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講故事有故事機，轉文字有智能錄音筆，語言不通還有翻譯機……憑借這一系列的產品，如今的科大訊飛全面打入C端市場。
在剛剛過去的雙11戰績中，科大訊飛更是一舉斬獲京東、天貓、蘇寧易購三大平臺25項冠軍，其消費者業務連續三年保持超30%的高增速，雙十一期間累計銷售額同比增長56%。
這一戰略的轉變化，還要追溯到2017年年底。彼時，科大訊飛董事長劉慶峰提出要從強技術的To B市場向To C端發力，而后科大訊飛便一直在強化對C端產品的投入，并由此形成To B、To C雙戰略。
作為一家以智能語音為突破的人工智能企業，科大訊飛擁有20多年技術積累，以前很多人往往只聽過其名字，并不知具體做什么。然而，如今科大訊飛的產品卻做到了家喻戶曉，背后靠的是什么呢？跟隨雷鋒網鯨犀一起去尋求答案。
一條必走的路
時間回到2019年5月21日，科大訊飛首次舉行以產品為主的發布會。
當天，科大訊飛發布的產品有訊飛翻譯機3.0、訊飛轉寫機、訊飛智能錄音筆、訊飛智能辦公本、訊飛學習機、iFLYOS六大新品，覆蓋生活、工作、學習等方面。其中前五款，都是面向C端的消費品。
也正是如此，科大訊飛開始全方位走入尋常大眾眼中。近日，在2020金蝶云全球用戶會上，作為負責公司 to C業務的部門，科大訊飛消費者事業群總監李濤就介紹，部門建立至今不過四年，去年才正式大規模推出上述產品，但這卻是一條必走的路。
“如果說訊飛的to B和to G是核導彈，現在的to C頂多算機關槍，但潛力無限。”李濤在后續的討論中說。他舉例道，華為最早也是to B，8年前很少人知道華為手機，但真正讓華為家喻戶曉就是依靠的to c業務。
因而，對于訊飛來說，要想實現更大規模的營收，就必須堅持to C。B端和G端雖是“核導彈”，但其增長模式是線性的，很難迎來C端爆發式的增長。
從發展的角度來看，to B、to G也會有一定的瓶頸，在渠道上B端十個團隊只能覆蓋十個區域或十個區域所代表的客戶，to C雖然開拓業務時需要投入大量人力，100人甚至一萬人，但業務翻倍增加后仍然保持一萬人的團隊可能就夠了。
科大訊飛消費者事業群總監李濤
“訊飛的語音轉換、語音合成等方面的技術在全球排第一，這些不是靠拿幾十億或者幾百億的項目可以跑馬趕上的。公司現在要做的是如何更好的將技術變成產品和應用，讓大眾使用。”李濤說。
產品線眾多，渠道體系復雜
盡管訊飛確定了C端策略，但還只是在初期，要想完成規模增長，面臨的困難與挑戰可想而知。就硬件產品的零售渠道來說，訊飛的體系就比傳統的零售品牌要復雜。
眾所周知，傳統品牌一般是由總代承接完成銷售，再由一級二級代理商承接，最終到門店，整個銷售體系是直線型的。
但是，訊飛有八大業務線，加上新建的學習機，就是九大系列，這些業務線有的是訊飛全資控股，有的是訊飛絕對控股，還有的是訊飛參股，有的通過形象店，有的則是通過國包到省包，最復雜的是某個產品的國包同時是另外一個產品的省包，整個訊飛的零售渠道相對非常復雜，如果沒有一個很好的零售軟件系統，或者管理系統給提供透視化的管理，相對就會很麻煩。
用李濤的話總結就是,“科大訊飛是全球最好的人工智能企業之一，但是在to C領域尤其是數字化建設領域還處在人工+智能的階段，包括人工收集數據、人工填入報表，用excel的方式完成智能化分析。”而在零售品牌比較看重的線下渠道，盡管訊飛現在有一萬家門店，但線下渠道能力相對還比較弱，相反更強的是電商渠道。
李濤提到，像一些手機十幾萬的門店就可以節省很多的廣告費，也會反哺線上的銷量，但是如果只是電商銷量好而線下差，很多消費者在線下都沒法觸及產品，產品的銷售路徑存在感就會很低。在科大訊飛的內部甚至開玩笑說，“線下的門店太少我們連一個做廣告的資格沒有”。
如果將電視廣告或者空中廣告比喻為天上的雨水，那門店就相當于水桶，但水桶不夠的話，天上的雨水自然就無法存留下來。這無疑也是訊飛面臨的一大困境。
整合營銷模式，效率提升60%
正是在這樣的發展與困局的矛盾中，李濤被調任負責數字化系統的搭建，他便選擇了與金蝶一起合作，解決了進銷存的難題。
事實上，訊飛與金蝶的合作最早開始于2006年，基于此，雙方在今年三月便達成了關于零售方面的合作，便是一套如何改善訊飛的渠道進銷存系統。
李濤講到，這一系統隸屬于整個訊飛信息化、智能化過程當中更大的產銷分管系統。從研發開始，主要分三個階段：
第一，就是數據采集，在這之前訊飛的數據基本上是靠原始的手工來完成，而金蝶云·星空的引入解決了數據收集問題；
第二，是數據分析。如果將數據變成領導或者消費者看到的結論，其中需要有一個分析過程，在有了金蝶的報表導入之后，只需要在數據出來后，就可以通過各種報表讓領導或消費者直接看到結果，大幅度提高了工作效率。
第三，是數據決策。在整個的銷售過程中，任何的決策都需要判斷依據，這種依據就是金蝶與訊飛聯合開發的系統完成的。
這套系統的上線意味著訊飛可以完成所有數據的打通，從而幫助領導更好地決策，用數據更好地輔助生產銷售。截至目前，這套系統正在做全面部署，已經接近尾聲階段，在5月份完成了系統上線的全面展開，六月份進入到系統的優化階段，如今正分別按各個業務線的業務需求在逐步做全面部署。
然而，數字化的進程中，并不是上一套系統就可以全部解決，前期需要克服不少的困難。李濤提到，在梳理整個渠道該如何數字化呈現時，看到數字化是一套固定的東西，如果不固定不是標準化的，很難用一套數字化模型來去概括，但是一旦把它固化了有一些模式又會走不通。因此，系統的部署是一個很復雜的過程。
為此，李濤將銷售團隊、終端人員、渠道合作伙伴的任務進行拆分，他秉持的態度就是要一邊了解一邊部署，而不是先了解完再部署，而且將不同模塊分拆后呈現，也能提高工作效率。
為了更好地幫助訊飛重構數字化戰斗力，金蝶的工程師基于三個月的調研結果，迅速投入進去，甚至直接駐扎到訊飛總部與子公司中去。
最終，通過數字化協同，科大訊飛整合了5種營銷模式，實現5000+渠道多級貫通，效率提升60%，讓營銷決策變得有據可循。
結 語
近幾年，伴隨著科大訊飛 TO B+TO C雙輪驅動戰略實施，業績呈現全面增長。
對于如今全面發力的C端產品，在今年發布第三季度報告后，科大訊飛董事長劉慶峰曾表示，明年C端對營收的貢獻會更大，增速也會比公司整體增長更快。未來訊飛如果做到300億收入，C端占40%；如果做到1000億，C端至少要占60%。
如今，更多的智能家居產品、智能終端產品、可穿戴式設備走進了千家萬戶。數字化時代的到來，無疑為科大訊飛的C端產品插上翅膀。
但正如李濤所說，訊飛在拓展C端的路上還處于早期階段，遇到困難與挑戰也不少，只有借助數字化方式，才能讓企業實現更大增長。至于未來，只能拭目以待。
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