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談起過去二十年中國基建硬科技出海，唯二的兩個產業值得嘴角微微上揚：
一是高鐵；二是安防。
高鐵自不用贅述：運營里程世界第一、在建里程世界第一、平均運行速度世界第一。
今天的中國安防產業于世界范圍內也已呈降維打擊之勢，可預見的未來是：
中國安防市場前幾名或為全球安防市場前幾名。
在中國安防這幅新時代恢弘畫卷之上，海康威視這家公司又不得不提。
快節奏商業時代，各類榜單變化更迭，但放眼全球安防市場，它行業第一的寶座，近十年來也未曾有過易主。
一時第一興許是運氣，一直第一得有真本事。
20多年前，Tyco、 Siemens、Schneider等國際大廠通過并購大舉進入中國安防市場，那時候的安防模擬時代是進口產品的天下，當時國內廠商大多做的還是代理生意。
模擬時代后期，安防前端依然由進口品牌把控，但繁榮的背后掩藏著巨大危機，這些攝像機價格昂貴、效果一般、用戶體驗并不出彩。
就像久餓的鯊魚聞到了血液的鮮腥。
一時間，包括圖敏、金鵬、誠豐、海康、漢邦、德加拉等中企蜂擁而上，以視頻采集卡入手，從安防后端突圍，主攻數字信號處理方案，打響安防數字化戰役。
視頻采集卡采集的信號由前端的模擬攝像機提供，經采集卡采集、編碼，給電腦提供數字集號，實時顯示并存儲。
這幾家冒死突圍的公司中，海康笑到了最后。
他們以突破性技術方案及產品迅速奪走了外商手中的核心價值與話語權，讓后者一步步喪失掉自身的價值空間，并由此挖得了其后期壯大的第一桶金。
今天的海康，正迎接著全世界的狂熱追捧，驕傲非常；雖也正背負著各方的日夜攻擊，無法言說。
但，從誰都不太看好的草根創業，到一步步走到金字塔頂端，海康做對了什么？
關于這個問題，海康的三位資深員工談到了他們的一些看法。
這些看法背后，或也映射著海康一朝成名后的百煉成鋼。
要點歸納：
1、海康每一個產品都可以通過檢測認證，這不是走形式，是真的想提升自己。
2、產品定位上，海康一直是在往上走一點，再往下走一點。
3、行業最終會回到成熟的、壓扁的三角形狀態，這是最成熟、最穩定的形態。
4、家電業走過的路，安防業也不例外，當產業發生變化，誰適應誰發展，沒人可以改變。
5、國內大廠資源受限，目前沒有看到太多變化；國際大廠會逐漸走到自己的利基市場。
6、中國企業出海難，出海做品牌更難，拒絕低價拼殺，提升競爭力是關鍵。
采訪實錄：
其實是追求支撐起了海康的品牌。
安防這個行業一直以來都比較有意思，它產業分層比較明顯。
起初，高端玩家是松下、索尼、安訊士、三星那一批，最底下是做低端設備的那一批。
海康一開始做不了高端，也不想做低端，只能填中間的空檔，中間的這個市場其實蠻大的，這也就成了海康最初的定位。
國外品牌產品成本比較高，松下一開始的定價是海康的兩倍，后面是1.5倍、1.2倍，最后三星放話海康什么價三星就什么價。
怎么辦呢？我們給出的策略是：
既向上爬一點，也向下放一點，主動權始終把握在自己手上。
定位高端市場，我們做了包括9000DVR等產品，定位中低端市場，我們也做了不少布局。
后面，正如絕大多數電子產業一樣，安防整個產品市場格局也在慢慢下沉，從高端到中端到低端的價差也在慢慢減少。
當然，這也是正常的現象，我們認為成熟的市場應該會回到三角形的狀態，這才是最穩定的形態。
中國制造一直以來都給別人留下了比較“土”的印象，但海康真的是想跳出來，想提升自己。
這么多年來，我們一直在扎扎實實做產品，每個產品都與測試報告相吻合，每個產品都會經歷嚴格的測試：包括老化試驗、HALT（高加速壽命試驗）、EMC（電磁兼容測試）、UL認證等等。
我們是真的把研發過程管控起來了，過去樣機出來了就立馬發布，現在樣機出來之后還需要最短45天才能發布產品，提供樣機給別人頻繁測試。
壯大之后，很多中國企業想著出海。
出海難，出海做品牌更難，外界對我們存在認知偏見是一大要素，需要打造質量更優、更具競爭力的產品也是關鍵。
中國安防企業在國際市場上碰到的問題，主要有三個：
一、產品本身。
大多時候不是技術實力不夠而帶來的產品缺陷，而是體現在與客戶的線下溝通層面。
要盡可能貼近海外用戶的使用感受及滿足他們的使用習慣。譬如，海外客戶對產品易用性的要求比國內用戶高。海康出海前，大量用戶已經被日韓系公司教育過。
后面我們也投入大量研發資源，包括對DVR的操作界面、客戶端軟件、手機APP進行大幅調整，各個研發部骨干每天都在海外跑，聽客戶的罵聲。
二、市場秩序的把控。
心急吃不了熱豆腐，品牌出海需要足夠的專業水準、需要做好長期的謀劃布局、需要比較準確的業務節奏。
我所看到的，很多企業出去就是當個簡單的賣貨郎，比誰更便宜、比誰嗓門兒更大。
三、服務。
遇到某些承諾性售后問題會玩快閃。
海康一直教育員工，一是產品質量要靠得住，二是責任劃分要搞清楚。不要搞事情，但真的出了事情也不要逃，有問題就要去解決，而且一定要按照規章制度去解決。
穩定性只是表面現象，關鍵是誰在支撐這個承諾。
在海外，我希望海康能夠成為他們的FIRST CHOICE（第一選擇），這也是我們對自身的期許。
我們不想做高富帥，也不是高富帥；我們是經濟實用男，是靠得牢的經濟實用男。
我希望別人想到海康威視的時候，能夠像想到IBM、SONY一樣，給人以一種厚重感。
關于未來做什么、不做什么，其實這個問題比較簡單。
不同的產業階段會有不同的策略，誰適應它誰獲得發展。做安防這么多年來，海康其實一直采取的是跟進策略，我們并沒有刻意要去做某件事情。
比如海康原先不做軟件而被華三吊打。華三因為做系統軟件，簽了100多個平安城市項目，我們被迫去做軟件、被迫去做解決方案。
比如海思的3512方案沒有趕上，后來的3515方案我們順勢跟進了。海康模擬攝像機CCD原來420線都沒有做，后來CMOS跟進，我們也是必然要去做。
你不做別人會去做，別人做了你也必須做。
至于產業格局，這個行業可能沒有想象得那么好混。
大廠的業務線非常多，分到安防線的資源也是有限的。另外這個市場應用環境、商務環境非常復雜，不可能像IT產業那樣高舉高打，它還是由消費者決定的。
后期，一定有一個時間點會來到，家電、電腦、手機等行業都是一樣，規律是不可回避的，只有順應規律去做才能成事。
談到海康的危機，那就太多了，最核心的問題還是自己的問題：
自己的技術是否跟得上，自己的營銷是否跟得上，自己的供應鏈健不健康，自己的業務管理完不完善等等，外部危機反而是次要的。
我們現在的最大挑戰就是如何滿足不同用戶的海量需求，而不是被排名和量所困擾。
要點歸納：
1、產品質量優先級最高，嚴格執行三不原則：不接受不良產品、不制造不良產品、不留住不良產品。
2、多權分立、相互制約，任何時候都要秩序化生產，任何工作都要有秩序。
3、以客戶需求為第一原則，四大手段運用：組織、流程、IT手段、文化。
4、導入研發、生產管理體系，用統一的語言溝通，做到全流程可追溯。
5、質量抓手往外伸，全員參與質量考核，所有部門工作都可被考核。
6、無數次的測試，高昂的設備投入。
采訪實錄：
其實是品管支撐起了海康的品牌。
先來說一個例子吧。
我們給汽車供應相關產品，由于事關乘客生命安全，不能出現任何技術故障。
相關處罰力度也非常之大，假如100輛車安裝了我們的某款產品，其中一輛車的產品出現了問題，其他99輛車全部都要停下來，停下來所產生的的包括延誤交付、維護更換等所有費用都要算在海康身上。
后面，胡總（海康威視總裁胡揚忠）直接拿出200萬現金進行獎勵，研發、測試都有自己的指標，譬如測試的逃逸率，生產的直通率，開發的8個數，通過指標牽引，讓產品越來越好。
終于，海康在這個難啃的領域硬是拿下了不少客戶，某種意義上也考驗了海康的產品穩定性。
在海康，遵循以客戶為第一的質量管控體系，質量部門與研發、生產、審計部門一樣，直接報告胡總，呈多權分立之姿。
從研發部到測試部到生產部再到客戶，只要出現客戶投訴：研發人員可以考核檢驗人員，檢驗人員可以考核生產人員，生產人員可以考核測試人員，各個部門之間環環相扣、相互制約。
我們一直有一個概念：前期階段靠機會去開發，后續階段靠問題去開發，最后是靠流程去管理。
為了實現部門間的高效合作及監督，我們還做了一套統一的語言，描述統一的開發過程。
同時，我們還采購了相關的SAP系統，每臺機器回收之后都可以做分析：什么時候生產的，電源供應商是誰，螺絲誰打的，整個過程都可以全追溯。
我們一直在學習如何秩序化生產，任何工作都要有秩序。
在生產環節，我們有很多檢驗人員，從供應商檢驗到駐場檢驗等，我們會把質量的“爪子”往外伸，隨機抽查供應商提供的檢驗報告，如果不符合要求就會做出相應處罰，這是建立在信任的基礎之上，降低彼此的溝通成本。
我們一直堅持三不原則：不接受不良產品、不制造不良產品、不留住不良產品。
在測試環節，我們遵循研發到測試到生產鏈條，研發出樣機之后，中間測試環節非常重要，需要結合客戶與供應商意見和建議進行評審論證，保證樣機到生產線上不會出問題。
另外，我們還會模擬所有的現實狀況做嚴苛測試，包括電擊、高低溫、震動、跌落、防水等，任何產品不通過測試不能發貨。
在考核環節，我們以質量目標為牽引，讓所有部門的工作都可以被考核。
關于質量考核，我們有幾個“所有”：所有工位會巡檢；所有工作有指標；所有過程有考核；所有產品可追溯；所有檢測要完成；所有承諾要履行。
多方面考核之下，我可以說目前海康產品的返修率是全行業中最低的那一批。
要點歸納：
1、海康擁有最大的研發團隊，同時較早邀請外部咨詢機構對研發體系進行梳理，通過管理提升研發效率。
2、海康研發的特別之處：1）以客戶需求為導向的研發體系；2）研發部門與市場銷售共同承當銷售目標壓力。
3、海康的研發績效直接體現在產品推新上，對保證毛利率方面有很大貢獻。
4、海康的基因不在硬件而在軟件。
采訪實錄：
其實也是技術創新支撐起了海康的品牌。
從一開始的20幾個人到現在的近萬人，海康有一只非常大的研發隊伍。
目前海康整個研發中心有幾個重點版塊：圖像處理、視頻編解碼、壓縮、網絡、流媒體、FPGA應用、視頻數據存儲、嵌入式應用。
研發架構也隨著公司業務的調整而動態調整，為了應對這些調整，之前公司還一直邀請外界公司來幫我們調整研發體系。
海康所有的研發部門都有自主權，測試隊伍和開發隊伍也是獨立的，質量上相互把關，任何一方沒通過，產品都不能入市。
同時，研發部門也需承擔相應的銷售目標，創新產品需要與市場需求相配合，但最大權責還是產品的實現。
另外，關于我們的基因，海康賣出去是硬件產品，但軟件工作遠遠大于硬件工作，海康最為核心的競爭力也在軟件層。
一個是底層的軟件能力；另一個是系統解決方案。相對于其他軟硬件制造商，海康的優勢比較全面。
以IP攝像機為例，除了最底層OS不做，從內核驅動的裁剪優化、DSP開始，到上層的應用軟件，包括對接各種網絡協議，到圖像處理方面，包括編解碼、ISP等環節都在做。
我們的企業文化就是四個詞：厚實、專業、誠信、創新。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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