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2022年，對渠道商劉洪來說，是頗為折騰的一年。從年初開始，騰訊會議的渠道政策就一直在變：1~3月份渠道返傭呈下降趨勢，3月后勉強回升，4月中旬又突然爆跌，一直跌到7月份，然后有短暫回升，9月份開始又臨時往上拉。“幾番調整下來，人都是蒙的。”
過去幾年，為了搶奪市場，騰訊會議給代理商的返傭極高，一大批代理商跟著騰訊會議賺了不少錢，據聞最牛的一家代理商，去年流水高達7500~8000萬左右。但隨著疫情結束、市場縮減，以及騰訊在To B業務上“健康可持續”的戰略調整，之前跑馬圈地粗放發展的路子已經走不通了，扭虧為盈被提上日程，渠道分潤也隨之洗牌。
許多像劉洪一樣的渠道商們都切身感受到了騰訊會議的盈利焦慮和求變決心。而這僅僅是騰訊會議進入調整期的一個側面。自2020年，線上辦公市場極速膨脹，騰訊會議狂飆突進，高增長的同時也帶來了各種問題，除上面提到的渠道政策頻變外，在營收數據、千人人效比、跨部門產品協作、商業化策略、部門墻固化，以及團隊融合等問題上，騰訊會議也都有所承壓。
而這些問題，在遇到外部釘釘會議威脅時，解決的緊迫性更加凸顯。一年前，浪費了七八年光陰的釘釘揚言要重回視頻會議第一梯隊，后續在團隊收編、一號位親管親抓上動作不斷，今年一開年就把局勢搞得劍拔弩張起來。
考慮到國內視頻會議市場規模有限，水淺魚大下，兩大巨頭系體量的玩家，為爭奪有限生存空間，必將迎來一場終極對決。
騰訊會議，國內視頻會議市場心智排名第一的產品，也是騰訊近年來少有的To C爆款新品，在集團內部與企業微信、騰訊文檔一起，被馬化騰譽為騰訊協同辦公能力上的“一門三杰”。
就是這樣一款被外部市場熱捧、被公司內部寄予厚望的應用，正承受著不小的壓力。
多位業內人告訴雷峰網，2022年騰訊會議總營收算得上CSIG里少有的超預期業務。
雖然騰訊會議是國內SaaS行業少有的希望之星，但其成本、利潤依舊是壓在頭頂的一座大山。
2020年初疫情爆發后，居家辦公和網課成為剛需，為此釘釘會議、騰訊會議先后開放免費視頻服務，但這些產品很燒錢，網絡帶寬、服務器、存儲，在巨大的用戶量面前，無一不是“吞金獸”。
以釘釘會議為例，過去三年，釘釘每年的網絡帶寬成本約為15億-20億元，極端情況下甚至會超過20億。三年下來，釘釘、騰訊兩大視頻會議都背上了沉重的虧損包袱。
同時，疫情期間，為了應對持續增長的用戶，騰訊會議在人員規模上也不斷擴張。頂峰時期已經接近千人規模，按每年人均成本100萬算，光工資就要發掉10億左右，而且目前還在繼續招人，人力成本愈加攀升。
不僅如此，據多位受訪者稱，騰訊會議目前的員工里，從寶利通、思科、蘇州科達等外面招來的人約占到了70%，騰訊原有的人約占了30%。一邊是傳統硬件廠商，一邊是互聯網人，在對客觀念、做事風格的融合上都存在不少困難，常常導致合作邊界不明確，相互補位意識不足，無法在整體上形成有效的排兵布陣，也進一步拉低了人效比。
在如此龐大的歷史虧損和人力支出面前，騰訊會議的營收無疑承壓不小。
事實上，就當下國內企服行業發展成熟度而言，業績壓力是絕大多數公司和業務都難以回避的焦慮，尤其在爬坡過坎的上升期，種種壓力不一而足。
為了減輕壓力，有些公司會把一些渠道預付款都劃歸到當年營收里。這種做法在業內雖不罕見，但說到底是在寅吃卯糧。據多位知情人描述，表面上看，很多大企業客戶會一次購買3~5年的企服產品，但其實大都是代理商先行墊付的，企業客戶并沒付錢給代理商。
舉例來說，假設一家大企業X，其一年在某會議上的采購金額是500萬，這時候一些不差錢的代理商篤定該客戶明后年還會繼續使用該產品，于是就會幫客戶墊資下單，一次性下單3年也就是1500萬，而不少原廠迫于壓力，會把這1500萬都算在當年的營收里，“先過好今年再說”。
此外，也有廠家會利用渠道返傭上的一些特殊設置，來增加營收數額。“假設原廠之前給代理商的返傭在60%左右，按全年4個億的流水算，實際營收應該是4億乘以40%即1.6億，但不少原廠向外披露時通常會說是4個億的銷售額。”
而流量摻假、數據注水、刷單沖量等普遍存在于互聯網銷售領域里的種種操作在不少SaaS云產品眼花繚亂的促銷活動中也屢禁難止。
在不少業內人看來，這些營收數據上的“打結”和變形，是國內不少To B公司面對“先天發育不足、后天盈利艱難”的企服市場時，眼下不得已的應對之策，也是業內各方一直力爭扭轉的痛點。
眼見短期盈利希望渺茫，國內企業尤其大廠轉而更重視DAU。“一個業務一年掙1個億，大家會覺得無所謂，但一個業務要是有1個億的月活，走到哪都會被高看一眼，騰訊會議正屬此類。”業內人張亮評價道。
但亮眼DAU背后是居高不下、長期難以為繼的成本投入。接下來，隨著疫情結束、行業發展進入新周期，如何頂住收支壓力，處理好營收、凈利與DAU之間的平衡與取舍，將是騰訊會議無法回避的問題。
“騰訊會議之前給代理商的返傭高出競品不少，但后來騰訊的高層覺得有點高了，于是就請了咨詢公司做了一堆調研，決定把返傭點數拉回到50個點起，但由于項目和報備機制還不完善，大家都在低價殺單，導致代理商很受傷，久而久之也影響了騰訊會議在代理商群體中的口碑。”劉洪回憶道。
“主要是有落差。騰訊開大會時經常會說‘騰訊云一半的命都是代理商給的’，但現在臺下伙伴聽了心里難免不是滋味。”
“騰訊或許也感受到了大伙兒的反饋。”劉洪告訴雷峰網，去年騰訊會議的渠道政策從1月份一直變到了9月份：1~3月份給渠道的返傭呈下降趨勢，3月后勉強回升，但4月中旬又突然爆跌，一直跌到7月份，然后有短暫回升，9月份開始又臨時往上拉。
“盡管本意可能是好的，但一番操作下來，還是把代理商折騰夠嗆。”返傭政策頻繁變化會給代理商帶來不少麻煩，比如之前做好的各項分潤都要一遍遍推翻重來。
為了打消渠道商的疑慮，今年初，騰訊會議組織了一場伙伴大會，張峰就是親歷者之一。他提到，渠道策略的調整最開始讓自己很被動，但經過一系列的調整之后，終于看到了騰訊會議的明確方向。
“騰訊賣自研的決心很大，也很急迫，騰訊會議又是尖刀產品，是未來5到10年可以押注的賽道。”
劉川與張峰有著同樣的感受，作為騰訊會議第一批渠道伙伴，他見證了渠道策略的變化歷程。他回憶稱，為了吸引代理商，會議最初給渠道的讓利很大，但后來發現隨著代理商數量增多，有同行故意壓低價格拿單，用價格戰擾亂市場體系。
“市場潛力還沒充分挖掘，代理商之間先打起來了，這種劣幣驅除良幣的做法，別說騰訊不允許，我們也很苦惱。”劉川說。
在他看來，只有把返傭控制在一個合理的區間，伙伴們之間不打價格戰，大家的利益才可以得到保護，才能一起把盤子做大。
“年初的這次伙伴大會讓很多人意識到，To B早期拓荒階段的玩法不適用了，現在的騰訊會議，要的不僅是增長，還是有質量的增長。”
有數據顯示，騰訊會議的渠道代理商數量已達到近200家，今年以來將近一半的伙伴都啟動了一線銷售的擴招計劃，招兵買馬準備大干一場。
合作過幾家大云廠商的代理商吳蒙對此也有諸多感觸。“理想中的合作模式，大家壓貨銷貨，互利互惠，彼此補位意識很強，但就目前而言，和騰訊云的合作，還有許多需要磨合的地方，比如他們經常會覺得產品賣得好主要是產品力的功勞，和渠道商沒多大關系。”
事實上，這種倚重產品的思維慣性普遍存在于騰訊等有著To C互聯網基因的To B玩家身上。
To C和To B生意有著本質不同，相較于前者，后者的決策流程更復雜、交付周期更長，這就意味著，光有好的產品還不夠，還需要服務，甚至“有時候服務比產品更重要”。然而這是很多To C人難以理解的，他們往往會下意識地把產品力和商業成功等同起來，而低估了渠道商、服務商所起的作用。
不僅如此，過去在To C單品爆款上的成功經驗，還在更深層次地影響著騰訊會議。
不同于釘釘、飛書等平臺型產品，騰訊會議是單品模式，雖然后來也與企業微信嘗試進行了融合，但融合度還遠遠不夠。這不僅導致騰訊協同辦公軟件在使用體驗上缺乏豐富性和流暢感，也讓騰訊會議無法借力企微上的其他產品，從而面臨收費點過于單一的困境。
需求端付費意識薄弱一直是擺在國內SaaS面前的老大難問題。而早在C端玩熟的“羊毛出在豬身上”的廣告方式，對視頻會議這種追求極致辦公效率的產品來說很難行得通。這促使供給端只能想辦法提供更多場景的功能，做深價值，以便增加收費點，實現盈利。釘釘、飛書、Microsoft Teams等包含眾多套件的平臺型產品走的正是這樣一條路。
“套件里更容易做深價值。”按照這一思路，作為單品的騰訊會議顯然受限頗多。好在騰訊也意識到了這一點。去年1月企業微信發布4.0 版本時，宣布與騰訊文檔、騰訊會議全面整合打通。但就一年來的進展看，由于組織架構上部門墻的存在，以及種種人為因素，三者之間在產品和技術的協同上仍舊有不少壁壘，商業化上相互借力的效果并不理想。關于騰訊協同辦公“一門三杰”之間的諸多糾葛內幕，歡迎添加作者微信 xf123a 了解。
不僅如此，盡管騰訊會議是CSIG內部的明星產品，但實際上，騰訊會議與騰訊云，以及其他云產品之間的黏連性、帶動性并不強。
一位IT業內人告訴雷峰網，騰訊會議在企業客戶的整個To B支出里往往只占小頭，而且還是個依賴度不高的小頭。當一家客戶用了騰訊會議，并不代表這家客戶的IT系統和騰訊有多少關系，騰訊會議和騰訊云無法形成互動，更談不上合力。
“騰訊會議在客戶那里的粘性不高，如果客戶想從騰訊會議移到釘釘會議上，一個月左右的時間就能搞定。而且騰訊會議只有開會這一個功能，一直無法切入到企業的核心業務里去，也無法對其他云產品形成拉動。”
單打獨斗，意味著勢單力薄。眾所周知，云底座與SaaS產品一體化有諸多好處。比如可以共享客戶、相互黏連減少用戶流失，以及場景、技術上的協同反哺等，這也是阿里為何要花大力氣推進“云釘一體”的原因。顯然，這些好處騰訊會議目前還很難享受到。
不過也有業內人認為，騰訊在協同辦公上的差異化打法，與騰訊云服務B端市場的戰略有很大關系。
“騰訊云的很多產品和能力都是從C端場景中打磨出來的，如果以純To B的方式去開拓市場，就需要比較長的時間去做滲透，但假如憑借像騰訊會議這種To C色彩明顯的產品作為排頭兵去先切入客戶業務場景，讓客戶意識到價值，更有利于后續把其他產品帶進去，這樣的C2B戰略在過去幾年騰訊云業務中也有過成功案例。”
無處借力的困境加劇了騰訊會議商業化的艱難，騰訊會議幾乎只能靠自己。
對一款產品而言，成熟的商業模式至少需要具備兩點：一、客戶愿意買單；二、愿意持續買單。而騰訊會議作為市場聲量最大的一款產品，在這兩點上至今仍面臨不少挑戰。
騰訊會議目前的收費模式分個人和企業兩種。其中，個人會員30元/月，面向企業的有商業版和企業版，分別服務中小企業和大型企業，前者每年4788元起，后者按企業人數付費，通常費用可達數萬元/月。
據張亮透露，騰訊會議大力在推的個人會員版，銷量好時每天能有1300~1450單左右，平時也就600~700單左右。“這還是疫情期間的銷量。”而面向中小企業的商業版情況也不樂觀，“疫情結束后，還有多少超過300人、1080P的大型線上會議需要？”
據了解，騰訊會議的營收主要來源于兩部分，一是新增客戶，一是續費客戶，其中后者占大頭，一旦這部分客戶減少，對騰訊會議來說將是一個不小的挑戰。
感受到行業環境變化后，騰訊會議也開始調整變現策略。
過去幾年，免費模式已經深刻塑造了用戶習慣，如今改成收費模式后，騰訊會議遭遇了不少非議。“想不通為什么要按月收費，而不是按次收費，畢竟現在線上例會也不是剛需了。”、“有很多功能都用不到，但騰訊會議會把一些常用功能與非常用功能捆綁起來銷售，讓你不得不買。”諸如此類的爭議都為個人會員模式后續的推進蒙上陰影。
不僅如此，騰訊會議對個人免費版、會員版在功能和價格上的調整，一定程度上還引發了與企業收費版的左右互博。
騰訊會議的銷售模式分為“自來水”和渠道兩種，其中，前者面向C端用戶，后者負責企業客戶。原本兩者間井水不犯河水，基本相安無事，但隨著疫情散去、市場空間變狹小，兩者間的邊界逐漸模糊起來。
渠道商劉洪告訴雷峰網，騰訊會議在內部并沒有將釘釘、飛書作為競爭對手，他此前在客戶現場也很少遇到這些競品，但沒想到后來遇到了自己人“搶食”。“疫情后，很多中小企業線上會議需求大減，二三十塊錢的個人會員版基本能滿足所需，這就和渠道代理的、面向中小企業的4788元/年起的套餐有些沖突了。”這背后的組織齟齬和騰訊會議后續動向，歡迎添加作者微信 xf123a 交流。
事實上，一直以來，騰訊會議在產品上和商業化路徑上都在努力模仿Zoom，但如今Zoom自己也在跌落神壇。
從財報數據看，2022第三季度Zoom營收同比增長約為5%，與2021年同期35%的數據相比，增速大幅下降。而企業用戶增速在2022年前三季度也分別呈24%、18%、14%的梯次遞減。它也正經受著疫情后市場飽和、萎縮之苦，而作為單品模式，其抗風險能力在市場驟變下更加孱弱。
與Zoom不同，中國市場用戶的SaaS付費模式還不成熟，騰訊會議作為中國版Zoom，其商業化之路面臨的坎坷只會更多。幾日前，騰訊會議宣布將調整免費版和升級會員服務，在保障核心基礎服務的基礎上，將個人免費版用戶單場會議規模從疫情前最高25人調整為最高100人，以提升用戶付費意愿。
相比騰訊會議的眼下之難，釘釘會議面對的問題是：歷史欠賬太多。
過去多年來，頻繁、動蕩的組織調整拖慢了釘釘會議技術迭代的節奏和產品體驗的提升，以至于讓其從先行者一步步淪為了落后生。
如今，尚未打磨成熟的產品體驗又遇上了緊迫的商業化需求，不可避免帶來了一系列動作變形，更別提過往三年免費網課帶來的巨額虧損，以及釘釘平臺本身的局限等，這些都一股腦壓在了釘釘會議的背上。
與外界普遍認知不同，多位業內人告訴雷峰網，早在2015年下半年，釘釘就已經啟動了視頻會議項目。
彼時，釘釘已經上線完了一對一免費電話、多人電話會議，在抖音快手響遍大街小巷、視頻趨勢撲面而來的熱潮下，開始著手研發視頻會議產品。為此集團專門從阿里云內部搜羅了一批技術人才派到釘釘做專項攻關。
本以為背靠阿里十幾年的技術沉淀，自研起來問題不大，但沒想到，不同于其他SaaS產品，視頻會議對技術和產品的要求非常之高，尤其是專、深的底層技術RTC，在業內長期被視為一座較難攀登的高峰。
究其原因在于，現實中不僅網絡環境復雜多變，需要實時對抗弱網，而且視頻運行的設備也多種多樣，因此要在各個設備上隨時隨地做到表現最優，是個不小的挑戰。
“RTC技術門檻高，且更多屬于通信技術范疇，做過社交、游戲業務，有相關技術家底的公司還能一戰，而阿里這種電商起家的公司幾乎要從零起步。”一家音視頻創業公司CTO張宇解釋道。
或許正因如此，釘釘會議項目選擇了從外采SDK做起。一開始，國內在線會議的用戶量較小，市場消費習慣還沒起來，最初的那幾年里，靠著技術“外援”，釘釘會議得以風平浪靜地發展著。
但隨著時間來到2018、2019年，在線教育開始火爆，視頻會議和背后的RTC技術似乎一夜之間站上了風口，2020年初爆發的疫情更是填了一把火。烈火烹油下，各家云廠商和創業者都看到視頻會議的無限“錢”景，紛紛開始重押。
在阿里云內部，視頻云和視頻會議被提到了前所未有的高度，被視為阿里云下一階段發展的核心驅動器，一度有阿里云“冠上明珠”之稱。
但要想名副其實、成為真正的明珠，必須先邁過技術這一關。
據業內人描述，彼時阿里云視頻云、釘釘音視頻、集團層企業智能部等都有各自的音視頻技術團隊，由于RTC專深的技術屬性，散兵作戰下，力量實在有限。如何將這些散落在各處的人才整合起來，集中火力快速攻關，很快被擺上了議程，團隊變動也由此開始：
2020年9月，釘釘升級為大釘釘事業部，開始全面融入阿里云智能事業群，在大釘釘事業部內，新成立了“智能協同與視頻云事業部”，將阿里云的視頻云團隊與釘釘原有的音視頻團隊并入進來，融在一處。
但一年不到，2021年6月，這一技術團隊又被從釘釘摘出來，調去了阿里云。
而短短半年后的11月，該團隊又再次被從阿里云調回了釘釘。
團隊被調來調去、組織分分合合的主要原因在于：找不到一個在技術和產品上都能力過硬的一號位來掌舵（關于期間的人事紛爭、決策博弈，歡迎添加作者微信xf123a交流）。兵隨將走，但將在哪里？沒人知道。
雷峰網了解到，2020年畢玄曾被調去負責阿里云視頻云，但次年8月他便提出了離職，并在8月底發布了一篇《再見，阿里畢玄》，坦言了離職原因：
“之所以選擇離開，主要是因為自己在帶視頻云團隊的過程中，深刻的感受到每個人都有自己擅長的領域，要把一件事做好，自己不是這個領域專業的，只是偏向作為一個管理者的這種狀態我很難接受，但要跨越一個大的技術領域又是一件挺不容易的事，尤其是在也不算年輕的情況下，因此覺得還是應該回歸自己擅長的系統架構領域。”
從該說辭中也不難看出，視頻會議技術之難，以及阿里在這方面人才的匱乏。
畢玄
“畢玄本身在阿里內部的口碑非常好，但音視頻確實屬于術業有專攻的一項業務，畢玄之前沒做過，后來被拉去帶相關的團隊，多少有些趕鴨子上架。”一位業內人評價道。
而一號位將才的短缺，又給釘釘會議在起步期就埋下了不少雷，比如技術架構存在缺陷，很多弱網策略做得不夠科學，同時產品交互設計上也不夠沉浸和高效，一度有用戶反饋“用起來比較難受”。
過于頻繁、隨意的組織調整不僅沒能產生多少成效，反而還帶來了不少摩擦與消耗，讓釘釘會議在多年的飄零、動蕩中，蹉跎了大把光陰。
離職員工孫田向雷峰網(公眾號：雷峰網)透露，釘釘會議技術團隊被調來調去，導致團隊目標也變來變去——合并到阿里云時，阿里云強調商業化，團隊就以營收為重，無法沉下心打磨技術；回到釘釘后，又強調提升產品體驗，團隊就再回過頭來打磨產品；后來疫情爆發，用戶越來越多，視頻會議又變成了一個成本大頭，一時間團隊又忙著以降本為先。
而技術團隊的變動，讓產品團隊也有苦難言。每次團隊調整，產品團隊都不動，一直留在釘釘，于是技術團隊的頻繁離開，讓產品團隊時不時淪為“孤兒”。
除此之外，畢玄離職，他的人馬調回了釘釘后，不少人發現原來的坑位早已被填滿，于是不得不轉崗或離職。
“亂世中，人與人之間很難培養起足夠的信任感，信任感缺失，產研間的協作效率自然就上不去。產品需求一大堆，但找不到穩定的技術伙伴來支持，無法及時響應客戶反饋，導致用戶體驗越來越差。”孫田不無遺憾地感慨道。
同時，協作不順也讓產品經理的離職率和換崗率大幅攀升。在最動蕩的那段時間，釘釘音視頻產品經理從8人直接銳減到3人。
不僅如此，孫田還透露，此前很長一段時間里，釘釘會議還存在產研人員分工不夠明確和專業化，由此帶來不少能力內耗，日常工作中經常是拳頭打在棉花上，有勁無處使。
具體來說，此前，釘釘視頻會議、直播、會議室等產品間并無一個明確的分工界限，相應的技術支持團隊也是“混著來”，一旦出了問題，不知道該由誰來解決，經常是誰有空、誰比較熱心，就誰來。這樣做的結果就是，最后看似解決了不少緊急問題，但由于技術不到位，遺留了大量隱患在代碼里。
此外還有一個突出問題，此前釘釘音視頻團隊內部還缺少對客支持層，以至于每當客戶有問題反饋過來時，都會直接打穿到研發團隊。“技術同事每天都在忙于救火，而沒有精力靜下心來研發那些雖不緊急，但有中長期價值的底座技術，導致能力一直提不上去。”孫田惋惜道。
“像音視頻這種專、深的產品，最需要的就是術業有專攻，團隊成員只有各司其職，才能在各自領域實現持續的深挖和積累。如若不能，只會白白浪費時間。”
就這樣，長期的群龍無首、人才凋敝、分工混亂下，2020年初疫情爆發后，當騰訊會議乘風崛起、一炮而紅時，釘釘會議這個更早起步的先行者，反而一步步淪為了落后生。
“阿里在音視頻技術上不太行。在一些項目上我們和阿里一直有切磋，連我們這種創業公司都在納悶他們怎么會做得這么差。”一位RTC創業者向雷峰網感慨道。
“目前市面上的大公司，能獨立且完整地搞定RTC技術并保障穩定運行的并不多，騰訊云可以，阿里云不行，華為云和金山云更不行。”
畢玄離職后，阿里終于意識到了自有人才的短板，一方面將釘釘會議交由文檔負責人傅徐軍兼任，一方面加緊尋求“外援”。2022年3月，釘釘收購拍樂云過來接盤，拍樂云創始人趙加雨帶技術團隊40多人一同并入釘釘。
傅徐軍
拍樂云在RTC和實時音視頻領域小有名氣，趙加雨曾在WebEx擔任美國架構師，回國后任網易云信CTO，搭建起網易云的RTC架構。用資本去換人才和技術，阿里意圖明顯。
盡管如此，但考慮到組織、技術和產品的打磨是一個持續工程，釘釘會議想把長達六七年的歷史欠賬在短期內補回來，很難。
何況釘釘會議在人員上還面臨“雜”和“缺”的問題。
一是團隊構成復雜。阿里云團隊、原釘釘音視頻團隊、拍樂云團隊三方人馬共約200來號人齊聚，觀念想法、做事習慣不盡相同，想要做好組織融合，并不輕松。二是缺人問題依然嚴重。相比騰訊會議近千人的規模，釘釘音視頻200多人的體量，在接下來的對決中，顯然有些不夠看。
趙加雨
相對弱勢的產品體驗是釘釘會議目前最大的挑戰。“技術和交互的提升，需要install base（安裝基礎）足夠大，反饋足夠多，才能打磨出來，而釘釘會議在用戶數上與競品的差距還比較大。”SaaS高管劉堯表示。
“盡管釘釘對外宣稱用戶數已破6億，但視頻會議這塊的實際用戶數應該比騰訊會議少不少。”
“會議產品的獨特性在于遵循“80分及格”原則，對使用體驗的要求很高，而且它是一個強競爭性產品，一旦沒做到80分，哪怕你做到75分也不夠，時間一長，用戶自然會用腳投票，流到85分、90分的產品那里去，你就沒什么機會了。”劉堯補充道。
這種情況下，如果釘釘會議的產品體驗能向騰訊會議看齊，定價政策能優于騰訊會議，以此不斷撬動B端用戶和輕C端用戶的話，逐步縮小與騰訊會議的差距還是有機會的。但問題是趕超的窗口期正在縮小。
與騰訊會議一樣，釘釘會議身上也背負著過去三年免費網課帶來的巨額虧損。疫情結束后，網課需求驟減，此前搭進去的錢難以回本。而眼下降本增效、自負盈虧已是云廠商業務的主旋律，虧損與緊縮下，釘釘會議的盈利訴求迫在眉睫。
產品體驗遠沒有打磨完善，又被裹挾著進行商業化收費，內外擠壓下，釘釘會議的不少動作開始變形。
“一些收費策略不太友好。”一位教師用戶反饋，釘釘會議目前免費的有質量保障的路線需要靠搶，但經常是早上6點半爬起來都搶不到，搶不到就只能共享一個固定寬帶，網課就會很卡，體驗很差。
“To C的運營手法過重，對To B場景的用戶來說體感不好。”劉堯如此評價道。事實上，用C端思維去運營B端產品的做法在阿里、騰訊等互聯網基因的企業里屢見不鮮。
“之前看過阿里云一些節日大促的數據，基本上都是一堆個人建站、個人開發者過來薅羊毛，幾乎不會有正經的企業進來。真正付費的企業不多，除非有企業剛好有采購需求，剛好碰上了。”在劉堯看來，一家企業的云支出主要基于實際需求和預算，不可能為了促銷優惠改變自己的IT建設進度，雙十一云大促等活動，在不少企業用戶看來，更多只是表面熱鬧。
不止阿里，騰訊云在這方面，也有不少類似做法。
近期，一位行業老兵寫文點名批評騰訊云的某運營團隊在面對目標客戶——企業的開發者和決策者們，采用低幼的花花綠綠的公仔做獎品，并在“用戶實踐案例”征集活動中，以兩百塊錢代金券作為引流手段，結果導致征集來的案例幾乎都出自大學生之手，而這對需要真槍實彈在市場上拼殺的企業來說實在難有參考價值。
阿里云（上）和騰訊云（下）促銷活動
不得不說，互聯網云大廠的To C打法常常讓To B業內人感到匪夷所思。經過多年發展，如何擺脫C端運營習慣，以更加成熟、專業的To B服務商姿態面對客戶，至今仍是阿里、騰訊還未跨過的一道基本門檻。
誠然，釘釘會議內嵌于釘釘軟件，以平臺模式獲得了不少好處，但反過來也受困于一些局限。
“之前釘釘以中小企業為主，‘云釘一體’后，經常跟著阿里云一起去談客戶，拿下了不少國內500強大企業。但釘釘原有的產品、技術架構都是按照中小客戶需求設計的，服務大客戶的能力還需不少打磨。”劉堯表示。
此外，一個更大、更深層次的局限是：側重于管理提效的軟件在中國企業眼中到底有多剛需？
業務/客戶在哪？經營資金在哪？經營效率如何提升，通常是一家企業最關心的三個問題，而目前中國企業普遍更看重前兩個。他們往往在連客層有足夠強的動力，在資金層有極大的主動性，而對管理效率的考量，更多時候只是錦上添花的順帶之舉。
“釘釘這類管理提效工具真的能解決企業生產力問題嗎？”多位行業大佬曾提過這樣一個問題。
在他們看來，管理提效工具很難直接切入企業的生產、獲客、貸款等核心業務環節中，其天花板可能比大家預想的要低不少。
一位業內人還向雷峰網描述過這樣一個案例。在一次考察交流活動中，廣州一家采購了釘釘低代碼工具的老牌傳媒企業的高管向他反饋，用上低代碼工具前后看不出明顯的區別，有優化，但頂多是精簡了幾個巡視監督和整理材料的崗位，用數字化大看板確實比用紙條、表單、Excel看起來高級些，但仔細一算投入產出比，其實也沒便宜多少，有的甚至還變貴了，“沒有解決根本性問題”。
同樣，內嵌于釘釘平臺的視頻會議與企業生產、獲客、資金的相關性到底有多大、距離有多遠，還要打一個問號。看似搭上便車的釘釘會議，實際上仍缺少一個真正的抓手。
盡管兩大玩家都是積弊纏身，但彼此間的對決已在所難免。
最先擺好架勢的是釘釘這一方。
一個多月前，阿里云進行了2022年度最大組織調整。阿里云和釘釘兩大業務線劃歸為張勇親自帶隊。此番收權背后步步籌謀的運作與深意，歡迎添加作者微信xf123a了解。
張勇
這意味著包括視頻會議產品在內的釘釘不僅受到了阿里總辦的極其看重，后續也將獲得更多的戰略支持和資源傾斜。
結合釘釘此前決心“重回視頻會議第一梯隊”的豪言，接下來釘釘會議極有可能會有大動作。有內部人士透露，“很快阿里另一只音視頻的研發團隊——原負責阿里內部辦公的阿里郎會議團隊，可能也將被整合到釘釘。”
而騰訊會議這邊，該產品可以說是騰訊CSIG掌門人湯道生最為看重的產品。
尤其近兩年騰訊云放棄總包集成，專注自研與標品后，騰訊會議更是受到總裁辦重視——據傳湯道生每周會親自召開騰訊會議專項會，盯業務進展，其他產品很難有這一待遇。
湯道生
兩大互聯網巨頭高層一把手親抓親管，個中緣由也不難理解。
首先，在眾多To B產品中，要說哪一款最能被C端大眾市場感知到，無疑是視頻會議和協作文檔。而其中，不同于協作文檔，視頻會議還有很高的技術門檻，也是國內各家協同辦公軟件排位賽中，真正能拉開差距的關鍵要素。
其次，結合國內云市場格局來看，目前國內IaaS云服務經過充分競爭已變得像水電一樣稀松平常，云計算下半場的角力點在于基于底層往上做出更多高價值的功能，而視頻會議憑借在市場辨識度、高引流性，以及帶動中下層云資源消耗等方面的優勢，已成為云廠商競爭焦點。
過去三年里，喧囂熱鬧的投資并購潮和此起彼伏的市場聲量也從側面印證了這兩點。可以說，騰訊、釘釘兩款會議軟件已經成為兩大云廠商正面對位的一張王牌，他們之間競爭的成敗不僅關乎自身的命運，也將影響到騰訊、阿里在國內B端市場上的前途走向。
盡管被看重，但其實國內視頻會議的市場空間并不大。據業內人透露，騰訊會議市場團隊曾做過調研，國內視頻會議軟件+硬件一共才40多個億，屬于典型的淺水市場。
“視頻會議賽道沒什么想象力，本質上屬于新瓶裝舊酒。十年前是思科和保利通的天下，五年前是RTC玩家的天下，現在互聯網大廠下場后，又成了巨頭的游戲。”張宇感慨道。
2019、2020年大廠入局，看準的是在線教育和協同辦公風口帶來的無限“錢景”，但“雙減”和疫情結束后，曾經的希望都成了泡影。
急劇萎縮的市場空間令大廠呼吸逼仄。
與釘釘、騰訊會議的巨額虧損不同，全球知名視頻會議Zoom早已盈利不菲。但這對國內SaaS類視頻會議的參考性并不高，因為他們面臨著與Zoom迥然不同的市場環境。
相比藏富于民的歐美發達國家，國內中小企業能投入再生產的資金有限，分給信息化軟件的預算就更少。再加上經過此前互聯網大廠在各類C端業務上燒錢混戰的“市場教育”，企業們的付費意愿很低。
水淺魚大，積弊纏身，盈利艱難……擺在騰訊、釘釘兩大在線會議玩家面前的是一道解起來不易，解完后雞肋的兩難之選，也是他們在歷經狂熱與泡沫，進入膠著騰挪的現階段后，最應該反思的問題。
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注：張宇、張亮、劉洪、吳蒙、劉川、張峰、孫田、劉堯均為化名雷峰網雷峰網雷峰網
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