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| 本文作者： 李雨晨 | 2022-07-19 11:24 | 專題：2021-2022企業內幕代表作 |
作者 | 李雨晨
編輯 | 王亞峰
作為《巨頭的醫療軟肋·五問》的系列選題之四，沃森腫瘤（Watson for Oncology）是該系列中光環最大、運營時間最長，同時也是爭議最多的巨頭產物。從誕生以來，圍繞沃森腫瘤的話題就從未停止。今年2月，沃森健康（Watson Health）被傳出售。對于這一傳聞，沃森健康一位前員工康明（化名）證實道：沃森沒有被出售，原來的同事還在正常上班。但他也表示，“沃森被IBM單獨拆分、成立公司上市的可能性是有的。”而據雷峰網了解到的最新消息，沃森健康最知名的“代表作”——沃森腫瘤在中國大陸已經停止銷售，原先的客戶也無法繼續使用沃森腫瘤產品。但是，沃森的臨床試驗（IBM Clinical Develop）以及藥品知識庫產品（Micromedex）還繼續在中國市場推廣。這意味著，IBM內部為期十年的“登月計劃”正式擱淺。沃森腫瘤為何會敗走中國？復盤沃森健康的過程中，我們與沃森的前員工、知情人士、合作方以及多位美國的醫療AI學者進行了探討，發現了很多意外的信息，如沃森在輿論上的被動、空降領導的失敗、利益牽扯下的落地難題等。同時，在該系列選題上，我們為巨頭的挫敗尋找到了一些共性：戰略失策、文化沖突以及企業的固有基因。這些共性的背后，核心要素是“個人”與“群體”的思維及利益沖突。事在人為。沃森腫瘤的挫敗不是一次群體智慧的失敗，而是一首人因的悲歌。
在一眾媒體的報道中，沃森是一個精于營銷、喜歡夸大的形象。但是，在與康明對話時，我們得到了一個截然相反的結論：IBM從來沒有主動為沃森做過品牌營銷。康明強調，這也是自己發聲的原因。他表示，目前能看到的所有宣傳和營銷，IBM都沒有背后支持。美國總部對沃森的定位是增強智能，而不是人工智能，盡管翻譯過來都是AI，但是差別巨大。2018年是沃森的多事之秋，多個案例直指沃森的建議療法“不安全、不正確”。最“著名”的一個病例，是沃森為一位有出血傾向的結腸癌患者，推薦使用聯合安維汀方案的化療，而安維汀是血管生成抑制劑，容易引起出血。康明強調，這一情況是在內部的測試環境中出現，卻被別有用心的工程師泄露出去。而測試與正式版本上線之間，仍然有很多的內部測試工作去修正，這個案例顯然不能成為眾人指責的依據。惡意傳播，讓沃森腫瘤內部的同事非常窩火，希望公司站出來澄清。而出乎所有人的意料，總部定下的策略是“不回應，任輿論自身自滅”。（高管的唯一一次對外發聲，是全球高級副總裁John Kelly在《華爾街日報》刊登文章，對媒體提出的唱衰Watson的問題逐一反駁）在絕大數局外人看來，不回應就是某種意義上的默認，這種策略在很大程度上反噬了沃森的品牌形象。不能進行輿論救火，IBM Watson健康中國市場部非常被動，大部分工作只能做一些展會支持，這讓員工有些挫敗。甚至有一次，沃森腫瘤的代理商百洋智能還找上門，希望自己能代為發聲，得到的回應仍然是“不”。《浪潮之巔》中寫到，從IBM的客戶基因來說，不管是在老沃森執掌的機械時代，還是在小沃森接管的電子時代，IBM的客戶群基本上是政府部門、軍方、銀行、大企業和科研院所。康明表示，“自從賣掉PC等C端產品后，在總部的眼中，做to B生意更注重與專業客戶的溝通。在消費者端或者自媒體端的PR，總部沒有太多經驗，也不看重關系的維護。”或許IBM領導層認為，自己只要對董事會和公司營收負責，對每一個不實消息都進行回應，是自降身份。沃森腫瘤另一個出名的“敗筆”是2017年2月，運營M.D.安德森中心的德克薩斯大學宣布關閉與IBM的合作項目，為合同上最初價值240萬美元的項目向IBM支付高達3900萬美元的賠款。德克薩斯大學的一項審計報告指出，與IBM合作的這個項目已經花費了M.D.安德森超過6200萬美元的成本，但仍然沒能實現既定目標。實際上，6200萬美元的金額，已經遠不是部署一個沃森系統那么簡單。康明表示，沃森在研發初期有兩套思路：一種是Saas服務（與紀念斯隆凱特琳癌癥中心合作，目前全球推廣的產品），一種是私有化定制開發，也就是與M.D.安德森合作。而這項合作之所以成本這么高，是低估了醫院院內系統改造和醫療數據的復雜性。在很多人的印象中，美國已經是一個醫療IT基礎設施非常好的國家，合作雙方也是這么想的：醫生只要錄入患者的信息，沃森腫瘤即可給出標準方案，在HIS統內直接生成。但是，當IBM的工程師到M.D.安德森現場調研后，發現這一與HIS系統深度整合的構想基本不可能實現，很多院內數據完全不可用，互聯互通更是不可實現。最后的結論是：要整合沃森腫瘤的能力，需要幫助醫院重新做一套全新的HIS系統。那么，這一套“推倒重來”的系統需要多少錢？一個參考數據是，目前國內南方省份某頂級醫院新建醫院院區的信息化項目包已達數億的金額。所以，M.D.安德森最初合同的240萬美元，根本無法支持這一計劃。另一方面，與M.D.安德森合作的項目之所以停止，還因為當時主推該項目的院長被彈劾（據消息顯示是院長的夫人觸及了審計問題）。領導人下臺，項目自然難以繼續推行。但是，在一些媒體的報道中，將項目失敗的原因全部歸于沃森腫瘤，這也是康明認為被嚴重誤解的一件事情。在市場傳播及對外合作中，沃森似乎是一個“被動者”的形象。但與其他幾位專家溝通時，雷峰網得到了不一樣的反饋。一位身處美國的醫療AI學者少剛質疑道：“如果IBM在答應做這個事情之前，對美國醫院的通用信息系統不了解到這個程度，也是從這個角度說明其專業程度不高的。他們跟做項目難道不理解醫院里的基本IT系統？難道M.D.安德森的醫生還需要告訴他們臨床指南是什么嗎？”對于AI產品的安全性和使用風險，他也提出質疑：“這樣的產品如果在美國銷售，絕對是要向FDA申請c認證，至少510K批準。但是，目前為止，似乎沒有聽到這個消息，這是匪夷所思的。推薦醫療治療方案的產品的安全性和有效性要求程度，應該比做醫療診斷的產品功能要求更高的。FDA怎可能袖手旁觀？當然，沃森在美國應該沒有直接商業化。”一名與沃森有過合作的藥企員工徐楠，與少剛的觀點類似：“合作的責任不能都推給M.D.安德森和MSK。沃森的腫瘤系統本來是一個研究項目，就不應該作為成熟產品去賣。當然，這也能看出雙方的溝通問題——部署以后發現那么多問題，為什么之前和M.D.安德森沒有交流清楚？”
暫且拋開那些纏身的負面輿論，沃森在中國是有“蜜月期”的。2016年，沃森健康正式入華，首批合作的中國醫院達到21家。在中關村軟件園的IBM中國客戶中心，時任IBM大中華區副總裁、戰略部總經理郭繼軍"風光地"宣布了這一消息。在員工們看來，沃森入華，是看到中國整體的腫瘤治療“非常不規范”。沃森曾委托咨詢公司進行了調研：在東北的一些區域，醫生給腫瘤患者的治療方案與標準指南比，只有30%的一致性。換句話說，只有30%的人是接受了指南規范化的治療。為了在中國更好地開展業務，沃森健康接連牽手杭州認知、青島百洋兩位合作伙伴。2018年，沃森腫瘤已經在中國22個省、43個城市的近80家醫院落地。康明表示，當時大中華區基本占了沃森健康一個季度一半的營收，工作受到重視，大家都很興奮。但是，政策的不確定性成為了一塊“多米諾骨牌”——大國博弈影響了沃森進駐醫院的進程。明顯的變化出現在2018年：上半年情況尚可，到了下半年和2019年，媒體的負面報道和不斷變化的中美關系，讓醫院對引入沃森心存顧慮，畢竟沃森產品線的服務器在國外。腫瘤產品是沃森第一批引入中國的產品，受制于政策，后續的影像類等產品線無法引入。這在無形之中，進一步加大落地的進度和難度。在本土化問題上，其實還有一個沒有想到的“攔路虎”，那就是沃森腫瘤的老師——MSKCC（紀念斯隆凱特琳癌癥中心）。在康明的眼中，這個世界上最古老和最頂級的癌癥中心有著十足的強勢心理。在沃森的本土化過程中，一些中國醫生希望在版本中加入一些需求和模塊，但是MSKCC卻明確表示拒絕：“我們有自己的原則，如果沃森腫瘤要加入一些本地化治療方案，就不要再以我們來冠名系統。”康明理解MSKCC堅持的理由，因為要顧及口碑。“有些中國醫生提出加上中醫的模塊，MSKCC不懂中醫，又要搭上自己的品牌，他們肯定不愿意。”但是，MSKCC的強勢地位，給產品開發和推廣帶來掣肘。有一位用戶表示，當沃森給出的治療方案與臨床指南和用戶認知不相符時，沃森團隊會與MSKCC溝通。但得到的回復是“這是我們的最佳臨床實踐，是優于NCCN（美國國家綜合癌癥網絡）的”。MSKCC的執拗甚至是傲慢，讓用戶有些惱火。實際上，在腫瘤治療最前沿的領域，例如免疫治療，MSKCC態度依然如此：“我們中心進行著全球最先進的新藥臨床試驗，等結果發布，用戶就能明白我們使用這些方案的理由。”盡管MSKCC會牽頭癌癥治療方案指南的編寫，它一些方案事后也被理解和認同。但是在此之前，沃森腫瘤想要說服“講究證據”的醫生相信系統的結果，就會很難。說服不了客戶、擺平不了合作伙伴，沃森健康的員工夾在中間，兩頭都不容易討好。一位醫療AI人士就說到，“你想想，如果醫療AI公司能與中國的協和合作，敢說‘不’字嗎？抱醫院的大腿還來不及。”所以，在一系列因素的影響下，沃森腫瘤的落地和商業化并不順利。有媒體報道，沃森健康傳出大幅度裁員消息，隨后，部門負責人Deborah DiSanzo宣布離職。但知情人士表示，“很多自媒體報道沃森健康大裁員，純屬無稽之談，其實是收購后的部門進行了裁員，被裁員工吐槽裁了70%，自媒體演繹成了沃森健康裁員70%，這是不負責任的。”康明說到，"是DiSanzo這位老板沒有把業務帶起來，《華爾街日報》刊文質疑沃森盈利前景，逼得John Kelly親自出面回應，這是導致DiSanzo下臺的重要原因。但這也沒什么稀奇，一個“跛腳”的領導，從傳統的器械公司飛利浦跳槽后，領導一個新興的業務，沒有完成好商業目標，僅此而已。"
Deborah DiSanzo是何人？她做了3年多的沃森健康全球總經理。2014年，她卸任飛利浦醫療保健部門副總裁和CEO。2015年9月走馬上任后，在40個月的IBM生涯中，她一手操盤了沃森的研發、外部并購等重大事宜。
Deborah DiSanzo據報道，當時IBM花費約40億美元收購了4家醫療領域數據驅動型公司。2016年，成立僅兩年的沃森健康，員工規模達到了7000人左右。跟隨Deborah DiSanzo的，有一批飛利浦的舊部，來到IBM后大多負責售前的市場工作。相比于現東家，這些飛利浦系員工的思維相對激進，營收和市場推廣策略的制定相對激進，而IBM本土的人則相對保守，喜歡思后而動。康明表示，"DiSanzo被人詬病的一點，是讓沃森健康變得不像IBM的部門，非常浮夸。而她本人也善于鼓舞人心，在很多員工大會上只會分享好消息。"這也能從一定程度解釋，為何IBM總部一直有意限制沃森的宣傳，而客戶或者合作伙伴還會認為"沃森善于營銷"。更為關鍵的一點是，飛利浦是一家醫療設備公司，更加擅長醫療成像技術，而沃森健康應用的是認知科學AI，核心是自然語言處理、大數據挖掘、計算機視覺等技術。所以，兩者之間就存在天然的界限，DiSanzo和手下在組建團隊自然也會受到知識背景的影響。雷峰網了解到的一個舊聞是，2017年，時任IBM副總裁、沃森健康影像部門總經理的Anne Le Grand 在SPIE Medical Imaging（醫學影像）的會議上做報告。有人提問，系統使用時出現醫療糾紛如何應對，她的回答是“IBM有很好的律師團隊。”當時參會的一名專家極為震驚：“即便她沒有理解這個問題是討論IBM或者系統使用方的責任歸屬。但也不能在這個問題上，顯露一種大公司的強權姿態，沒有對病人生命的尊重。”2015年11月，IBM任命Kyu Rhee為沃森健康新的首席醫療官。在加入沃森之前，Rhee在衛生資源和服務管理局以及美國國立衛生研究院擔任高級職位。這距離沃森健康獨立僅僅過去半年多時間，可以說是沃森研發的關鍵期。Rhee確實是一名醫學博士，但是職業生涯側重行政管理。對于沃森腫瘤產品，能真正給出專業的指導意見嗎？誠如康明所言，新領導的來臨，沒有為沃森帶來好的結果，也沒有為這位總經理延續一段成功的職業生涯。
除了政策的不確定性、領導團隊的激進，沃森在中國推廣不順的原因，實際上還有很多人性和利益的因素。雷峰網獲悉一位代理商的親身經歷：一家醫院的院長想引入沃森，進一步規范醫院的腫瘤診療行為，但是卻遭到了科室主任們的反對。這讓代理商想到了十年前的HIS系統：“當時，HIS系統進醫院最大的挑戰來自藥房，因為它規范了藥品進出庫的流程，提升了藥品流程的透明程度和可追溯性。沃森的情況和HIS系統很像，觸及到某些利益問題。要知道，原先腫瘤藥的回扣不小。”康明也表示，對腫瘤治療的“隨意性”，讓一些醫生沒有使用沃森的動力。“只要治療方案沒有對患者造成嚴重后果，醫生就很難被挑戰治療的合理性。一些醫生和藥企有利益關聯，形成一套指南之外的治療理念后，很難被推翻。”第二點、如上文所說，沃森腫瘤入華的重要原因是腫瘤治療不規范。但是，國內醫生的心態往往分為三種：接納、觀望和鄙視。康明認為，中國的醫療體系中，存在一些“山頭”，例如，腫瘤專科醫院的頂級醫生在學術研究和臨床實踐上，放眼國際也擁有很強的話語權。這些專家會“屈尊”接受AI的指導？另一個極端，一些能力較弱的醫生則是一種“害怕被替代”的心理，轉化在行動上，就是“逢沃森的負面必轉發”。有意思的一點是，不知是否受到了沃森的啟發，中國臨床腫瘤協會（CSCO）在專家的主導下推出了本地化版本的針對乳腺癌的AI產品......第三點，沃森提供的是SaaS服務。有媒體提到，沃森與醫院的電子病歷系統無法深度整合。國外的電子病歷只有Epic Systems和Cerner兩家，國內供應商則是數百家，整合難度更大。而且，沃森腫瘤在實際使用中需要醫生手工錄入數據，而臨床醫生實在太忙，不愿意擠出幾分鐘的時間去錄入，這就導致沃森腫瘤很難嵌入醫生真正的工作流程中。最后，在一些醫生看來，沃森腫瘤只是更快地給出標準的治療建議。美國多家癌癥中心的醫生抱怨，結果并不總是準確；但當結果準確時，系統也只是會提供腫瘤學家已經知道的信息。所以，一兩位行業人士向雷峰網(公眾號：雷峰網)表示，在行業會議或者權威專業臨床期刊上發表文章，是使用AI產品最優先的驅動力。至于臨床的幫助，至少經過同行審議peer-reviewed的結果再說。實際上，沃森商業化的困境在于尋找到合適的付費方。美國醫院在乎自身的治療口碑，所以會付費。而在中國，患者更愿意為手術和藥品買單，認為出方案應該是免費的，中國的醫院也更在意收入和患者數量，這就導致醫院不太愿意為提升治療規范性的沃森腫瘤掏錢。種種醫生和患者的"人性問題"和"思維慣性"，為沃森的入華之路增設了更多阻礙。
站在康明的角度來看，盡管他是沃森健康的前員工、認為沃森遭受了很多誤解。但是，他也認為，沃森健康的失敗，是策略和研發上的失誤。他認為，IBM是一個"工程師文化"為主的公司。這種文化體現在沃森的開發過程中：先做出產品，再進行推廣，與如今"用錘子找釘子"的一些AI公司有些類似。據康明表示，沃森的產品從2014年開始做，產品開發早期并沒有非常多專業醫療人士加入公司內部。3年后，產品定型時再引入醫學背景的人已為時已晚。"這種工程師文化，應為后面沃森健康產品的商業化推廣受挫負責，整個思路有點像大型機的研發策略。"據雷峰網查驗，沃森醫療影像部門副總裁兼總經理Alok Gupta是在2017年2月入職。在與藥企員工徐楠（化名）的溝通過程中，他表示，"沃森以前做醫學影像方面的人非常少。做產品的經驗比較有限。應該是Alok Gupta入職以后才組建這方面的團隊。”但是，醫療AI學者少剛對Alok Gupta的評價卻不高：“他是被西門子淘汰掉的，他主導收購了以色列一家研究乳腺癌的技術公司。這家公司后來兩次沒有拿到FDA的認證，但是，又簽了對西門子很不利的協議。結果業務黃了，錢還打了水漂。”徐楠是美國一家藥企的員工，多年前和沃森有過一些合作。他對IBM的評價不高：IBM的心思不在于幫藥廠解決問題，而是做自己覺得有意思的事情。多年前，徐楠參觀過沃森研究所的一些和醫學影像相關的工作。他表示，IBM做的展示非常漂亮，但是在模型驗證方面做的有限。這些成果可以發文章、可以做報告，但很難有實際運用。徐楠說到，在現今的研究環境下，很多人會"言必及深度學習"。如果出發點是人工智能，而不是解決問題，經常會出現大炮打蚊子的問題。比如用眼底圖像預測體重血壓，可能是個很有意思的研究問題，在具體應用中就沒有實際意義。因為，傳統的方法可以做得既快又準還便宜。在他看來，IBM不缺有能力的人，但是這些人不一定有話語權、有資源做事情。"不同背景領導看問題的側重點不一樣，匯報的必須是上級感興趣的東西。所以，不只是IBM，其他科技公司做醫療也是同樣的問題。如果解決方案里沒有AI，就沒法宣傳、發文章。所以，側重點經常是AI，而不是解決問題，很多公司更是把AI做噓頭。往往把AI喊得響的公司，可能越沒有底氣。"但是，對于“工程師文化”的觀點，一位知情人士提出了異議。知情人士表示，“沃森不是工程師文化下的產物，一定是產品部門與MSKCC合作。而MSKCC是一個強勢方，產品開發過程中，不是沃森的工程師不愿意干，而是MSKCC不愿意干，跟IBM是否是‘工程師文化’沒有關系。”知情人士認為，所有公司面臨的一個問題是，技術部門和醫療部門如何配合。軟件工程有一套體系，IBM在遵循這套體系時，會對需求進行反復比較，不會無休止地滿足客戶需求，因為客戶的需求不一定是對的。"互聯網公司的打法非常快，但是版本控制非常糟糕，1000家醫院有1000個版本。所以，你可以說沃森的效率低，但這是軟件開發必走的完整流程。"
從"保守對待負面輿論"、"對項目合作難度的低估"、"觸及醫生的利益或尊嚴"，在人因上，沃森遇到了不少挫折。當然，并不是說沃森本身沒有問題，沃森被曝出的諸多醫療問題折射的是它"原生性"的短板——認知科學不成熟。具體而言，沃森的問題集中在了兩點：癌癥治療方案的"個性化"和"標準化"之爭、以及自然語言處理技術與臨床應用價值之爭。人類對腫瘤漫長的認知過程中，逐漸意識到，腫瘤不是一種疾病，而是一類疾病。對應到每一位病患，相同部位的腫瘤病理特征卻完全不同。做出正確的診斷和提供合適的治療方案，需要以病理學為標準，以影像組學、蛋白組學、微生物組學、基因組學等為輔助，這是一種多中心聯動的、綜合海量數據的決策。此前，《第一財經》的一份報道中寫到，在癌癥治療領域，不同病人之間有十分微妙的差異，醫生們需要有更好的方法了解和區分這些差異，因為這些小差異帶來的影響，有時候可能是致命的。無法準確知道這些差異的結果，就使醫生無法針對每個人不同的病情確定最佳治療方法。“化療是常見的一種治療方法，”MSKCC的一位臨床腫瘤醫師Kris解釋道，“但是你怎么在數十種不同的化療選項中進行挑選呢？你又如何確定劑量？怎樣的化療頻率才是最佳的呢？”所以，少剛認為，癌癥的治療一定是“個性化”的。他認為，“醫生非常擅長做復雜的抽象推理判斷，這是目前機器學習無法做到的。據我了解，沃森僅僅從MSKCC那里拿到了600例數據，所以，它提供的只是很淺顯的統計信息，而癌癥需要極其個性化的方案，需要綜合患者的多維度信息，例如影像學上的參考——與周圍血管的關系、腫瘤位置、大小、性質，有沒有淋巴擴散，有沒有遠端轉移，單靠統計信息沒有太多意義。”“腫瘤是按照TNM分區，但是很多細節需要個性化治療，并不是說所有T3的病人治療方案是一樣的。IBM的員工連這個都不懂，就在強力推銷標準化，這個就是草菅人命。”在少剛看來，CDSS的產品本就不好做。全科醫生要從病人的癥狀去推病因，這個過程不是一對一的映射，存在多病同像、一病異像的情況。CDSS是通過自然語言處理還有其他技術來做知識圖譜，但是知識圖譜會有錯誤、歧義和不確定性。中國醫生的一線診斷錯誤率比較高，但不是一個CDSS就能搞定的。而問題的根源就在于，沃森的員工不懂醫學，把醫學問題想的太容易。這個工具不是臨床上的痛點，是IBM自認為是的臨床上痛點。但是，對于“個性化”的問題，知情人士提出了不同的看法。他認為，腫瘤一定是分級和分期的，在同一范圍內，不同病人給出的治療方案是一樣的。中國腫瘤最大的問題，首先是標準化、規范化的問題，其次再談個性化。盡管每一個體都有自身的特點，但是醫生不會給1000個患者制定1000種方案。而沃森腫瘤的主要工作之一，是通過搜索醫學文獻和歷史數據，快速為某一患者找到情況相似的其他患者。這一過程可以幫助醫生在相似案例間獲得更多的有用信息，在信息更充分的條件下做出更有說服力的判斷。一直以來，這也是沃森腫瘤最具備爭議的地方之一。圖靈獎得主Yoshua Bengio就曾表示，在醫學文本文件中，人工智能系統無法理解其模糊性，也無法了解人類醫生注意到的微妙線索。國內一位研究NLP多年的學者向雷峰網表示，“沃森的問題，是自然語言處理行業固有的問題——沒有結構。結構是兩個事物之間的聯系，是關于知識表述的問題。沒結構就沒有推理，沒推理就沒有智能，解決不了這個問題很麻煩。BERT模型也沒有結構，它只能說見過很多數據，它能猜。至于沃森推薦的方案，也是基于計算和概率，而這種概率的結果，對于臨床沒有意義。”癌癥治療方案的"個性化"和"標準化"、自然語言處理技術與臨床應用價值，即便是在沃森腫瘤關停之后，這樣的話題也會一直被討論下去。
吳軍在《浪潮之巔》中曾有一段論述：IBM能成為科技界的常青樹，要歸功于它的二字秘訣——保守。保守和謹慎，對于這家百年老店至關重要。從技術上講，IBM是一家富有創新精神的公司。從計算機硬盤到DRAM，從智慧地球（現如今智慧城市的前身）、條形碼到電子商務，IBM提出了很多先進的理念。所以，即便離開了沃森，但是在前員工們看來，沃森仍然是一個劃時代的產品，甚至是超前于時代。但是，相比于谷歌等科技新貴，IBM的技術“存在感”正在慢慢減弱。想要實現多元化發展從來不是一件易事，對于IBM乃至其他巨頭來說正是如此。當一家大型企業只是想在某個行業里試水，那么對待風險的韌勁是不夠的，遇到失敗就要后撤，因為試水的業務不是主營業務，不做不會傷及根本。因此，IBM在很多事情上往往起了大早、趕了晚集。和此前《依圖醫療被變賣》所提到的“裁員事件”類似，IBM新任的印度總裁克里希納上任，其一大策略就是全球大裁員，將與主營業務不相關的部門剝離出去，讓股價更好看。在IBM明顯的整體轉云策略下，曾經風光的沃森腫瘤走到今天這一步，既是意料之外，也是情理之中。正如雷峰網此前所寫，沃森腫瘤會像它的代號“登月計劃”一樣，成為歷史的注腳。它的黯然退走，也不會是藍色巨人在醫療領域的最后一舞。
雷峰網
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