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如前文所說，微信支付和支付寶的支付線下戰役中，微信一開始是遠遠落后的，轉折點是2016年6月，有支付寶的工作人員發現，微信支付在線下很多領域已經超過了支付寶。
這在支付寶內部激起了極大的風浪，為了遏制微信支付的勢頭，支付寶做出了種種嘗試，比如說力圖推動社交業務，做出了一個叫“玩轉圈子”的產品，結果很快出現了不雅照事件，扼殺了整個支付寶的社交夢。
之后支付寶將精力轉移至運營手段上來，開始拼命燒錢，并由此與微信支付形成更直接更正面的戰爭。
在螞蟻金服的招股書中，2017年度、2018年度、2019年度和 2020年1-6月，公司銷售費用分別為153.25億元、473.45億元、180.50億元和60.66億元，推廣費用長期占銷售費用的九成以上，我們日常所說的支付寶紅包、補貼等等就包含在銷售費用中的市場及推廣費用一欄中。
簡單算下，2017-2019年，這三年一共花了800億。
2017年也是支付寶開始線下反擊的一年，微信已經用ISV體系取得了優勢，在對全國的中型以上商家的覆蓋上，支付寶競爭不過，于是就采取了一個反其道而行之的策略，向更底層的線下商業進行賦能。
當年1月，支付寶成移動支付事業部，面向三四五線城市中的上如早點店、煎餅攤之類的小微商戶。在底層商業人群中，支付寶的滲透率原本是遠遠不如微信的，很多四五線城市的人沒有下載注冊過支付寶，但是幾乎人人都會有微信。很多小攤主、小店主會自己打印一個微信的二維碼貼在墻上或者是車上。不過這是私人賬戶之間的轉賬，并不算是商家收款。
為了拓展線下支付，支付寶現實在首屏顯要位置正式上線了“收錢碼”功能，用戶可以直接面對面收款。需要頻繁收錢的用戶，能把收錢碼打印下來。為了促進更多人使用收錢碼，支付寶上線了“免費領取收錢碼貼紙”，負責將貼紙郵寄到家。更重要的是，雖然是商家賬戶，這些從收錢碼收來的錢，是完全免費提現，沒有手續費的。
甚至一些沒有安裝支付寶的用戶，支付寶會通過服務人員派發二維碼。這些商家掃描二維碼后填寫相關信息，之后收取的款項直接轉賬到收款人銀行賬戶，所以這些人群沒有安裝支付寶也能使用支付寶。
2017年上半年，通過“免費領取”，支付寶共寄出3300萬份二維碼，快遞費用投入不菲。雖然內外均有爭議，但很明顯這項措施取得了效果。移動支付大大節約了用戶交易時間，提升交易體驗，對于商家而言，可以減少換算零錢、避免算錯賬、方便結算等一系列好處，因此雙方對支付寶的付款碼都呈擁抱態度。收錢碼還提供了“語音到賬提醒”、“賬單總結”、“多收多賺、多收多保”等一系列服務項目，對商家更方便。用戶與商戶留下的寶貴數據，作為互聯網環境下的核心資產，哪家平臺積累得多，誰就能在未來擁有更多的話語權。
小店的付款碼沒有什么利潤可言，是純粹貼錢賺吆喝的行為，但螞蟻金服為了保證自己的市場地位，不得不大肆投入。不收手續費、免費派發、無條件郵寄收款碼的策略，微信或者是不愿意跟進，或者是不能跟進，總而言之，二者的線下之爭走向了僵持之態。根據艾瑞咨詢統計，2017年第二季度，支付寶的市占率從第一季度的54%提升了54.5%。
既然微信支付和支付寶在線下各有優勢，暫時都無法更進一步，雙方的主戰場就再次轉回線上。
比起2017年的150億，螞蟻金服在2018年燒了470億，也就是這一年多燒320億，那么，2018年這320億是怎么燒的呢？很容易想到的是螞蟻金服在春晚上的投入。
話說，螞蟻金服在2018年春晚的這波操作還是蠻值得贊許的。
面對微信支付以及騰訊系各大APP的進攻，支付寶選定在2018年的春晚向用戶砸錢。當年春節期間，淘寶狂撒10個億的現金紅包，并清空1000輛購物車，創造了2018年度第一個熱詞：撒錢。
活動在2月11日開始，11-15日淘寶每天發1億元現金紅包，除夕當天，淘寶與春晚實現跨屏互動，再發價值超過6億的春晚紅包和獎品。
為什么選擇春晚這個時期砸錢顯而易見，自1983年以來，一家人圍坐在一起看春晚已經成為了大家的習俗。看春晚的群體含有父母輩，為了能讓淘寶紅包盡可能覆蓋到這波群體，當時淘寶大力推廣了親情賬號，一人中獎全家可得。當時很多用戶一邊看節目一邊搶紅包。
當時春晚的觀眾規模達到了11.3億，以至于當晚登陸淘寶的實際峰值是2017年雙十一的15倍。這次春晚撒錢讓支付寶感受到了直接發紅包的快樂。所以2018年的春晚紅包只是序幕，嘗到甜頭的支付寶繼續如法炮制。
在接下來的2018年里，支付寶展現了花式發紅包方法，線下掃碼領紅包，線上口令領紅包，好友助力領紅包，電商節日領紅包，甚至還有圣誕節來領紅包?？偠灾?017年12月到2018年12月期間，支付寶APP的月度活躍用戶數增長了1.19億，從4.99億增長到了6.18億。這讓支付寶在與微信支付的戰爭中贏得了喘息。
從某種程度上說，支付寶常年累月的“買用戶”，本質上正是由于自然流量的缺失。對阿里系來說，要看懂本質問題，首先要理解一個事實——電商永遠不是天然流量入口，支付和金融也不算是，無論電商還是支付，都是用戶為了達到某個目的而進行的被動選擇，所以不能算“天然流量”。而無論是騰訊的社交，還是百度的搜索，都是用戶為了滿足某種需求主動打開的，所以才能稱為“天然”。
故而，阿里對于流量是永遠渴求的，以至于多年以來，阿里最夢寐以求的事情，就是完全得到一個天然流量入口。而從業務的驅動形態來說，電商不具有這樣的黏性，因此，通過搭建生態來獲取流量，就是阿里唯一的選擇。而我們在前文已經分析過，盡管阿里近乎執著的通過“榨取”生態鏈企業的方式來獲取流量，但由于缺乏對構建生態真正的敬畏，往往出現越來越多的“榨干就死”的現象，這也是為什么支付寶不得不經年累月的購買流量的原因。
支付寶的紅包攻略簡單粗暴，讓微信支付多少有些慌亂，沒法同樣復制。但回過神來，微信支付對此的回擊很簡單——搖一搖。每周選周日這一天搖一搖，只要足夠幸運就能在結賬時得到打折或免單。這個活動花費很少，但是效果很不錯。話說這簡直是馬化騰的不二法門，當年滴滴和快的補貼大戰造成成本不斷攀升時，馬化騰就建議用隨機補貼的“盲盒攻略”，從而讓滴滴和快的之間的無序補貼得以舒緩。這一招，又被原封不動的用在了微信搖一搖上——人人都有拆盲盒的沖動，博概率是一種人性底層的行為邏輯。這個設計能以很少的花費撬動用戶的積極性和活躍度，在很長一段時間內都是微信支付抵抗支付寶的主要手段。
支付寶最開始發紅包有效，相當于直接拿錢買量。但是市場是變化的，支付寶和它的競爭對手一起擴容了這個市場。到了后來，用戶總量越大，砸紅包就越來越吃力，以前只要給10個人發十塊錢，現在有20個人，要發二十塊錢，所以越到后期成本就越高，最終超過盈虧平衡點后，發紅包就已經不再能是支付寶提升用戶的打開習慣、吸引新增用戶的主要手段。
客觀的說，支付長年累月的發紅包的結果是有效的，但是效率是偏低下的，這其中主要有兩方面的原因。
第一，是增長模型靠銷售成本提升來驅動，沒有很完整地用產品推動形成增長的邏輯閉環，按照產品經理的話來說，就是對人性的把握不夠，一味用蠻力。比如說，第一年的集五?；顒?，放出來的敬業福數量極少，一個大規模發紅包的活動反而遭到了許多用戶的抱怨。
第二，是紅包補貼完全按照“燒錢買用戶”的想法來施行，但缺乏精細化運營，有產品經理評價說，支付寶甚至都沒有“對新老用戶進行數據區分”就開始燒，這自然造成了燒錢效率低下的后果，也是支付寶這個數量級的產品不應該犯下的低級錯誤。
這一年，螞蟻金服還大肆到四五線城市給支付寶做地推，投放廣告，對應也取得了市場份額的絕對增長，但讓螞蟻金服郁悶的是，沒有打廣告的微信支付蹭得更多的流量，也贏得了市場份額的更多增長。那些被螞蟻金服洗完腦的老人回來找子女下支付寶的時候，往往會被推薦直接綁微信支付，想想也理所當然，不用下APP，功能相當。這讓螞蟻金服極其尷尬，不花錢吧，自己沒有增長，花錢吧，對手增長更快，里外里都得接受對手在市場份額上對自己的追趕。
在下沉市場上，微信支付也有更多的盟友（關于阿里朋友為什么越來越少可以參考我們之前的文章），下沉市場的F4——拼多多、趣頭條、快手、水滴籌清一色的都是騰訊的朋友，騰訊也基本上是這些公司的第一大股東。
除了下沉市場外，支付寶還有一個燒錢買量的方向，就是在海外市場大肆擴張。2018年支付寶在東南亞耗費巨資，沒想到這一年，號稱“東南亞小騰訊”的Sea起勢，導致支付寶鎩羽而歸。話說回來，支付寶的老大彭蕾轉頭負責阿里的海外跨境電商業務Lazada時，又被Sea旗下的蝦皮Shopee擊敗?？赡苓@家公司就是阿里的命中魔星吧。（Sea的朋友可以來聊聊你們是怎么打敗支付寶的，算得上是商戰經典案例了）
螞蟻金服也并非孤立無援，2019年，螞蟻金服迎來自己在本地生活領域最重要的盟友——由口碑和餓了么共同組成的阿里本地生活。
這里的疑點是，阿里巴巴聯合螞蟻金服，以95億美元的價格全資收購了餓了么不是2018年4月的事情嗎？這個與阿里獨特的管理文化有關系，阿里一般合并一個業務進來后都要做組織結構調整和文化的重新灌輸，這個過程短則半年，長達一年，這無可厚非，但對于當時的美團來說，這是神助攻，畢竟在兩軍焦灼之際，一方突然宣布鳴金收兵開始做內部整頓，無異于送人頭。
張旭豪是85后年輕人中的頂級翹楚，與王興是一時瑜亮，如果餓了么還有翻盤的機會，恐怕他也不會輕易放手。但是餓了么跟美團外賣打的是一場長期的消耗戰，美團有自己的現金流武器，包含團購和酒旅的到店業務做支撐，餓了么是純粹的消耗無補充，再加上美團業務多元，估值更高，融資能力更強，到了2017年下半年的時候，餓了么多次融資拿到的錢基本上已經花完了。
不僅是融資拿到的錢，還有餓了么平臺上的沉淀資金。張旭豪是有狠勁兒的一個人，他是想把餓了么做成，要獨立上市，所以用盡一切辦法，包括動用平臺上的沉淀資金去繼續打，到最后基本上運營成本打平，接近上市的條件了。結果到了18年年初，五六十億的沉淀資金全都花完了，要是不能再做一輪融資，別說上市了，不僅僅是餓了么要關門，張旭豪還要面對嚴重的法律問題。
阿里收購餓了么是一場博弈的結果。在餓了么最后一輪融資上，包括阿里在內的投資人老是討論不出來一個結果，各方設置各種條件，一方面如果未來餓了么與美團合并，阿里是不是可以不使用否決權，只要財務上達成一定比例就行；另一方面如果餓了么跟口碑合并，財務投資者是不是可以有否決權。拖到最后，餓了么沒錢了，阿里就有機會收購了。阿里本來對餓了么的價格還有點疑慮，后來美團+騰訊打包給了餓了么一個選擇的余地，阿里就趕緊同意了95億美元的價格。
話說回來，騰訊愿不愿意出錢、王慧文是不是真心要買餓了么還要兩說。王興和王慧文跟各方聯手給阿里下套不止這一次（雷鋒網還聽過另外一次下套），阿里回過頭來給美團添堵也很正常。
脈脈等社區上時常有阿里索性把張旭豪請回來重新做餓了么CEO的呼聲，愿望很美好，現實很骨感。
首先，阿里確實喜歡啟用被收購業務的CEO委以重用，但更多不在本業務上發揮作用，蔣凡在淘寶、俞永福在高德，都是在集團內換崗換出新天地的。張旭豪要留用，也不可能在餓了么。
其次，張旭豪作為最成功的85后，餓了么出售一票至少幾百億的身家回報，干嘛要回到打工人的生活狀態，高爾夫球場的收購和倒騰的生意不香嗎？還有，去買支CBA球隊然后自己上去打5分鐘也很爽啊。
當然，張旭豪本身對于餓了么賣給阿里后的弱雞表現也向雷鋒網表示了不滿。
不過，阿里指派的餓了么CEO王磊不這么看，他在上任之初曾經宣稱，要將餓了么份額提升至50%以上。
王磊是淘點點的創業團隊之一，最早跟著王煜磊（花名喬峰）創立了淘點點事業部，自己擔任產品負責人。后來負責天貓和聚劃算的張建鋒接替張宇出任淘寶總裁，而王煜磊出任天貓總裁，彌補了當時已經升任阿里巴巴集團COO的張勇所留下的空缺，王磊就順理成章地成為淘點點負責人。淘點點和口碑合并的時候，王磊“很聰明”地選擇了不參與合并后的口碑業務，被派到了阿里健康當CEO。等到口碑又要從螞蟻金服剝離出來，重新回歸淘系的時候，張勇又把王磊從阿里健康喊了回來，先是擔任收購了的餓了么的CEO，隨后擔任阿里本地生活集團的CEO。
本來口碑成立的時候，王磊如果沒有離開，可能要向范馳匯報工作，結果現在王磊回歸了，范馳反而要向他匯報工作。所以兩個人關系變得相當微妙。
王磊接管餓了么的底氣很大程度來自于，2018年口碑與餓了么合并成立阿里本地生活集團，阿里對外聲稱要投入與美團戰斗的30億美金。所有人都在期待，阿里這30億美金到底能打出一個什么結果？畢竟，滴滴和快的鏖戰一年，也不過耗費20億人民幣不到，而30億美元足足可以燒個三五年。
結果是相當令人失望，一位本地生活服務戰爭的多年參與者告訴雷鋒網，餓了么剛剛并入阿里之時，雖然無法與美團外賣平分秋色，但實際與美團外賣的市場占比應為四五對五五。而阿里接手后，這兩個數字變為了25：75，餓了么在過去幾年花費了數十億美金的補貼費用，不僅未有寸進，而且還在下降近一半的份額。
按理說，餓了么自己單槍匹馬就能和美團打得難解難分，為何被阿里收購后，加上口碑，反而似乎沒有當初起家時一般，和美團打得有來有往，這其中緣由說簡單也簡單，說復雜也復雜。
一個本質原因是，外賣服務具有強本地生活屬性和強運營屬性，需要穩定的線下BD團隊與商家建立長期可靠、相互信賴的關系，但是阿里本地生活業務部門人員一直動蕩不安，而且處于阿里內部的“鄙視鏈下游”，在支撐起一場長期的運營對抗時，不管是人力還是士氣，都屬于下風。
雖然，從營銷宣傳的角度，阿里用高額補貼在幾個城市打點狀戰爭取得了一些成績，然后大肆宣傳，給輿論一種平分秋色的印象。但如果算算總賬——單個戰役中的勝利并不能扭轉全局頹勢。簡而言之，阿里對線下運營的邏輯還是在用蠻力，面對商家也并不謙恭，這種風格并不適合這一領域。當然，美團后來也有店大欺客之嫌，這是后話不予展開。
在策略上，阿里為了避免在高線城市和美團正面競爭，打起來了下沉的主意（這與支付寶在四五線城市拓展有關）。但下沉帶來的是更高的營銷成本和更低的客單收益。
在2019年年初，為了占領三四五線城市，比較有代表性的是餓了么在大理撒錢補貼超過3000萬。當時的一些報道中曾經描述過餓了么這場補貼的激烈程度——大量餐廳外的宣傳語上寫著：滿25減24、滿35減32、滿50減48，參與者還包括如麥當勞這樣沒有補貼價值的餐飲巨頭。這種規模的補貼瞬間帶動了消費熱情，拉升了餓了么的活躍用戶和訂單量，2019年3月中旬，餓了么在大理的日訂單量最高達到3.7萬，而此前每日最高訂單是2萬多。
依靠燒錢補貼，餓了么外賣訂單一度占到了大理外賣市場的50%的份額，與美團外賣不相伯仲。
但是餓了么并沒有足夠的服務質量承載快速的訂單增長，為了應對訂單，外包公司臨時招募騎手，導致許多用戶對餓了么相當不滿意，這類用戶的留存率自然很低。而且餓了么的補貼活動經常變，甚至突然結束，這是店家最怕的，沒了補貼訂單量就會直線下滑，這時候一旦按照此前的訂單量備貨，就會蒙受很高的損失。所以在商家和用戶兩端，餓了么的這場風暴式補貼都怨聲載道。
餓了么補貼結束后，大理的外賣價格恢復到此前的水平，然后美團殺了個回馬槍，僅僅用四分之一的投入就收復之前的失地，餓了么的一些加盟商因此“血本無歸”，所以這場高調的補貼的結果是一地雞毛。
這種只發生在千團大戰時期的烏龍事件，竟然出現在中國乃至世界都是頂流的阿里身上，足以見得當時餓了么操盤者的利令智昏，也顯示了KPI文化正在腐蝕曾經生機勃勃的阿里的組織力和組織文化，這座邊陲小城仿佛一角銅鏡，照出了阿里內部存在的問題積弊甚深。
而阿里本地生活板塊引以為豪的30億美元戰略儲備，很大一部分就以這樣的形式燒給了還具有一定市場份額的餓了么，就這樣在一次又一次打雞血似的街頭戰斗中被揮霍浪費，整體的無戰略、無規劃、無長期目標，將餓了么乃至整個本地生活板塊，帶入了一輸到底的地步。
有意思的是，雖然2019年外賣市場上被美團按在地上摩擦再摩擦，但昆陽在2020年年初的評定卻得到好評，從M6升級為M7，為什么會出現這種外人無法理解的情況，我們會在本七問專題的五中予以解讀。
2019年以后，無論是線下還是線上，支付寶都是全程守勢，無力進行戰略級的反攻了。這已經很像毛澤東的《論持久戰》中描述的抗戰第三階段。
這個階段，支付寶的年度營銷投放已經下降到180億，與2017年相當。
這個階段，偶然的幾次進攻也很快被對手化解。
比如2019年支付寶與餓了么口碑聯合打造的“8.8掃貨節”，基于刷臉支付、花唄、雙端聯動等手段，要“讓消費者享5億優惠，給商家帶去20億新生意”。
掃臉支付是“8.8掃貨節”大力推廣的部分，除了使用第二代刷臉支付設備“蜻蜓”，支付寶還宣布未來三年將對刷臉支付投入30億元。并且，支付寶在當年對還將每臺機器的補貼從1200元提高到1600元，可見推廣掃臉支付的決心。據說安裝掃臉支付設備也是當年支付寶營銷推廣的一筆重大花費。
然而在8.8活動前后這幾天，顧客到店的支付方式似乎在沒補貼的情況下并沒有什么顯著的變化，原因之一是刷臉支付本身還在發展階段，需要門店人員進行引導消費。盡管短期內刷臉立減最吸引用戶和商戶，但是長期來看需要看硬件本身對場景的服務性能是否滿足需求。而單純刷臉即會員意義不算大，還需要更多的運營工具進行觸達、激活和互動。
對此，微信支付很快就跟上了“8.8智慧生活日”，與全國各大商戶聯合發放數億元優惠，并在8號當天進行全國范圍的免單活動。騰訊很快跟上，源于88節本身就是微信發起的，2015年微信就推出了“88無現金日”，支付寶沒能占在造節上多少便宜，更沒有讓88節成為聚劃算、雙11一類頂級心智入口的可能。
話說，阿里系的戰略能力真心是宇宙級的，8.8掃貨節的背后隱藏著阿里對自己旗下所有可控力量（不限于自己的子公司包括投資控股公司）的數據打通的超級企圖。2019年，一項由阿里CTO行癲主導的名為七彩石2.0的計劃開始推進中，熟悉阿里云歷史的人都知道，這是一項比當年阿里云打通阿里內部各個平臺的底層數據的七彩石計劃更浩繁龐大的工程。當年阿里云七彩石工程有馬老板的力挺和王堅的堅持，但還是遇到業務部門的各種阻擾，如今的七彩石2.0光靠阿里的老大們支持不能完全搞定，還要涉及到阿里的各個外部公司是否對此接納，于此，目前該工程到現在也沒有什么太多消息。
資深互聯網評論家尹生說過，支付寶需要將支付寶用戶帶入更多的場景，并確保在這些場景的影響力不被其他支付方式所替代，所以它選擇了從后臺直接跳到前臺，希望從被動的被選擇角色，過渡到主動控制用戶應用場景的設置和連接，它甚至和阿里巴巴集團一起投資了本地生活服務平臺口碑，直接介入場景的運營。如果不這樣做，支付寶的獨家地位會消失，整座大廈的根基會有喪失掉的風險。
支付寶的確這樣做了，包括2020年年初在被微信支付徹底超過后，不惜將支付寶改版成美團式的生活服務入口。但是所有的事情，還是朝著它最不愿意看到的方向發展了。
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