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5月5日上午，李彥宏發出全員郵件，宣布啟動百度新一輪的干部輪崗：
王海峰繼續擔任集團執行副總裁兼CTO，不再兼任智能云事業群組（ACG）負責人。百度集團執行副總裁沈抖接任ACG負責人。何俊杰晉升為集團資深副總裁，并輪崗擔任百度移動生態事業群組（MEG）負責人。
此次調整中，有關王海峰、沈抖兩位百度老兵的調動最受矚目。二人分別于2010年、2012年加入百度，任職超過十年。
在雷峰網看來，于王海峰而言，調整與“歸位”有關，需要他以更高勢能掌住技術體系的舵，回歸CTO一職的初衷。
于沈抖而言，調整與“協同”有關，需要他架穩ACG與商業化以及搜索部門的協同橋梁，給云發展踩下油門。
高級別干部的跨BG輪崗，某種程度上有利于高管們不囿于某一身份，能夠兼具不同的視角看待戰略推進；同時也更有效打破部門墻，促進跨部門的溝通協作。
百度的這一著棋，既果敢，又正確。
是他做得不夠好嗎？要看懂這一調整，首先要理解CTO一職在企業內部究竟是怎樣的角色。
正如雷峰網(公眾號：雷峰網)在《京東不再需要CTO》一文中所寫的那樣，CTO本身寄托了企業家的一種美好憧憬：向技術要效益。
但實際上，不少CTO們在企業內部的處境，多半有些尷尬。
CTO身處成本中心，而非利潤/收入中心，簡單來講就是會花錢，但不負責賺錢，在話語權上往往就矮了那些很能賺錢的業務部門一頭。
而發展強勢的業務部門會自帶技術團隊，各自為戰，使得業務部門對CTO的態度是：既不是很需要你，也不向你開放太多。CTO因此被動成為一份虛職，多數時候是“空對空”。
這也是為什么企業家眼中的理想型CTO，有一種類型是李斯（秦始皇的丞相）式的人物，通過頂層技術設計和執行，打破各自為政的業務部門墻，實現技術和數據的“書同文，車同軌”，提升內部協作效率。
只可惜環顧全球各大科技企業，至今也仍未有一位CTO能逾越康威定律，改變技術架構與組織架構的原有映射關系。
另一種則是技術精神領袖，在企業內部如同Jeff Dean信仰般的存在。
我們在《京東不再需要CTO》中談道，過去的王海峰是中國互聯網界最接近Jeff Dean的技術精神領袖。
此次調整，或多或少有些許讓王海峰帶著業務經驗，站在更高維度，成為李斯式CTO的既視感。
2010年，王海峰開始了他的百度勞模生涯。同樣是在2010年，李一男辭任百度CTO，這一寶座空懸近十年后，才由王海峰奪得。有基礎技術的超強積累，老百度人的光環加持，王海峰出任CTO是順理成章。
2020年1月8日，百度將ACG（百度云）、AIG、TG（基礎技術體系），整體整合為“百度人工智能體系”（AIG），由王海峰統帥。
讓CTO帶隊做獨立的云業務，不意外，可看起來似乎有些別扭。
如前文所言，CTO的職責更多應該是從頂層設計出發，為集團各個業務線打造堅實技術底座，若同時身處某一具體業務線，難免會有“既做裁判又做球員”的尷尬。
但硬幣有一體兩面，ACG也正是王海峰作為CTO證明過自己業務能力的舞臺，更是他跳出成本中心視角、站在賺錢立場去思考CTO角色的舞臺。
對他的業務考驗，也實打實轉化為他的“實現技術與業務完美融合的經驗”。
這某種程度上使他更理解業務，以CTO的角色在與業務部門溝通時，也更能實現高效協作。
現階段任何一家巨頭的CTO，如果沒有經過這一番業務層面的錘煉，后期推行各部門數據和基礎平臺“書同文，車同軌”時，無疑會繼續遭受其他各業務部門的“無視”，最后讓CTO淪為虛職。
在擁有更多樣的戰略視角和扎實的云業務經驗之后，王海峰再集中精力到CTO的本職工作上來，無疑會有更強的執行能力，技術底座與各業務部門的融合過程也會更加順暢。
如內部信所言，未來，王海峰將繼續帶領百度技術平臺體系開拓創新，為百度各項業務提供有力的技術支撐，并對重大技術方向和趨勢作出及時的判斷和布局。
百度亦或是王海峰，顯然走出了其他公司想走但未能走出的一步。
從百度云角度來講，沈抖是百度內部接替王海峰在云上角色的最佳人選之一。
在王海峰之前，百度云曾有過一位銷售背景的負責人尹世明，將近四年的任期后，他在2020年離任。
尹世明以銷售見長，但這一時期，起了大早趕了晚集的百度云，急需找到最有力的抓手來抗衡阿里騰訊們。
AI無疑是他們的第一選擇。
但尹世明時期的ACG，無論是戰略規劃、組織保障還是認知理解上，都難以實現云與AI的融合，這需要一位對工程和研究有著極高造詣、對大量技術專家有著絕對號召力的元老才能擔此重任。
王海峰、侯震宇等人百度老將，確實更具技術和產品背景，而且在組織層面，能夠調動更多的研究和工程專家配合云與AI的融合之計。
尹世明離任后，百度云雖在與AI的深度捆綁上進展迅速，但在商業化高管上缺失的這塊拼圖，遲遲未能補足。甚至在近期一度傳出前阿里云中國區總裁任庚或將加入百度云的流言。
云業務并非一項純技術任務，它有極強的商業化落地需求，考驗技術視野的同時，也考驗營銷視野。技術高手固然重要，也要銷售高手、GR高手等多種角色共同登場。
而與王海峰同樣為AI專家的沈抖，是根正苗紅的人工智能正牌軍，博士時期師從全球知名AI科學家楊強院士。二人有著頗為相似的學術和工程背景，沈抖無疑是延續王海峰“云與AI”融合意志的不二人選。
其次，沈抖自2012年加入百度后，先后負責過百度聯盟研發部、網頁搜索部、金融服務事業群（FSG）、百度移動生態事業群（MEG）等，尤其過去三年的MEG任內，沈抖全面負責銷售團隊，積累了不少商業化和銷售體系管理經驗。
相對而言，沈抖能在技術和商業上有較好的結合。對目前的百度云來說，讓一個既能延續王海峰意志，又有商業化經驗的人來操盤，可能是一個更適合的選擇。
讓這樣一位有學術背景，同時又懂業務的人去接棒百度云，不僅便于順滑過渡王海峰的角色，也有利于推動百度云的商業化。
一位頭部IT渠道商的高管曾在此前一次交流中表示，2022年在各大云廠商更改銷售策略后，渠道商代理的份額，目前阿里云比較穩定，華為云在增長，騰訊云略微下降。而百度云在客戶那里的聲量目前仍較小，商業化有待提高。
此次調整后或將有所改觀。
跳出百度云，從整個集團角度講，此次輪崗調整也有望帶來一些新“變革”。
2019年向海龍離職后的百度搜索業務，被歸進了沈抖負責的MEG里。
此前較長一段時間里，百度的搜索和淘寶、微信、京東商城有著同樣的組織弊病，由于部門在集團內部頗為強勢，部門墻現象嚴重，并未給其他部門開放多少權益。
而推動核心部門的輪崗，有望一改人人都想占山為王的局面，推動跨部門的開放協作。
核心部門往往集中了公司最優勢的資源，一旦成為封閉山頭，就意味著難以與其他部門協作，優勢資源就無法產生輻射效應，低效內耗也隨之而來。
事實上，對絕大多數巨頭而言，公司核心部門的領導輪崗，不失是一件好事。只是有些公司由于各方勢力和利益鏈錯綜復雜、大公司病根深蒂固，無法踐行罷了。
有效輪崗可以從組織架構上避免最強勢、最賺錢的部門長成一個難以撼動的山頭。
從企業文化層面來講，輪崗能夠讓每個BG的總裁更具同理心，設身處地體會到其他部門和高管，對協作、包容、開放的渴望。
正如微軟CEO納德拉在《刷新》一書中總結到微軟錯過移動互聯網時代的原因，“創新被官僚主義所取代，團隊協作被內部政治所取代，我們落后了。這時候同理心比以往任何時候都顯得珍貴。”
一場合理有效的組織架構調整，其實就相當于一次及時的經絡疏通，考驗企業能否在公司治理層面迅速響應，找對位置。
百度此舉會否順利“打通任督二脈”，值得拭目以待。
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