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雷峰網從多位知情人士處獲知，原華為全球HRBP管理部部長李文智近期入職理想汽車，職級M11。在調整后的組織架構上，李文智屬于“組織財經群組”下的“CFO辦公室”部門，職位是CFO辦公室負責人，向理想汽車聯合創始人、CFO李鐵匯報。
據李想本人在微博的回應，CFO辦公室主要負責流程、組織、財經的變革工作。CFO辦公室中還有一個人是理想汽車高級副總裁柯研（職級M10），此人曾在阿里健康擔任高級副總裁、也在Paypal工作過。
李文智此前在華為有著18年的工作經驗，前16年都在負責國內和海外市場的銷售，最后兩年負責集團的人力資源，離開華為前他的職位是華為全球HRBP管理部部長，負責華為全球人才招聘及調配。
李文智曾在一些文章里表明，華為并非戰略和財務驅動的公司，而是由人力資源驅動的公司。
一位知情人士向雷峰網爆料，“華為內部針對HR有一套完整的訓練體系，有IBM、矩陣管理、業務BP等。能做到華為HR一把手的人，一般都要求之前干過業務，且得干到內部職級6。華為對HR一把手要求很高。”
在入職理想之前，小鵬汽車也向李文智拋出過橄欖枝，但李文智最終還是沒有去小鵬。一位熟悉小鵬內部組織情況的業內人士稱，“挖過去了，估計結果也是離開、出走。因為小鵬的土壤不算太好，有點排外。”
2022年12月，理想汽車迎來有史以來最深刻的一次組織架構變革。新的組織下，CEO李想、總裁馬東輝、CTO謝炎、聯合創始人李鐵組成了“使命擔當”團隊。
李想統管“產品與商業群組”，負責戰略、產品、品牌、三端（零售、交付、維修）、充電網絡等部門；馬東輝負責“研發與供應群組”，總管研發和供應鏈；謝炎負責“系統與計算群組”，負責算力平臺、操作系統、系統安全以及智能云等部門的搭建；李鐵所管的“組織財經群組”下，有財經、行政、財務、流程等部門。
目前，理想汽車內部組織架構調整尚未結束，還有很多細節正在調整中。知情人士表示，“（理想內部的組織變革）顛簸著呢，想做的事情很多。目前只有思路，但在具體的戰術層面還有很多不確定性的東西。”
雷峰網獲悉，李想組織架構變革的決心很強，在把組織機制理順了之后，或將進行新一波人事調整。調整結束后，會按照理順了的組織架構給各個部門補人。（雷峰網近日獲悉理想有VP級高管正卷入組織變革的漩渦中，感興趣的讀者可作者微信 ysl1075442629 詳聊）
就上述信息，雷峰網(公眾號：雷峰網)向理想汽車進行求證，對方表示暫時無可奉告。
如果不算上理想汽車這段嶄新的履歷，李文智總共待過三個地方，其中最光鮮亮麗的便是在華為的18年。
1997年，李文智從電子科技大學畢業，作為應屆生加入華為。他曾調任新疆，當過華為國內辦事處主任，也遠赴非洲，管過華為南太平洋區的印尼市場，他見過1999年華為無線市場規模從星星之火發展到燎原之勢，親歷過華為一路狂奔、成為全球最大的電信設備和方案提供商的快速成長路，也體驗過華為成長中的至暗時刻。
在華為，李文智遇到了人生中對他影響不小的搭檔——手機江湖的傳奇人物、前榮耀手機CEO劉江峰。
劉江峰比李文智早一年入職華為，和后者同一年離開華為。兩個人的革命友誼早在海外時便已結下。
劉江峰在南太平洋待了7年，當時海外市場競爭激烈、殘酷。他曾說，那時和同事們不僅僅是同事，更是兄弟，是他一生的財富。
李文智便是當時和劉江峰一起在南太平洋打拼的兄弟之一。李文智從非洲調任至華為亞洲印尼市場時，便在劉江峰手下做事。
2013年，倆人一起從海外調至華為總部，調回總部后倆人工作一路順風順水。
劉江峰從華為南太平洋地區部總裁兼澳大利亞公司董事職位上調任華為終端公司，分管華為終端全球運營商渠道，后加入余承東所在的消費者業務團隊，在2014年成功升任榮耀CEO；而李文智則是擔任了華為全球HRBP管理部部長，負責華為全球人才招聘及調配。
然而日復一日的工作，讓兩個不安現狀的人同時萌生了退意。
劉江峰愛折騰。在華為事業的巔峰時期，他做了一個出乎意料的決定——離開華為，重新創業。這一點和李文智不謀而合。
李文智曾在接受采訪中透露，自己之前找大師算過命，對方說自己“得到70歲之后才消停”，因為常年在海外，被華為折騰習慣了，而最后兩年在華為負責人力資源時，工作有些過于穩定，他有些接受不了平靜無波瀾的工作，決定“自己折騰自己”。
也許是在南太平洋時的同甘共苦，又或許是劉江峰身上獨有的領導氣質以及天不怕地不怕的瀟灑作風，劉江峰出走華為創業時，時任華為全球HRBP管理部部長的李文智緊隨其后。
2015年，劉江峰和李文智及其他三位聯合創始人一起創立了多點Dmall，一家以電商為切入點幫助實體零售做數字化轉型的垂直SaaS平臺。
（多點五位聯合創始人，劉江峰為第一排左數第二位，李文智位于右數第一位）
劉江峰在創立多點時，或是為了不讓老東家多想，劉江峰極少會招聘從華為出來的老員工，即便是華為人，最好也不曾共事，或者離職多年。而李文智卻是為數不多的“老華為人”之一。
李文智決定追隨劉江峰，是因為他作為HR看到了全球人才流動的趨勢：“最優秀的畢業生，從微軟向facebook轉移；以前，國內頂級院校計算機系最優秀的畢業生首選華為，現在則流向BAT。”
李文智說，資金、人才都去了BAT，他也希望自己人生的后半段有點不確定性，“想到這個行業看看”。
但是好景不長，從通信、手機到生鮮電商，這是一個大幅度的跨界轉變。多點成立不到兩年，劉江峰、李文智這兩個華為派創始人離開了多點。
在那之后，李文智和劉江峰開啟了離開華為的第二段旅程：李文智加入了樂視投資的眾思科技，劉江峰加入了酷派。
當時，酷派已經從跟360以及樂視的三角關系中走出，全面納入尚在火熱中的樂視生態體系。后來李文智所在的眾思科技也被并入酷派，李文智負責酷派的戰略、變革、人力資源等工作。
待不住的劉江峰，離開華為后，掉進了失敗的魔咒里。出任酷派集團CEO剛滿一年，最終也擋不住樂視這座大廈的傾覆。2017 年 8 月，劉江峰離開了酷派。
緊隨其后，李文智在2018年也離開了酷派。之后加入了360集團，任副總裁IoT業務負責人，而劉江峰在離開酷派、創辦優點科技之后，也在360集團待過短暫的一段時間，主要負責360IoT業務。
對于理想汽車來說，在華為18年的李文智是及時的甘霖雨露，尤其是當下組織變革的特殊節點。
行業里，以蔚小理三家為首的第一批新造車勢力，已經完成了從0到1的跨越，想要占據更多的市場份額，組織的執行力和成熟度成為關鍵。
IBM原掌門人郭士納在帶領百年藍色巨人IBM成功轉型之后，留下了一本全球暢銷書《誰說大象不能跳舞》，向人們介紹了自己如何帶領破產邊緣的IBM重回巔峰的心路歷程與經驗教訓。而現在的企業管理原則，則是要讓恐龍學會跳舞。
新能源汽車企業對組織能力要求更高，因為新能源汽車不僅僅涉及到硬件的制造、也涉及軟件的開發，這兩者的研發節奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產落地，這又進一步加大了企業管理的困難。
理想也不例外。李想說，“公司進行組織架構改革，是為了給理想邁入年收入千億級別蓄力，因為在這一階段，任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質量交付的產品，對于公司都會造成毀滅性的打擊。”
為了刻意規避組織上可能存在的管理風險，他的解決辦法是向當下最優秀的組織學習管理經驗（如華為、字節），并將經驗和汽車行業的特性相結合，打造出適合新能源汽車企業特性的組織架構和業務流程。
李想向華為學習，是像素級的，也是發自內心的推崇。一位業內人士告訴雷峰網，何小鵬也在學華為，何的做法是且看且行，內心里面并不一定認可；但李想學習華為，是發自內心的、完全認可，且能實地落地執行地學習。（理想和華為之間相互學習、借鑒的故事，將在后續文章中推出，可添加作者微信ysl1075442629，互通有無。）
2020年理想IPO之后，李想就已經將組織變革提上日程。
2021年開始，理想逐漸引入IPD體系（Integrated Product Development，集成產品開發）。2022年1月，李想還在內部召開了一次總監會，正式宣布啟用IPD，并任命了相關負責人。
IPD的內涵和價值在哪里？
在采用IPD體系之前，原來銷售、研發等各個職能部門都是煙囪式地各自為戰，研發只需要負責生產產品，并不對最終的產品銷售負責。在這種情況下，很容易出現產品、研發部門之間相互扯皮的情況。
而IPD變革的核心是改變了研發部門的目標，在IPD體系下，產品研發部門要對商業成功負責，要講究投入產出比，產品線和銷售線這兩條線都要承擔同樣的銷售指標，兩條線像擰麻花一樣，緊密結合，而非以前傳統研發流程一樣的產品和研發分離。
IPD的這種以產品推動研發的思路，很具有李想的個人風格。
李想說，自己2022年的核心OKR 之一就是學習華為的IPD流程并推動落地。為了推動IPD落地，他還找了咨詢公司去給員工做IPD導入的培訓，同時也引入了有華為背景的高級專家孟曉坤，專門負責戰略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代車型，包括L9、L8、L7等，都是這種集中產品開發流程的產品。
不過，IPD機制對于核心人物的要求非常高。如果他不是像李想一樣對產品有足夠的感知、對市場有全局的獨立判斷的話，一旦其中某個環節、流程出現差錯，所造成的影響不是一點半點。
而李文智的優勢就在于，他既有在一線多年摸爬滾打的業務經驗，又熟知華為組織體系、矩陣管理的打法，既懂業務，也懂體系。對理想而言，讓李文智來負責流程、組織的相關變革工作，是一個不錯的選擇。如果你有更多的爆料、更好的觀點，可加作者易思琳（微信ysl1075442629）、編輯李雨晨（微信Gru1993），我們長期關注整車廠，歡迎一起交流探討。
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