“帶火”淘寶直播，林清軒轉(zhuǎn)型自救的兩大利器 | 最佳實(shí)踐案例

一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情讓直播成為了眾人追逐的風(fēng)口，而通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，all in直播和短視頻的國(guó)產(chǎn)美妝品牌林清軒，則成為了風(fēng)口上最亮的明星之一。

正月初七，原本是準(zhǔn)備復(fù)工的日子，但孫來(lái)春的情緒卻跌入了谷底。因?yàn)橐咔椋智遘幍?57家門店閉店歇業(yè)，繼續(xù)開業(yè)的170余家門店也生意慘淡。從大年初一開始，短短六天時(shí)間，公司的整體業(yè)績(jī)下滑了90%。

生意少了，店租還得照交，工資還得照發(fā)。每天睜眼就是100萬(wàn)的支出，算下來(lái)一個(gè)月虧損3000萬(wàn)，公司賬上的資金只夠支撐兩個(gè)月。

孫來(lái)春不無(wú)悲觀地聯(lián)想起了2003年，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)在化妝品代理行業(yè)摸爬滾打了三年，賺得了人生第一桶金。“非典”疫情爆發(fā)后，他代理的化妝品品牌退出中國(guó)市場(chǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)的事業(yè)隨之土崩瓦解。時(shí)隔16年，同樣面對(duì)疫情，難道歷史要再一次上演？

孫來(lái)春不甘心，他懷著極其復(fù)雜的心情寫下了《致至暗時(shí)刻的一封信》。他告訴員工，林清軒要自救。但怎么救？救得了嗎？他心里也沒有底。

正當(dāng)他焦灼不安之際，這封告員工書在互聯(lián)網(wǎng)上激起了強(qiáng)烈共鳴，也引起了淘寶直播負(fù)責(zé)人趙圓圓的注意。“也許淘寶直播能幫到他”，趙圓圓心想。他很快聯(lián)系上了孫來(lái)春，表示可以培訓(xùn)林清軒的員工做網(wǎng)絡(luò)直播，解他的燃眉之急。

聽到“直播”這個(gè)詞，作為一個(gè)70后，孫來(lái)春最先聯(lián)想到的是一群95后、00后對(duì)著鏡頭唱歌跳舞的畫面。賣貨？怎么可能！但疫情當(dāng)前，似乎也沒有別的選擇，那就試試吧。

2月4日，孫來(lái)春帶著公司400多名員工開始接受直播培訓(xùn)，兩三天后便有員工開始直播。這成了林清軒的生死轉(zhuǎn)折點(diǎn)。月底，林清軒拉出報(bào)表，業(yè)績(jī)非但沒有下滑，反而比去年同期增長(zhǎng)了20%。驕人的業(yè)績(jī)讓無(wú)數(shù)籠罩在疫情陰霾下的企業(yè)們羨慕不已且躍躍欲試。

孫來(lái)春（左）和員工一起直播

林清軒邂逅直播，是疫情時(shí)代大背景下的一次意外。如今國(guó)內(nèi)疫情已經(jīng)基本得到控制，線下商業(yè)逐步恢復(fù)，林清軒并沒有關(guān)停直播，反而還打算繼續(xù)加碼。通過這一段時(shí)間的摸索和嘗試，孫來(lái)春意識(shí)到，“宅經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)成為了今天社會(huì)的一種新常態(tài)。但他也清醒地知道，直播經(jīng)濟(jì)眼下的繁榮受益于疫情期間線上流量暴漲。疫情過去后，線上流量回落，直播經(jīng)濟(jì)將回歸常態(tài)，比拼的是規(guī)范化和專業(yè)化。要把直播變成能長(zhǎng)效使用的工具，林清軒還需要一支專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

在孫來(lái)春的設(shè)想里，一個(gè)完整的直播團(tuán)隊(duì)包含三套班子——運(yùn)營(yíng)班子、主播班子和售后班子，其中售后班子尤為重要。直播就像一個(gè)放大鏡，既能放大品牌的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)凸顯品牌的不足。如果做不好售后，直播很可能會(huì)演變成一場(chǎng)災(zāi)難，對(duì)品牌造成極大的傷害，而成熟優(yōu)秀的售后團(tuán)隊(duì)可以很大程度避免類似情況發(fā)生。

林清軒自救看似發(fā)生在一瞬間，實(shí)際有兩個(gè)重要前提——品牌力和數(shù)字化的摸索，這是它默默耕耘十幾年的結(jié)果。

品牌力是1，其他的都是0

孫來(lái)春有一個(gè)理論：在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，品牌力是1，其他的策劃、廣告、促銷、公關(guān)都是0。有了前邊的1，后邊的0才有意義。否則，不管做再大的努力，都是曇花一現(xiàn)白忙活。

孫來(lái)春對(duì)品牌的執(zhí)著始于2003年。當(dāng)時(shí)，他代理的化妝品品牌因?yàn)椤胺堑洹币咔橥顺鲋袊?guó)市場(chǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)多年的事業(yè)毀于一旦，他便決心“要有一個(gè)自己的孩子”。

2003年前后，模仿、山寨國(guó)外品牌在護(hù)膚品行業(yè)蔚然成風(fēng)，孫來(lái)春決心走條不一樣的路。喜歡讀詩(shī)詞、歷史的他，給品牌起了個(gè)非常雅致的名字——林清軒。周圍的人很不理解，別的品牌都叫XX雅、XX絲、XX麗，而林清軒聽起來(lái)像是賣書或者賣茶葉的。

對(duì)于品牌，孫來(lái)春有自己獨(dú)到的理解。在他看來(lái)，好的品牌除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬，還要有獨(dú)特的文化。既然做本土品牌，就該蘊(yùn)含地地道道的中國(guó)文化。除了名字帶“中國(guó)風(fēng)”，產(chǎn)品原材料也盡量體現(xiàn)中國(guó)元素。林清軒沒有用行業(yè)內(nèi)常見的保加利亞玫瑰、普羅旺斯薰衣草做噱頭，而是取材山茶花、蘆薈、仙人掌等中國(guó)本土就有的植物。其中，山茶花更是90%生長(zhǎng)在中國(guó)，是地地道道的中國(guó)元素。

樹立品牌文化很難，做好產(chǎn)品同樣不易。用孫來(lái)春的話講，做好的護(hù)膚品“和研發(fā)一個(gè)藥一樣難”。為了做好產(chǎn)品，林清軒很早就成立了自己的研究所，準(zhǔn)備做全產(chǎn)業(yè)鏈。這注定是條艱難的路，林清軒剛開始走得很慢也很累。

2003-2012年，林清軒的產(chǎn)品主打天然小清新，成分包括綠茶、蘆薈、仙人掌等，護(hù)膚效果平淡，業(yè)績(jī)表現(xiàn)平平。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2016年，經(jīng)過幾年的科研沉淀，林清軒終于找到了山茶花的有效成分。一開始，孫來(lái)春并沒有意識(shí)到這是個(gè)寶藏。當(dāng)時(shí)，林清軒旗下有若干個(gè)系列，每個(gè)產(chǎn)品都不溫不火，銷售額只占5-10%的比例。

孫來(lái)春請(qǐng)來(lái)咨詢團(tuán)隊(duì)給品牌做定位，咨詢師建議他學(xué)特勞特，在產(chǎn)品上更加聚焦。當(dāng)時(shí)，一堆產(chǎn)品中有一款“山茶花潤(rùn)膚油”特別受歡迎。在沒有促銷和活動(dòng)的情況下，銷售額占比從不到1%，自然增長(zhǎng)了5%。孫來(lái)春權(quán)衡利弊后，聽從咨詢師的建議砍掉其他系列，只保留了山茶花系列，品牌聚焦山茶花護(hù)膚。

為了把山茶花潤(rùn)膚油打造成一款超級(jí)大單品，林清軒進(jìn)行了全產(chǎn)業(yè)鏈布局、不僅自建山茶樹種植基地，還和其他農(nóng)場(chǎng)合作，把種植、采摘技術(shù)帶給他們。另外，林清軒還組建了科研團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)5、6年，累積了20多個(gè)發(fā)明專利。

企業(yè)轉(zhuǎn)型往往伴隨著劇烈的陣痛。品類瘦身后，林清軒的業(yè)績(jī)直線下滑。但孫來(lái)春是一個(gè)認(rèn)準(zhǔn)了方向就不輕易動(dòng)搖的人，他咬牙堅(jiān)持了下來(lái)。很快，林清軒的客單價(jià)從一兩百做到三百多，如今更是做到了1370元的高客單價(jià)，是中國(guó)護(hù)膚品客單價(jià)最高的品牌。銷售業(yè)績(jī)更是幾倍于當(dāng)年。

孫來(lái)春對(duì)于品牌的執(zhí)著也體現(xiàn)在渠道建設(shè)上。2008年12月在上海開出第一家直營(yíng)店后，林清軒就堅(jiān)持走不批發(fā)、不代理、不加盟的自營(yíng)模式。孫來(lái)春的想法很堅(jiān)決，“想要做國(guó)產(chǎn)高端化妝品牌就只能走直營(yíng)模式”。

林清軒的線下直營(yíng)店

林清軒誕生的2003年，正是國(guó)內(nèi)電商黃金十年的發(fā)端。十年間，在電商流量的澆灌下，涌現(xiàn)出了大量紅極一時(shí)的線上品牌。然而孫來(lái)春不僅不主動(dòng)爭(zhēng)奪電商紅利，甚至還禁止淘寶商家出售林清軒的產(chǎn)品。一方面，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的淘寶不利于樹立品牌，同時(shí)他也覺得，消費(fèi)者在享受完實(shí)體店導(dǎo)購(gòu)員護(hù)理、推薦的服務(wù)之后，轉(zhuǎn)而在淘寶上尋找價(jià)位更低的同款產(chǎn)品，對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員而言是不公平的。為此，他還連續(xù)七次將阿里告上了法庭。

數(shù)字化解放生產(chǎn)力

孫來(lái)春對(duì)電商的敵對(duì)態(tài)度，直到2017年才發(fā)生轉(zhuǎn)變。這年“雙十一”，林清軒謹(jǐn)慎地用10家店試水天貓“新零售”，結(jié)果大獲成功，兩周內(nèi)新增線上顧客80萬(wàn)。震動(dòng)了阿里高層，阿里巴巴云零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國(guó)暉曾親自到林清軒總部進(jìn)行了多次考察和溝通。這次“意外的驚喜”讓孫來(lái)春徹底放下了顧慮，決定all in新零售。

回憶當(dāng)年排斥電商的決定，孫來(lái)春滿懷感慨。他坦言自己的決定有些保守，但對(duì)于決定本身，他并不后悔。“我錯(cuò)失了PC電商時(shí)代，錯(cuò)失了移動(dòng)電商時(shí)代，的確很遺憾，因?yàn)槲沂冀K固守一件事情，就是打造品牌力”。淘寶初起時(shí)，生態(tài)并不健全，平臺(tái)上充斥著粗制濫造的產(chǎn)品。如果當(dāng)年林清軒加入其中競(jìng)爭(zhēng)，也許就不會(huì)有今天的國(guó)產(chǎn)中高端護(hù)膚品牌了。

誕生于2012年的天貓，擁有更加健康的生態(tài)和更高端的品牌形象，這是孫來(lái)春放下成見走到線上的重要原因。更深層次的原因則是，發(fā)端于2016年的新零售，解決了線上、線下利益重新分配，即顧客“線下體驗(yàn)、線上下單”的問題。

林清軒在數(shù)字化上起步較晚，但進(jìn)展迅速。2017年底，孫來(lái)春決定把所有線下機(jī)房和服務(wù)器全部拆除，進(jìn)行全面上云。同時(shí)，林清軒還把原來(lái)的ERP系統(tǒng)全面升級(jí)為了業(yè)務(wù)中臺(tái)。用孫來(lái)春的話說(shuō)，“建這個(gè)中臺(tái)吃了老苦了”。整個(gè)項(xiàng)目從2017年開始論證，直到2019年上半年才終于上線。

不過回報(bào)也是豐厚的。2018年“雙十一”，為了保證系統(tǒng)正常運(yùn)行，林清軒安排了十個(gè)IT人員值班。2019年上線中臺(tái)后，值班IT人員精簡(jiǎn)到了3個(gè)，“而且他們中途還下樓抽煙去了，因?yàn)橄到y(tǒng)太穩(wěn)定了，他沒事可干”。

孫來(lái)春的辦公桌對(duì)面有一個(gè)大屏幕，上面實(shí)時(shí)顯示著林清軒的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。比如此時(shí)此刻哪家門店新成交了一個(gè)訂單，消費(fèi)者的用戶畫像是怎樣的，各個(gè)區(qū)域的單店業(yè)績(jī)排行等等。

上云之外，2017年底開始，林清軒和釘釘加深合作，依靠釘釘新零售工作臺(tái)，將導(dǎo)購(gòu)全部數(shù)字化，并大膽提出了新的提成分配辦法。

在釘釘里除了實(shí)現(xiàn)基本的OA辦公之外，品牌商還可以將到門店的顧客、會(huì)員數(shù)據(jù)沉淀在釘釘里，建立長(zhǎng)期的互動(dòng)溝通通道。只要顧客添加線下導(dǎo)購(gòu)為專屬客服，無(wú)論在線上或門店下單，導(dǎo)購(gòu)都可以拿到相同的提成。

林清軒的數(shù)智化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的線上線下疊加，而是1+1>2的過程。對(duì)于線上下單的顧客，線下專屬美膚顧問會(huì)主動(dòng)聯(lián)系，邀請(qǐng)其到附近門店體驗(yàn)。比如送兩個(gè)皮膚修護(hù)面膜、免費(fèi)做面部修復(fù)發(fā)光SPA、優(yōu)惠券等等，增加線上購(gòu)買者的體驗(yàn)感。顧客一旦到門店，客單價(jià)就會(huì)很高了。這是純線上平臺(tái)所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

林清軒的新零售轉(zhuǎn)型軌跡

林清軒數(shù)字化變革有兩個(gè)維度：一是系統(tǒng)和技術(shù)升級(jí)，二是組織架構(gòu)升級(jí)。林清軒很早就開始嘗試將傳統(tǒng)的科級(jí)制升級(jí)為項(xiàng)目小組制，可惜收效甚微。2020年初的新冠肺炎疫情意外幫林清軒補(bǔ)齊了最后一塊短板，就像小說(shuō)里的習(xí)武之人意外被一股外力打通了任督二脈。“這場(chǎng)疫情把我們?cè)瓉?lái)的組織全部打散了，（所有人）都在家里，要完成一個(gè)項(xiàng)目就必須拉小組。一個(gè)星期內(nèi)我們拉了36個(gè)項(xiàng)目小組，組織架構(gòu)發(fā)生了徹底的變革”。

林清軒的新可能

小說(shuō)里，習(xí)武之人根基尚淺時(shí)，往往拘泥于招式，一招一式，一板一眼。等到內(nèi)功大成便不滯于物，拈花飛葉皆可傷人，到了隨心所欲不逾矩的境界。

過去，林清軒無(wú)論做線下店還是線上，始終恪守一條原則，那就是必須直營(yíng)。順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，這條原則就變得不再那么重要。如今，林清軒正在籌備推出類直營(yíng)門店。

類直營(yíng)模式在零售行業(yè)并不罕見，ZARA、H&M等國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以及華為、海瀾之家等本土品牌進(jìn)入部分區(qū)域和城市時(shí)，均用過類自營(yíng)的模式來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。

和傳統(tǒng)加盟模式“連而不鎖”的尷尬局面不同，類直營(yíng)模式中，品牌對(duì)門店擁有更強(qiáng)的主導(dǎo)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。品牌方將對(duì)類直營(yíng)門店提供從前期門店選址、裝修設(shè)計(jì)到后期產(chǎn)品提供、運(yùn)營(yíng)全方位的把控，合作伙伴更多以財(cái)務(wù)投資者的角色參與其中。

孫來(lái)春介紹，林清軒的類直營(yíng)模式之所以成立，是建立在強(qiáng)大的數(shù)字化能力基礎(chǔ)之上的。依托線上線下數(shù)據(jù)打通，線下門店培養(yǎng)出來(lái)的客戶即使在線上下單，依舊可以算業(yè)績(jī)，不用擔(dān)心被品牌方“割韭菜”。而品牌方也不用擔(dān)心加盟店將產(chǎn)品賤賣，擾亂價(jià)格體系。

孫來(lái)春坦言，類直營(yíng)模式還在跑樣板，樣板跑成功后可以給行業(yè)一個(gè)新的借鑒。他相信，在強(qiáng)大品牌力和數(shù)字化能力的支撐下，林清軒未來(lái)還會(huì)生長(zhǎng)出越來(lái)越多的新模式。屢次帶領(lǐng)林清軒創(chuàng)造不可能之后，他完全有這個(gè)底氣和自信。雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)

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