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「金融的本質是什么？風險滯后，利益先行。」融慧金科創始人兼CEO王勁對雷鋒網說，「但換個角度說，如果風控做不好，一旦經濟下行，就是吃不了兜著走。」
融慧金科是前百度集團副總裁、百度金融事業群聯合創始人王勁于2017年初成立的金融科技公司，主打端到端的全生命周期信貸解決方案。近日，融慧金科獲得千萬美元A+輪融資，本輪投資人為華創資本，其A輪投資方為紅杉資本。
在眾多金融科技公司中，融慧金科是稍顯特別的一個。創始人王勁擁有20余年風控經驗，其中有17年扎根美國運通公司，曾任運通風控業務高級副總裁。2015年冬，王勁加入百度金融，從0到1搭建起百度金融的風控體系。另兩位創始合伙人盛軍和張羽也具備和王勁類似的成長路徑。用王勁自己的話說，公司三位創始人的風控經驗總和超過45年。
「我沒有發現國內任何一家金融科技公司的背景是和我們一樣的。」王勁說，「在國外呆了十年二十年，然后回到BAT的平臺，針對各種不同的中國本土場景深入打磨，教育、旅游、租房、家裝、醫美等各種場景我們都接觸過。」
創始團隊豐富的風控經驗支撐著融慧金科選擇了一種與眾不同的產品策略。與市面上大多數金融科技公司所提供的黑盒子產品不同，融慧金科的產品強調開放、透明、深度綁定。
「我們和持牌機構合作的時候，會把我們的全部數據、策略邏輯告訴客戶。實際上我們是他們的一部分，我們和客戶的合作更像是知識傳遞的過程。」王勁表示，「不像其他金融科技公司，把一個黑盒子扔給客戶。用戶過來說要借貸，系統說可以貸三萬塊錢。這三萬塊錢是按照什么策略得出來的，經過了幾道篩選，客戶并不知情。」
與深度綁定的合作模式相匹配的，是融慧金科與客戶分潤的盈利方式。「我們是對金融機構業務結果負責的。」王勁說。他認為，市面上沒有幾家金融科技公司有底氣這樣做。「客戶賺錢，我們才賺錢。我們的分潤是在排除掉資金成本、壞賬、第三方數據成本之后，而市場上一般的合作模式是在貸款發生之后立即抽成。」
這樣做的好處是，當用戶量足夠多時，平臺的規模效應將得以顯現。
不過，規模效應的發生需要長期的投入與耐心的等待。為什么融慧金科沒有選擇更快的回款方式，而是走上了一條相對緩慢的路？這其中融合了創始團隊二十年來對行業的觀察與思考，故事還要從王勁在運通的經歷說起。
風控是平衡的藝術
王勁的微博ID叫「風險與藝術」，這是他17年運通經驗的領悟。「剛開始做風控的時候，覺得風控就是控制風險，降低不良率。后來慢慢發現，風控其實是平衡的藝術。」
風控部門普遍作為公司「剎車踏板」一樣的存在，與帶來營收的業務部門常常是水火不相容。但在運通，風險管理的使命有三：幫助公司驅動有利潤的增長；提供卓越的客戶體驗；避免突發狀況的產生。其中前兩點與業務增長部門的使命是高度一致的。
若給不良率取極限值，那么關閉業務就能保證風控效果最好。這樣一來，風控也就成了空中樓閣。王勁認為，風控的藝術在于要在產品體驗和風險成本之間找平衡，這也與運通的理念一脈相承。
比如曾經用戶向銀行申請貸款，用戶可能需要回答50個問題，填寫10頁表格。通過風控技術優化授貸策略，用戶可能只需要回答5個問題，填一頁表格。用戶體驗更優，獲客和留存必然更容易。
「所以說好的風控是會促進業務增長的，二者之間是不矛盾的。」王勁說，「這種理念不管在現在的中國還是美國，都是非常少見的。」王勁將這一理念貫徹始終，不論在百度金融還是如今的融慧金科。
為了取得這一平衡，王勁認為風控需要在產品設計的第一天發生。「平臺、人群、權益…...幾乎所有的模塊都要在誕生初期就把風險控制考慮進去。」
人工智能離風控的本質差十萬八千里
風控是過往的經驗，是宏觀和微觀的總和。
「現在社會上每天都有人忽悠，說用機器學習的方法就能把風險控制住了，基本都是在瞎講。」王勁談到，「技術只是工具，是微觀的東西，而風控首要是理念。」
他談及2008年次貸危機發生之前，高盛CEO在一片火熱的房產市場中發現隱患，及時脫手，讓高盛逃過一劫。而接盤的公司，例如雷曼兄弟，大多沒能幸免于難。
微觀是指選取哪些變量，用什么數據，閥值定在多高。而宏觀是指在當前的市場環境下，該做車貸還是房貸，推出回款周期是三個月的產品還是三年的。「要做好宏觀決策，經驗占很大比重。」
17年運通生涯中，王勁共經歷過兩次金融危機，2001年的互聯網泡沫和2008年的次貸危機。他直言，兩次經濟危機中積累的寶貴經驗是他的獨特優勢。
「國內的經濟是沒有周期的，四十多年來始終保持著GDP的正向增長，而美國大約每十年就會經歷一次經濟倒退。」王勁對雷鋒網說，「危機來臨時，居民收入會降低，周期性失業人口會增加，通脹會加重，在這樣的情況下做好風控的平衡是很難的。」
兩次金融危機教會王勁的事
2001年，王勁在運通負責的業務是運通和Costco聯名信用卡的風險管理。當時持這種聯名卡的客戶質量較高，相對整個經濟市場來說，王勁所負責的業務受到金融危機的沖擊較小。但即便如此，他還是感受到了很大的波動。
「首先要降額，并讓額度形成梯度。」王勁回憶起當時的做法。比如，曾經大部分用戶的額度集中在一兩萬美金。經濟情況變差的時候，風險較高的一部分用戶可能會被降至三五千美金，并將人群額度對應風險等級梯度排開。
從宏觀到微觀，一系列類似的風控策略讓王勁所負責的業務平安過關。有了2001年的經驗，王勁開始將準備做在前面。比如，將代碼模塊化，整個系統架構更加靈活，曾經需要48小時才能上線的功能調整后只需一兩個小時。
2008年次貸危機發生時，王勁正負責運通的個貸業務風控。2009年1月，他被調至管理小微企業的風險。「相當于從5級地震的地方去到8級地震的地方。」王勁笑道。他把當時個貸業務的風險應對策略比作局部手術，并對比稱小微企業業務的風控策略需要全局調整。
臨危受命第一步，先把額度敞口縮窄。「我當時去小微企業那邊，首先看到過去兩三年間，我們的用戶平均額度上漲了將近一倍。」王勁認為這是很危險的信號，「有錢賺的時候，大家就不那么重視風險，道理和前幾個月的P2P行業一樣。」
由此，王勁深刻感受到「有所為，有所不為」的重要性。他認為，金融機構的管理者在業務擴張過程中要時刻考慮到風險，并將此作為自己的原則，「說來簡單，但其實是很考驗人的。看見收入，看見錢，就很容易忘記原則。」
美國經驗的中國落地
2015年12月，王勁正式加入百度金融，任百度金融首個CRO（首席風控官）。當時阿里、騰訊、京東各巨頭都已展開金融業務，阿里的支付寶、騰訊的微信支付等支付業務已經相對成熟，借唄花唄以及京東白條等信貸業務才剛剛展開，P2P行業如火如荼。
百度在巨頭金融領域動作稍慢，且不像阿里京東擁有電商基因，也不似騰訊擁有微信平臺上相對干凈的用戶數據。百度搜索不需要實名制，不需要身份證，也不需要銀行卡，且整個百度平臺上用戶魚龍混雜。這給王勁和他的團隊提出了不小的挑戰。
「我們花了很多時間把平臺上的壞人給找出來，有薅羊毛的，有做黑產的。」王勁回憶，他帶領團隊整合各方數據，通過多維度的數據對用戶做盡可能完整的畫像。僅用不到一年的時間，王勁的團隊便搭建起百度金融的整個風控體系，并于次年十月成功上線。
在這一過程中，王勁經歷了將運通的經驗本土化的過程，「從宏觀邏輯上，有90%的經驗都可以照搬過來。但具體到微觀的操作手法上，由于中美國情不同，需要完全不同的實施策略。」
王勁介紹道，首先，國內外監管方式不同。在美國，例如性別、年齡、學歷等個人數據是禁止使用的。
其次，國內黑產猖獗，且存在大量愿意低價向黑產販賣個人信息的人。「部分國人的隱私保護意識不強，在缺錢用的時候可能會為了50塊錢把手機號、身份證等個人信息賣給黑產，這給我們的工作帶來了很大的難度。」王勁說。
最后也是最重要的一點，國內的人行征信系統尚未完善，只能覆蓋大約4億人群，因此需要大量的第三方互聯網數據支撐。王勁表示，在中美做風控，手法是一樣的，但用到的材料非常不一樣，中國的風控需要更深度的數據挖掘能力。
端到端全流程，厚積薄發
「監管會越來越緊，牌照會逐步收回，金融業務肯定不是互聯網公司能做的。」基于這樣的判斷，王勁認為，為金融機構提供技術解決方案是一個大有可為的方向。「銀行和金融機構的互聯網化、數據化、科技化，靠他們自己會是一個漫長的過程，或者說可能根本做不成。」
2017年4月，王勁聯合老部下盛軍和張羽創立融慧金科。以標準化產品入手，逐步加深與商業銀行、持牌消金公司和大型互金平臺的合作，為客戶量身定制風控模塊，并提供「獲客-貸前-貸中-貸后」全流程風控解決方案。
「以前業內都是提供黑盒子產品，現在有幾家也在往我們這條路走。」王勁說。他認為，這是市場需求導致的。金融機構往往缺的不是一個模塊，而是端到端風控架構的能力。「如果一個人不會造飛機，那么就算你給他一堆飛機零部件，他也不知道怎么用。就算硬是拼湊好了，后期也不知道怎么維護。」王勁說。
在全流程端到端的風控體系構建方面，融慧金科的確快人一步。王勁稱之為厚積薄發，「我們先把產品、模型、數據、用戶畫像梳理好，等到別人也采取我們現在的策略的時候，我們已經有了自己的技術壁壘和深度綁定的客戶。」
自2017年6月成立至今，融慧金科集成了來自數十家生態合作機構的移動互聯網大數據，對數十億活躍智能手機設備行為、地理洞察、工商企業大數據進行深度清洗、挖掘、脫敏，并基于此進行機器學習模型開發。
雷鋒網了解到，目前融慧金科的標準化產品已在商業銀行、持牌消金公司、網絡貸款公司和大型互金平臺進行盲測，并已與蘇寧銀行、華興銀行、哈銀消金、錦程消金、宜信、捷越、樂信等數百家金融機構和金融科技公司簽約，為上述機構提供7X24在線實時風控API調用服務。此外，融慧金科與持牌征信機構合作，向眾多全國性大型商業銀行提供風控能力輸出。
采訪結束前不久，王勁用一句話總結了融慧金科的市場定位——以產品和服務為核心，擁有共享共贏的理念，以打造一個健康的金融生態為愿景的一站式高端金融科技服務商。
面向未來，王勁表示，新一輪融資將用在科技研發、區域團隊拓展和品牌建設上。希望能將在甲方沉淀的數據、建模、系統、產品，以及獲客和精細化運營等方面的經驗整體打包，賦能更多的金融機構。
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