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作為國內四大汽車集團之一的東風汽車，自1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”以來，經過五十年的建設，已有非常矚目的成就。
而東風汽車旗下的東風汽車有限公司裝備公司，是東風、日產合資的汽車裝備制造企業，位于湖北省十堰市，迄今已有四十多年的發展歷史，也是我國最大的綜合性汽車裝備制造企業。
截止目前，公司下屬三個專業生產廠和一個子公司：通用鑄鍛廠、設備制造廠、刃量具廠、東風模具沖壓技術有限公司，現有職工5000多名，其中專業技術人員504名。
擁有如此龐大規模的東風裝備其中一個任務就是汽車零部件的生產。而對數字化轉型這件事，東風裝備早在2013年底就做了數字裝備的轉型和規劃，通過“數字裝備”項目已經實現：統一公司全業務；銷售、采購、生產、財務全價值鏈全覆蓋；自主開發建設工業網絡和設備聯網的數據集采。
但是，盡管已經進行了數字化轉型，生產制造環節仍然存在以下問題：
1、執行過程效率低；
2、時間成本高、信息情報閉塞；
3、異常情況預警難；
4、管理壓力大；
5、庫存盤點難、領退科清理難；
6、庫存隨意堆放、產品查詢困難；
7、派工過程繁瑣、員工計件困難；
8、情況追溯困難、生產容錯率低。
“在2014年之前東風裝備的IS現狀是大量手工作業，信息孤島現象非常嚴重，業務和財務之間是隔斷的，他們都有相互獨立的系統，最重要的是IT和OT不互聯。”東風汽車有限公司裝備公司IS規劃首席師方明強表示，這是東風裝備業務的狀況，急需改革。
東風裝備的主要產品是機床，為整個汽車行業提供設備，如為東風日常提供焊裝。這是汽車生產非常典型的工藝，而這些產品是典型的項目型制造。在選擇技術方的時候，需要契合東風裝備的業務系統。
東風汽車有限公司裝備公司IS規劃首席師方明強
對于汽車行業來說，最重要的是數字化轉型，而數字化轉型內部的數字化核心是ERP，智能制造就是讓設備會說話，設備向人提供數據，能夠感知它運行狀況、疲勞度，進而達到預防性的維修。
基于此，經過了多項對比后，東風制造選擇與Infor合作。
“ERP Infor和Infor的EM很符合我們的需求和業務形態的信息系統，東風裝備已經將底層做好，設備數字采集后，比如設備的監控系統就可以在EM里面去做，以及水電氣、一二三級超表功能，而借用EM設備的強大的管理功能，可以擴充到東風裝備的工裝管理。”方明強表示。
想要從傳統的生產模式轉換絕非易事，方明強認為，在轉變的過程中有兩個字非常關鍵，一個是習慣，另一個是落地。
“由于工作習慣的改變，任何一個信息化平臺的落地對于員工來說都是一個不小的挑戰，而這個阻礙也非得大。”方明強表示，這就需要兩個團隊不斷地協調、融合。
2013年，東風裝備聘請了外部咨詢公司做了轉型規劃：
第一，重新做了一些詳細的現狀調查；
第二，做了一些標準化的工作；
第三，收集業務需求；
第四，做了基本設計。
深耕智能制造多年的方明強強調，業務方一定要在選型之前做好基本設計，了解每個系統的功能、范圍和邊界，這也是東風裝備和Infor兩個團隊融合的前提。
而在團隊的組建過程中，溝通協調是必要的部分。Infor大中國區及韓國商業咨詢總監，鹿崇表示：“團隊的溝通是要從上到下全方位進行，Infor的鹿總經常帶隊來給團隊進行高效率的溝通，Infor的一些顧問專家經常跟我們開展業務系列講座。”
Infor大中國區及韓國商業咨詢總監鹿崇
Infor大中國區及韓國商業咨詢總監鹿崇帶領著實施團隊與東方裝備的團隊在現場溝通的時候發現，例如IS和業務處理部分，現場的工作人員并不能立刻理解自己想表達的內容。
“這就需要既懂業務又懂IS的人才在中間做類似于翻譯的工作了。”方明強表示，解決了溝通方面的障礙，也可以更加深度去融合，進而兩個團隊往共同的方向落地。
不僅如此，鹿崇還會邀請汽車行業和研發團隊的專家，定期溝通數字化轉型的問題。”汽車行業的數字化轉型需要以全球化的視野去看。”鹿崇表示。
適配度的選擇在數字化轉型的過程中尤為重要，因此選型的過程中，東風裝備的技術團隊到了Infor上海的總部參觀交流，這才了解到ERP里面包含了項目制造和流程制造。
由于ERP是企業資源計劃管理系統，管理的范圍和功能以及邊界非常明確，這也是東風制造的業務方需要界定的。
而東風裝備的業務方與技術方有一個沖突點在于，業務希望系統在搭建過程中，將功能無限擴大，將該項目的實施時間拉長，并且對部分功能進行個性的開發。然而ERP的特征是盡量少開發。
業務方與IS方在變革中的時候，當業務方和知識產權發生沖突的時候，東風裝備會啟動平衡機制來界定是業務導向，是否需要外掛式開發。
東風裝備在應用Infor、ERP系統時，方明強表示，僵化、固化是變革的難點，變革后再進一步優化。
業務變革期間，對于企業管理來說要有先進的理念和實際操作，這時候會將系統外化，外掛定制化開發，這將與東風裝備應有的狀態和管理相適應，而東風裝備也按照標準進行業務改善。
外掛式的個性化開發就需要兩個團隊的平衡。這里方明強用了應用狀態這個詞。
”每個行業、每個業務、每個管理的行為都要描繪一個應用狀態，就需要定制平衡機制。”
那么，如何去制定平衡機制呢？
1、各工廠誰提出評審；
2、項目組會進行召集和評審；
3、整個裝備公司進行評審最后確定方案。
6月30日，東風裝備新成立了數字智能科技作業部，統一ERP、采購系統將外網與供應商連接起來。
“我們有一個規則，就是統一的架構和統一的UI。”方明強表示，根據產品線的不同，進行獨特功能的設計，并且數據采集以及設備互聯、服務互聯都進行了研發和實施。這是我們自己研發和實施的。
數字化轉型離不開數據采集：
1、在產線首尾配置一套PC+掃描槍，用于MES系統生產報工（將生產線的數據自動反饋信息上傳）；
2、根據車間設備數量配一到兩臺條碼打印機；
3、針對實施數采的設備，配置數據采集模塊；
4、庫房和檢查班用PDA完成入庫和質量數據錄入；
5、裝配線部署RFID識別跟蹤系統，對裝配實施全程管控。
而網絡架構的搭建同樣重要：
1、工廠級局域網和公司級城域網相結合，專用網絡和公用網絡相結合，公有云和私有云相結合，數據中心集中建設，辦公網與工業網隔離；
2、工廠建設雙鏈路網絡；
3、各車間配置相應數量匯聚和接入交換機；
4、數采設備部署有線網絡等。
東風裝備從銷售、計劃、采購、設備工裝、質量庫存都實現了一個信息化的平臺，構造了統一的編碼進行基礎數據規范化管理，并且建立了質量追溯體系財務業務一體化。
這也是東風裝備核心的1.0業務--財務一體化。東風裝備與Infor通過建立集成影射方案，利用數據倉庫形成風險內控和財務規范業務標準。
“整體系統架構的邏輯是，以ERP為核心，主線打通（ERP&MES&數采），上、（BI）下（MES&PLC&HMI貫通），兩翼（PDM&PMS等）展開，打造同期化生產計劃執行體系，實現從訂單到服務的橫向整合，達成財務業務一體化，并且，基于事實決策，實現從戰略落地到業務管理的縱向整合。”方明強向我們展示到。
該系統實施后，可以直觀地看到生產過程，并且實時數據決策，這能夠讓執行效率提升，異常情況預警。而庫存情況明晰，領、退料提醒，入倉提醒，使員工和客戶對產品對查詢變得非常方便。
在管理方面，每個人都明晰當日生產任務、任務執行情況，實時報工計件工資，而上下機、換班統計都非常明確，工藝參數透明可以對員工進行指導，這些都極大地提高了工作效率。
“疫情改變了我們的工作方式。”方明強帶領著團隊進行無接觸、無聚集工作。在研發端，公司建立了統一的PLM；在生產端，可以管理產品全生命周期。
客戶端通過建設CRM系統，并與戰略客戶相關的信息系統互通，方明強認為，是點到點的連接，并且擁有多個工業微服務的APP端，如物流APP、質量APP、設備狀態APP、計檢APP等。
“將這些APP搭建完成后，我們再形成統一的中央控制室的概念。”方明強表示，因此在底層，根據設備的狀態，根據設備的要求不同，最終可以變成無人職守的場景。
數字化改造后，東風裝備看到了顯著的變化，當將雙手解放用系統記錄數據以后，整個信息化集成平臺可以實現現場可視化、經營管理可視化和趨勢可預判。
目前，東風裝備達到了業務財務一體化、執行體系一體化和質量正向追溯體系。
“客戶到我們的生產車間，只需要10分鐘就可以將整個產生運營、原材料產品追溯呈現，進而為客戶提供服務。”方明強表示。
不僅如此，東風裝備搭建了CDM系統，客戶遠程也可以看到工廠的生產現場，從而在制造過程中進行質量管控。
東風裝備的數字化轉型是分成若干個階段來實施的，并且目標明確。起初規劃分為兩個階段，第一階段就是數字裝備1.0階段，通過業務標準化、信息化系統建設，利用數字化集成，實踐公司經營管理數字化、經營管理數字化。
第二個階段是基于經營管理數字化和數字裝備1.0的應用，和設計工藝數字化和方針實現，現場工業互聯網數字化，初步達成線上數字收集與分析模型。特別是質量和設備相關部分達成工業大數據的分析。
方明強認為，在汽車行業數字化的過程中，規劃準備工作特別艱難，難所以還是要進行標準化。因此一定要先梳理業務，進行業務標準化、流程標準化、數字標準化。而我們在實施數字化改革的過程中，完全依賴系統供應商進行業務標準化是不現實的。
“傳統企業必須先將自己的業務梳理好，一定要注意流程。”方明強表示，東方裝備梳理流程用了四五個月的時間，后期也在迭代優化。
東方裝備在系統搭建前，就已經收集了192個總流程，因此，當與Infor合作共同搭建時，可以將平臺進行不斷優化和固化。如今，119個流程和子流程都在東風裝備的ERP系統里，未來，東風裝備的數字化轉型之路也將越來越完善。
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