦言，與理想的合作契機在于技術想法和理想的數據閉環系統。當時全球有數據閉環的車企極少，而理想已打通數據閉環，從車端采集數據，通過網絡傳輸至數據中心，清洗后用于模型訓練，再通過OTA更新至車輛，形成數據閉環。
VLA、VLM這些大模型的能力，本質上在于數據、算法、算力和工程等領域的長期積累。比如截至到今年7月份，理想汽車已經積累了12億公里的有效數據，云端算力規模已達13EFLOPS（2萬張H20等效訓練卡，3萬張等效L20推理卡）。
理想對于數據的布局準備非常早，理想早在2019年交付第一輛車開始，就學習特斯拉部署了影子模式——在車上放置攝像頭，并回傳數據。
這種對數據的重視被貫穿在理想時期的技術決策，比如在激光雷達的采用上，理想的核心邏輯是“效果導向”，選擇激光雷達并不是在意最后的L4要不要用激光雷達，而是明確激光雷達對數據數據收集的好處，即使未來轉向純視覺方案，高質量數據依然是研發效率的關鍵支撐。
這一策略甚至影響了當時理想L9的定價，因為理想需要第一批車主在3個月內積攢1億個（數據），商業團隊需要評估每個月平均賣多少輛車才能完成這個目標，L9的定價也不得不受到這個目標的影響。
同時，理想選擇的端到端技術路線對數據的依賴非常高，從一定角度上來說，理想智駕的突破性進展，正是建立在過去持續的數據積累能力之上。
而在內部，用工具來拉通效率一直是理想的核心方法論。
L8的決策邏輯是一個例子。當時。理想的IT部門拉通了所有部門做了非常多的精算，最后計算出L8這一產品定位在全中國的意向用戶一共是6000萬家。（通過整合稅務部門、車險公司等多方數據源，綜合了家庭收入等要素計算）。
推算出相應的目標客戶后，需要銷售端要把6000萬個用戶單位均攤下來，再一一去跟蹤，設計非常大的數據及人員分配，其中都需要通過工具完成。整套流程后L8的銷售端口也會更加準確，銷量增長也更容易。
在產品開發上，內部曾要求產品經理列出5個最重要的功能需求，哪個功能被提得多，就優先開發哪個。所有流程都在溝通工具上實現，不需要人來回傳話、匯報，被提及頻率高的功能訴求直接進入后端研發，研發直接轉換成技術，效率特別高。
甚至當時L8的媒體宣傳投放如何分配，都先依靠工具做了效果預測，通過工具看不同類型媒體的轉化效果，只有看到效果的，才會投錢。
在理想高層眼中，效率和結果非常重要，不論是從其主導的“供應商合作的理想模式”，還是團隊管理上的“工具理論”來看，均是如此。
隨著新車型i8發布，理想成為全球第一個展示VLA輔助駕駛大模型的車企，數據驅動架構的方法論成為理想汽車在2025年實現全場景自動駕駛的技術基石。
面向智能化競爭的下半場，理想展現出向AI企業轉型的清晰路徑。不同于同行聚焦車載智能的常規思路，李想提出“人工智能汽車化”的理念，將每年50%研發預算投向AI領域，重點突破語言智能與空間智能的融合。
從AD Max系統向L3級自動駕駛進化，到理想同學APP實現跨終端AI服務再到芯片、操作系統等底層能力的構建和開源，
有業內人士向雷峰網表示，“企業的0-1階段講究的是戰略，1-10是成功跑出一個樣板，10-100是把樣板通過組織、通過流程固化下來，形成可復制性。在這個過程中，0-1需要更鮮明的英雄主義，10-100需要更強的執行力，而10-100則是需要一個高效的組織。”
繼智駕自研之后，雷峰網將陸續圍繞從端到端到VLA、智能座艙、智駕芯片、基礎模型與操作系統等話題，推出《理想汽車的全棧自研之路》專題，歸納理想組織進化與戰略的底層邏輯與實戰方法論。
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