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| 本文作者： 董飛 | 2015-11-16 11:46 |
【編者按】本文作者董飛，整理了硅谷頂級YCombinator的掌門人Sam Altman 在CS183C 課程第二節的分享，原標題為《2015年斯坦福創業課程－技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling Session) 2》。第一節參見：《LinkedIn聯合創始人：硅谷也就700萬人，為什么能創建這么多矚目的公司?？》
根據維基百科的描述，Sam出生于1985年4月22號，在19歲(2004年)的時候創立了Loopt（一家提供基于地理位置的社交產品公司，2012年以4,300萬美金價格被并購），2005在斯坦福第三年就讀CS本科學位的時候輟學，2014年出任YC 掌門人，投資了包括Reddit, Airbnb, Pinterest 等公司。
YC是一家提供產品和投資的公司。YC的主要任務是投資初創企業，還有一個新的業務叫YC Fellowship，這個項目每年的受益者超過250個。
我們自己不遺余力做推動全球創新的角色，而創業絕對是實現創新的最佳途徑。我們找到了一個合適的方法孵化創業公司，并為初創企業提供實實在在的幫助。
如果你是YC的一員，我們希望你能夠在你的領域比別人有100倍的優勢。同時我們努力提供指導和人脈，比如有YC社區的訪問權。在社區中我們可以為初創企業提供幫助給出真正有用的建議。
但最大的收獲是這個“校友社區”，社區里已有投資過的 2000 多人。人們感到YC有很強的親和力，他們與YC投資過的公司合作，幫助他們籌款、招聘。他們互相購買對方的產品等等，我們努力使之成為一個聯系緊密的社區。
2005年是我在斯坦福的最后一個學年，我當時就讀的是CS本科。在校期間，我記得YC當時宣布要做創業孵化的時候，我和朋友們做了Loopt。當時并不是很了解YC，沒有仔細去了解?；旧鲜窃赮C創業孵化申請截止日期的前一天 4月中旬，申請了YC的創業孵化。對于我來說，當時從硅谷飛到波士頓還是有些瘋狂的。但是我們需要錢，YC可以提供錢和建議。
2005年的投資界是非常神秘的，似乎人們更想要商人而不是工程師來運行公司。而且投資人似乎更想聽到商業計劃和財務模型以及類似的這些東西。所以，當我們看到YC的時候，就感覺他們跟我們是同路人。
換句話來說，這些人自己都是工程師，他們關心的是產品，而不是這些商業計劃和財務模型。YC的合伙人花了兩年時間才能搞清楚他們所做的事情，但是對于當時接受YC投資的8家公司來說，立馬就知道了這就是未來的投資行業。因為我們已經看到了另外一種投資方式，
投資這件事真的改變了很多。我在2011年成為YC的兼職合伙人，當時YC的規模仍然相當小。但即使是在當時，大環境已經開始變得對創業者有利了。
如果是一個普通風險投資人，就好比選擇上市公司股票代碼。我覺得這沒有為世界帶來任何增值，我只是在分配資本。我想試試更快地找出最好的公司。讓這些公司進行“推銷”，讓他們拿我的錢。
如今最好的公司，總能吸引大量的千方百計想給他們錢的人。在2009－2012年，我開的支票都是15,000美元的。那些創始人沒有別的選擇，如果沒有我的投資，也許這些公司根本不會存在。我感覺是對整個世界產生了某種影響。我不想跟別人搶著給錢，投給已經獲得成功的公司，反正最后我就來了YC。
作為新的CEO，領導者總是會重新founding這個公司。在外界看我們YC做事風格變化了很多，比如大量增加 startup數量 / fellowship 項目 。但內部我們使命是一致的， 我們始終要做的就是找到最好的founders，即使我們做事方式不同，只要保持這個使命，實施還是可以調整的。
YC校友和其他公司建立的網絡，這個帶來的網絡效應，讓我們一直占據主導地位。很多創始人都會尋求或者接受YC投資的其他創始人的幫助。
創業加速器的未來非常的光明。十年前沒有人意識到這一點。世界上還有約2,500個創業加速器，有8個估值超過10億美元的公司都是在創業加速器中產生的，所有8個公司都是YC孵化的。
孵化器這一投資平臺上實際上還是網絡效應，風險投資平臺則沒有。YC是這些公司的第一個投資人，這會讓我們覺得YC也是創始人。你對你的投資者們的忠誠度，隨著時間的推移會以指數級的速度下降。所以第一個在你身上押注的人，你會很在乎，因為他們在你身上下了賭注。而且是在你勢單力薄，甚至只有一個點子的時候。你A輪投資人在你還沒有取得顯著成績時，仍然會購買你的股權。但是C輪和D輪的投資者，他們大多僅僅是投資，一個財務模型，然后等你上市了，他們好像就再也不關心你了。如果你的季度收入有一點點下滑，他們就會分分鐘把你的股票賣掉。
因為我們是第一投資人，創始人會覺得與我們的聯系比后來的投資者更緊密，因而也就更愿意回報社區。在項目中，人們愿意幫助其他公司，因為他們覺得自己需要對社區有所回報。YC每年為我們的創始人們組織一次露營，大家一起出去玩，并討論事情的進展情況。這讓你感覺自己有伙伴，有一伙兒志同道合的朋友。創業者都是很孤獨的，當你可以找到人跟你一起討論，“這個真的很難搞”之類的事情時，你會發現這真的很重要。我們也有辦公室之類的地方，可供創業者們會面交流。有在線的空間，為創業者們提供私人社交網絡。所以我們真的在努力培育這個社區，也因此獲得了網絡效應。
我們評估創業者的不同品質，并找出我們認為重要的地方。有一些品質不分先后，都是非常重要的：
清晰的愿景。比如創業者能否說明他們正在做什么，以及為什么這么做。
如果他們不能清楚地向我們說明，那也不可能是在招聘、雇用、銷售或面對媒體時說明白；
另一種情況，他們是思維非常清晰的人，而這一點對企業來說很重要。
以Airbnb為例，當他們向YC發出申請時，他們做的這件事在我們所有人看來都有點作。你在陌生人家里睡充氣床，而同時主人也在家，我們都不想這樣做。但他們清楚地知道如何做到這一點，可以清楚地解釋它到底是如何運作的，以及他們為什么這么做，公司的愿景是什么。這正是我們想要的，Brain 好像講了個故事 "這是我祖父以前旅行時用的方法"，與當地人一起，待在當地人家里。比待在那種四季酒店之類的地方好多了，na z連鎖酒店不論在哪個城市、哪個國家，其內部裝飾都是幾乎一模一樣的。所以他們的愿景闡述很清楚。
我們要找非常堅定，對于自己所做的事情充滿激情的人。
有的創始人從來不把"不行"作為答案，有的能掰彎整個世界來實現自己的目標，這些都是我們想要投資的對象。
有的創始人，每當他們克服一個小困難，然后一轉身很不走運，每天又會出現一堆障礙。如果你是那種在這些困難面前退卻的人，那就不好辦了。你也必須堅信，自己正在做的事情非常重要。
最好的公司，都是在某種程度由愿景驅動前進。哪怕僅僅是因為創始人想要在他自己熟悉的領域，建立一家偉大公司。堅定無比還要滿懷激情。
開始找的人很重要，迅速完成任務的能力。這跟果斷不完全一樣，有的人處事果斷但行動緩慢，在和工作生活中的很多地方都是如此。決策的速度和質量，與創業成功與否完全相關。
我們的數據發現這些因素的確相互關聯，在我們所有成功的創業者身上都有體現。
有些創業者從背景上看，他們真的應該成功，但卻以失敗告終，因為缺乏堅毅和解決問題特質。成為一個偉大的創始人的秘訣，至少在早期階段，就在于直面問題的能力。這個問題你從未見過，但是你卻能迅速解決它。
我們更青睞兩人或三人的創業團隊，但我們也不會死板地反對獨自創業。我們也為許多單獨創業者投資過，而且他們最終也取得了成功。所有這些例子中都在我們投資之后的某個時間找到了合作創業者。比如我相信Dropbox和Instagram，當時給他們投資，也沒有合伙人。但開始后不久，他們都找到了合伙人。
我們并不完全反對單獨創業，但這個問題有兩個：
第一，工作量將會很大而且真的很難做，一個人很可能搞不定。
第二，作為單獨創業者，會有一些心理層面的影響。即便是認為他們很厲害的人，也會產生低估他們的想法。
如果列出規模超過十億美元的科技公司，沒幾個是在進入我們的項目六個月后還沒有聯合創始人的。有聯合創始人，沒有聯合創始人，和有一個糟糕的聯合創始人，這三種情況肯定一個比一個差。
但我們真正討厭的是，那些因為覺得我們喜歡合伙人而刻意找一個。這種情況下，他們百分之百不會被我們選中。如果一開始你只有一個想法而沒有合伙人。那么請不要停止尋找，那些最成功的公司似乎都有兩到三個聯合創始人，真想不出哪一個是由純粹的一個創始人締造的。
這是一份孤獨的旅程，同時也會有人會說你是個白癡。很長一段時間內不斷有人這么說你，而你只能假裝聽不見。因為人們許多事情做起來都很難，但是如果你有個可以傾訴的對象，那么就會容易一點點。每個人都會希望可以兩個創始人一起，經歷這些起起伏伏、波峰波谷。你們不可能同時處于低谷，所以一個人可以鼓舞另一個，理論上講應該是這個樣子。
從我們的數據來看，三個人是比較理想的。比如Airbnb，它是我們所有投資過的公司中最成功的。四個人就更難一些，實際中四個人的團隊往往以一個人在最開始的幾年里退出而告終，然后變成一個三人或兩人的團隊。
如果創始人之間相處不合會怎樣？所有聯合創業的團隊都會出現嚴重分歧，有的團隊不會告訴我們，家家都有一本難念的經。但很多時候，我們會說“看吧 現在已經無法挽回了”，“你們之中有一個需要放下，繼續前進”。每個人都有自己的個性，其實并沒有固定的模式。
多樣性很有優勢。但是絕對不要為了多樣性，而招募團隊成員。背景和觀點的多樣性真的很好。唯一有害的多樣性，據我們對初創公司的觀察，就是愿景的多樣。
創始人們的信念大不相同，對于將建立一個怎樣的公司觀點不同。不是說這個公司將要做什么，而是要建哪種公司。
比如，我們的公司文化將是什么樣的？我們將如何做決策？我們怎樣決定是否出售公司？怎樣決定雇傭什么樣的員工？怎樣處理分歧？如果你的聯合創始人，在這些問題上有不同意見的話，那就很棘手，這是致命的。如果大家想要的東西不同，想達成的目標不同，那么在創業時就會有兩個沖突點。一個是大家對公司的期望不一樣，另一個是當大家都想為自己爭取同一樣東西時出矛盾。
你可能會遇到這樣兩個人，一個比較強硬而另一個則比較溫和，那么就可能會產生這樣的沖突。而如果兩個人背景完全相同，比如成長環境完全一樣，都想做CEO，都想在雜志封面上露臉，這種沖突實際上是最糟糕的。以上兩種組合都不理想。
真正好的團隊是互補的，大家有共同的愿景，關于建立什么樣的公司，以及怎樣去做意見都一致，而且他們有不同的技能。所以很久以來，經典的聯合創始人團隊是一個懂經商，一個懂技術，這種組合無往不勝。
現在也是兩個非常懂技術的人，這種組合通常也能成功，我想這種組合甚至更好。畢竟技能和背景的多樣化真的很棒，這樣的團隊通常都能成功，就像蘋果的喬布斯和沃茲尼亞克。但很多時候我看到的是，兩人都是懂技術的。一個人主管產品，另一個管技術，而且往往做的很好。雙方要知道自己分別喜歡什么，以及分別擅長什么。
越來越多的人不僅沒有招聘過人，自己也沒給別人打過工。我覺得招聘一直很難，而且是有風險的。當前的環境中招聘更難，而且比以往任何時候更有風險。
有的人可以自己搞定一切，不用雇人，而且這樣的招人越來越多。我們早就注意到了這個趨勢，我們最好的創業公司，往往招聘人數最少。而最糟糕的創業公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！”。結果他們創業失敗，給別人打工去了。因為如果你有員工，就會有burn rate資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。
你有更多的組織慣性，員工人數很多時，公司掌控難度會加大。如果只是兩三個聯合創始人，你就可以說“這個真的不行，我們試試另一個方法好了”。人多了就會有內部政治，大家會考慮自己的職業發展軌跡，如果準備擴大公司規模，你要考慮到所有這些問題。在公司準備好擴大之前，會有這些暗流涌動，因為畢竟是一群想成功的聰明人。
而大家都不確定究竟想要做什么，所以就會導致不能人盡其用產生各種問題。就說Airbnb吧，他們用了九個月時間才雇了第一個員工。Stripe差不多也花了10個月，Dropbox花的時間更久。
企業總想招聘更多人，因為他們覺得會提高效率，會讓創始人感覺更有地位。的確能讓你感覺更有地位，但絕對會降低效率。所以我們喜歡這樣的公司，他們清楚要等多久才招聘到第一個員工。這會很痛苦，因為人手太少而工作又太多，進展很慢很慢。
你會說“如果我們能有五六倍的人手那么進度肯定能加快”，但很多時候，真正需要搞清楚的是清晰的愿景。你要在這么多重要問題上保持清晰。如果自己還沒搞清楚，就開始招聘員工，那么你會敗在溝通效果上。
舊金山的灣區是世界上最好的創業地方，如果我來也會從這開始。生活成本高是唯一的不足。早期創業是需要把花錢速度調低這因為你多一個月存活就意味多一些成功的可能。
還有就是多樣性不足。最明顯的是我們沒有看到性別方面的多樣化，我想下次真的需要招更多女生，我們花很多時間各處走動，投資世界各地的創業者。我們投資的人中超過一半都不在美國出生，大約來自40個國家。世界有其它地區比灣區在創業方面多樣性更高，我覺得我們已經倒退了，我不太清楚是什么原因造成的。
Paul Graham（保羅·格雷爾姆）也許會說，關鍵在于發現表面很好實際很糟的創意。你是否覺得自己在尋找被低估的資產。那么很顯然你想要的是本質很好，但多數人覺得很糟的。因為一眼就能看出來好的，大家都會去追捧，這樣競爭壓力就很大。而一眼能看出來不好的，顯然你也不想去投資。偉大創意才可能夠給投資初創企業帶來超額回報。
我想我們更多受趨勢，以及他人喜好的影響。作為創業者和投資人，要保持對一個冷門創意的信念，真的很難。在投資界現在容易了一些，因為你意識到你就是靠這個賺錢的。而且不管別人怎么說你太蠢，你都不會放到心上，只要你能保持盈利。
但它也會誘人犯錯，比如說我喜歡把自己想成一個有獨立思想的人。只要是大家都很喜歡的，那肯定很難做。你不想做這樣的投資人，投資某種很大的東西的衍生品。所以在2006，07，08年大多說投資人都在投下一個Facebook。然后到了09，10年，他們都因為要尋找下一個Facebook而瘋了。而09，10年的時候值得風投進入的兩個公司是Uber和Airbnb，而它們跟Facebook沒有半毛錢關系。同樣Facebook在2000年募資的時候，谷歌才剛剛準備上市。當時廣告技術公司，還有搜索公司獲得大量關注，而那是完全不應該投資的領域，最后那些公司都失敗了。你應該在Facebook看起來完全不可能有如此發展的時候就投資它。
現在有很多投資人，又一窩蜂投資Uber類的產品，這讓我想起來現在大家都說“我們將會成為食品行業的Uber”、“我們將會成為遛狗行業的Uber"。然后Uber會成為一個千億規模的公司。但下一個千億規模的公司，絕對不可能是上面說的那些其他行業類似Uber的公司，而將是某些全新的東西。所以當大家都在說這些的時候你應該把它直接忽略掉。他們會不惜代價把你拼下去，但是他們的盈利狀況令人擔憂。
那么你應該做的是，想完全沒有聯系的下一個千億美元的公司在哪里。
世界正在發生什么變化，那些變化可以催生出一個之前完全不存在的公司？然后就去建立一個這樣的公司。這就到了最困難的部分了，因為這個公司看起來會很糟。你會遇到內部沖突，有人會說它其實前景光明。別人會跟你說"為什么不開一家面向大眾需求的公司?"，因為別人也會開那樣的公司。你需要某種勇氣去堅持你的信念，堅持做這件不得人心的事，因為你知道世界前進的方向而其他人卻看不到。
關于快速迭代
先看真心喜歡你產品的用戶，然后再看那些不喜歡你的用戶，這樣會好一些。上線越早，越能快速吸引到一些用戶，他們會對你的產品產生依賴，這讓你感覺也會更好。
Uber剛開始起步的時候，很多人把它當笑話，但也有一些人一直在用它，甚至是一些收費很高的黑車也在用。當全世界都在嘲笑他們的時候，他們知道自己的路走對了，因為他們至少每年增長10倍。所以趁早開始的優勢之一是，你將獲得更多信心，即便是整個世界都在說你的東西不好。
另外一個支撐你的信念是，改變某個二三十年來一直有人在做，但所有人都忽略了的事，而且你可以準確判斷到底是什么，那么以Uber為榜樣放手去做吧。這個創意的起點是，每個人口袋里都有一部可以連接到互聯網的設備，而三年之前從沒人想到，所以這是一個巨大的改變。除非你真的關注，否則你不會發現這一點有多重要。如果你很理性，你可以跟自己說明白為什么有這種信念，因為世上有些東西已經改變了，這樣會很有幫助。
YC在投資很多硬件公司時，外界普遍認為我們會一敗涂地，因為我們不了解這些公司。它們要花費數年時間，并且與軟件公司比它們的周期大不相同。這些公司不同的地方在于，它們看起來不像互聯網初創企業。但是它們需要有Airbnb或Reddit的節奏和速度運作，這正是問題所在。我們把它們放進我們的項目中，沒有人喜歡失敗的感覺。
如果你周圍的公司都以每周10%的速度增長，那么過一陣子，你就會覺得“我太失敗了！”，"我要做點可以拿的出手的東西"，“我要加快速度”。然后你就做成了，所以我們需要對硬件公司格外用心，要弄清楚他們的核心指標，以及他們怎樣能夠每周改進10%。但是一個公司需要在某方面有所改善早期每周提高10%，如果進行組合，如果有產品周期，不管是哪一部分取得每周10%的改進。你把它找出來，這樣過上三四年，最后你就成了一個真正的大公司。
你可以忽略所有人但是不能忽略用戶，如果用戶說產品很糟糕，那么你就找不到其他說你產品好好用的人了。這是支持者的聲音，必須要聽！
關于轉型 Pivot
我覺得硅谷搞錯了創業轉型這件事。我參加一個創業聚會讓我很震驚，大家都在吹噓創業轉型，這實際上是在吹噓失敗。我覺得對待失敗的態度應該是寬容，但是說“噢 那太糟了，哥不玩兒了”，我真的認為我們有點過度美化失敗。
我們嘗試從失敗中學習太多，我們說太多失敗有多偉大，但是失敗的確很糟糕。對失敗寬容很重要，不會因失敗而針對你。但是這也不是什么值得拿出來慶祝的事兒。
總有人吹自己轉型了多少次。我見過的唯一成功的創業轉型是這樣的，第一它是創始人一直以來都想要做的，第二它是創始人在做第一件事走不通時發現的。所以具體舉例來說像Instagram，凱文·斯特羅姆一開始在做一個叫做Burbon的東西，但是做不下去了。他就去度假，然后就做了這個他本來就想做的東西。他喜歡照相，但是當時iPhone的相機不是很好，所以需要用到濾鏡工具，讓照片看起來是故意照壞的，而不是因為相機傳感器太差勁。所以如果你處理成老照片的風格，這樣很酷而不一定非得要完美的照相機鏡頭。所以那才是他真正想做的，才是他熱情所在。
其它創業轉型成功的例子還有，Airbnb的創始人一開始做的是另外一件事，完全是燒錢的但卻沒有一點成果。于是沒人再給他們錢了，陷入深度金融危機，他們實際上已經刷爆了好多信用卡。但是房租到期了，他們已經沒有錢付房租了，他們就想啊想啊想啊。Brain擁有的就只剩下公寓里的一點點額外空間，以及銀行里的一點點存款，而房租比他的存款要多，十天后就要交房租了。所以他把多出來的一個房間租了出去，就是為了掙這一點錢。然后呢？這一切瘋狂的事情就是Airbnb的開端，并最終成為一家提供經濟住房的公司。
但是，最常見的一種是創始人坐下來，他們說“咱的創業公司不行了”，“來塊白板”，“咱想點什么新的東西來做吧”。我從沒見過這種能成功的，而且我覺的有很多原因，如果你急于求成，想一個創意。那么這個點子往往不會太好，如果你已經有投資人了，那么你需要一個成熟的創意才能去找他們。點子糟糕沒關系，好點子就是開始時看起來糟，難的是轉型去做這樣的創意。所以人們會試著找這樣一些點子，聽起來很適合轉型。
但是投資者的確會帶來某種奇怪的社會契約，讓你覺得不得不去做一個計劃并可以執行，或者類似的事。我覺得更深謀遠慮的投資者，實際上更喜歡聽你說“我真的不知道該怎么辦了”。而不是說“給我有個像屎一樣的點子，我準備繼續做下去”，即便你可以把它包裝地能看得過去。
我對好像做不成的創始人建議就是。請關掉公司，把剩下的錢還給投資者。然后去環游世界，等著知道你有想要去做的全新的想法。
Slack或許是最近最出名的轉型公司，Slack是靠做一個叫做Glitch的游戲起家的。然后他們發現沒人喜歡他們的游戲，但是他們內部的開發者真的很喜歡他們做的這個實時聊天系統。于是Slack就誕生了。當你準備去做一個其他人需要用到的東西，這就是一種途徑。
專注產品與保持增長
如果你可以一周工作70-80小時，那么就看怎么去分配這些時間。你應該把100%時間花在用戶交流，創建產品和保證用戶是熱愛它的。
很多創業者在早期會面臨這樣的選擇，要么我能吸引大量用戶，他們喜歡我們但不愛我們，要么我有少量的真正愛我們的人。所有YC參與過的成功的公司，都屬于第二種。
所以關注產品意味著關注愛，而非喜歡。
請把時間花在寫代碼和與用戶交流上面。你需要把產品做到這種程度，就是如果沒有它，有的用戶會非常非常難受。
有關后YC時期的衰落
可以看看：英文原版
后YC時代的衰落是一個更加廣泛的現象。
創業階段，創始人可以一腳把油門踩到底，于是有很多內部的東西打破了，但你保持增長并持續盈利，感覺很好。然后到了最困難的地方，你得去償還技術債務、組織債務、文化債務等等。
創始人總是想我不再關注增長了，才開始處理這些問題。理論上看起來不錯，因為你可以專注于這件或那件事，但有句有名的話“growth solves all problems.” 一旦停止增長，就會有更多問題。所以你需要找到一種方法，從關注增長的精力中分出10%，去解決其他問題但不是50%，當然更不是100%。這也是你雇傭員工時候，往往他可以感知到初創企業勢頭的變化，比創始人更敏感。
而初創企業運行的第一要點就是，不要失去前進勢頭。
說起來容易做起來難。當你開始創業時，你就簽了一份合約要全力工作十年。這真的是太難了，就像從來都不度假。你要不停地在考慮你的公司，你可以和朋友出去玩，但心里想的還是公司。每個階段都有新的危機，而且越來越糟糕。
有些創始人發現，他們非常喜歡融資。因為感覺像你在操縱大家，這樣有很大的風險。沒有那個公司因為會融資而成為偉大的公司，某種程度上說，你要么做出用戶喜愛的絕佳產品，要么想辦法保持增長，要么就關門大吉。我們遇到的很多創始人，都沒能與我們共事到最后，他們除了這一點各方面都很出色。他們在其它方面花費大把時間，請全世界最好的律師，設計出漂亮的商標，但從未做出大家喜愛的東西。你可以把其他所有事情都做好，唯獨沒把該做好的東西做好，于是只能面對失敗。
編者注：Sam Altman 在課堂上也回答了一些關于創業者的問題，比如：有什么事情，最好的創業者也經常搞砸？在創業公司，如何對待員工？如果你對這些問題有興趣，可以等待下篇文章：《有什么事情，最好的創業者也經常搞砸？》
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