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“今天的蘇寧不只是一家零售企業，更是一家科技公司。”在不久前的第三屆CE China展上，蘇寧易購華南區執行副總裁戴馮軍如是說道。
從零售企業到科技公司的身份轉變，蘇寧IT總部執行副總裁喬新亮對此感到非常的自豪。
喬新亮曾擔任過 IBM 全球咨詢服務部副合伙人，也是 IBM 認證架構師和 IBM 全球技術學院成員。進入蘇寧后，他全面負責技術管理和項目管理工作，見證了蘇寧從“+互聯網”到“互聯網+”，再到智慧零售的飛快轉型，也親歷了蘇寧技術團隊從上百人到8000人左右的急速擴張。
今天，在新零售的大背景下，幾乎所有零售企業都將智能化提上了日程。喬新亮認為，實現智慧零售需依次走過數字化、云計算、大數據和人工智能四個階段。
其中數字化是智慧零售的起點，隨著數字化的深入，企業必定會對云產生訴求。與此同時，信息被采集下來，企業需要對信息進行分析，由此產生了大數據。基于大數據，不僅能了解過去，還能預測未來，而預測未來就需要用到人工智能。
縱觀今天中國的零售行業，經過多年的探索和發展，數字化建設卓有成效。其中，商品和支付的數字化已經基本完成，用戶的數字化雖相對薄弱，但也在快速推進當中。
與之相對照的是，當前云服務在零售行業的普及程度并不高，大多數零售企業對云的理解還停留在非常淺的層次。
一項調查數據顯示，目前中國有23%的企業部署了云服務。這個數字聽起來不錯，不過喬新亮指出，從自己的直觀感受來看，實際狀況也許低于這一水平。而且很多企業所謂的云計算不過只是做了個虛擬化。即便是那些已經上云的企業也只涉及到SaaS層面，在IaaS和PaaS層面非常薄弱。
過去幾十年里，中國龐大的市場培育出了眾多中大型傳統零售企業，他們在新時代來臨時進行了積極的數字化轉型。但IaaS和PaaS層面的薄弱，嚴重制約了他們的發展。喬新亮指出，當一家零售企業的上層數字化做得越多時，底層對它的制約就越明顯。
他認為，今天零售企業需要思考的，不是要不要上云，而是要不要成為一家云服務商。蘇寧就是從零售企業華麗轉身成為云服務商的絕佳范例。然而蘇寧的成功在今天已經無法再復制，一方面是因為大多數零售企業并不具備這樣的技術實力，更重要的是，時間窗口已經錯過了。
事后來看，蘇寧這些年的轉型無疑是非常成功的。從傳統線下家電3C零售企業的位置出發，蘇寧抵御住了電商的沖擊，成功向線上延伸，而后又一頭扎進智慧零售的大潮，成為了將線上線下融合做得最好的企業之一。
線下部分，今天蘇寧已經擁有了5000多家門店，而且今年還提出了大開發戰略，要在一年內再新開5000家。線上部分，去年蘇寧的營業額突破了1000億，今年一季度，蘇寧線上平臺實體商品交易規模同比增長81.5%，繼續保持著快速發展態勢。
這些離不開蘇寧在信息化方面持續不斷地大力投入。短短幾年時間里，蘇寧技術團隊從上百人快速增長到了8000人左右，在南京、北京、上海、武漢以及美國硅谷都設有研發團隊。預計今年技術團隊規模還將進一步擴充到10000人。
今年，蘇寧還剛剛成立了科技集團，主要囊括三大塊主要業務：第一大塊是蘇寧云，提供云解決方案；第二大塊是智能終端，將蘇寧的智能化能力與傳統家電3C融合；第三大塊是提供行業解決方案，比如智慧門店、智慧供應鏈、智慧物流等。
亮麗的成績單背后，是不為人知的轉型劇痛。這些痛苦，今天的傳統零售商們正在經歷著。
轉型過程中，蘇寧的企業架構演進經歷了一下四個階段：
第一階段是前端 POS，后端 SAP。當時的業務重點是拓展線下連鎖店，第一階段的架構可以通過提升對后端的管理，實現快速開店。
第二階段是在前端 POS 的基礎上增加了 WCS（線上電商交易平臺），所以采用了線上 WCS，線下 POS，后端 SAP。這個階段的架構可以滿足線上業務拓展，但是隨著線上業務的增長，如何保證系統的擴展性成了這個階段躲避不過去的難點挑戰。
第三階段是搭建整個前中后臺架構，形成了多終端前臺以及融合的中后臺，使得系統能夠靈活支持業務的快速發展。前臺強調用戶體驗、多端協同；中臺強調建設共享、極簡業務邏輯，實現系統高效執行、優雅擴展 ；后臺強調內部管理流程的規范化， 規范內部管理流程，加強協同，提升運營效率。
第四階段就是目前所處的階段，讓數據說話，加強大數據方面的能力，讓數據貫穿到整個業務流程中，實現所有的經營和管理活動都必須要由數據來驅動。
經歷了從商業套裝軟件到分布式架構，再到逐步上云的全部歷程后，蘇寧深刻地認識到：與今天新生的互聯網企業不同，傳統企業在轉型道路上的每一步都是負重前行。
傳統企業在過去的業務實踐中形成了一套自己系統和架構，如何將這些系統遷移到云端，是比要不要上云更加深刻的問題。無感知地遷移，和投入10個人力花一個月進行遷移，對企業來說是截然不同的。
此外，上云的過程一般會伴隨著企業朝分布式架構的轉變，隨之而來的問題是管理變得更加復雜了。可能原來企業只有一個系統，上云后就成了成百上千個系統。以蘇寧為例，今天蘇寧擁有3000多個系統和25000多個服務，如何高效管理這些系統和服務成了一個重要命題。
“云本身的能力、遷移的能力和治理的能力是云服務商在IaaS和PaaS層面應該具有的三個核心能力。其中后兩者是傳統企業上云過程中特別在意的。并不是選一朵很好的云就夠了，你可能發揮不了它的價值”。喬新亮說道。
尼采說，殺不死我的，使我更堅強。
歷經轉型的劇痛后，蘇寧逐漸成為了一家云服務商。喬新亮坦言，最初蘇寧想要的只是上層的能力，但在業務的倒逼下，一步步把底層的IaaS和PaaS做成了自己的核心能力。
蘇寧的故事無法復制，但過程中蘇寧趟過的坑卻可以轉化成經驗和產品輸出給今天的零售商們。
企業上云是一件十分浩大的工程，需要不小的投入。喬新亮指出，零售企業上云有兩點非常關鍵：一是要戰略堅定；二是要清晰地知道自己上云的目的。企業的最終目的不是上云，而是通過上云獲取價值，因此選擇一個合適的合作伙伴很關鍵。
今天的零售商們擁有很多選擇，阿里云、京東云、騰訊云、華為云都推出了針對零售行業的解決方案，它們也能夠滿足零售企業的數字化要求。但蘇寧在痛苦轉型中積累出來的遷移和治理的經驗，卻是它們所不具備的。
喬新亮認為，大中型企業應該握有自己的私有云，蘇寧云也傾向于為客戶部署私有云。雖然不能斷言，私有云一定是未來趨勢，但從當前來看，私有云仍是大多數大中型企業的選擇。
遷移和治理經驗是蘇寧云的核心競爭力之一，但并非全部。今天，蘇寧已經搭建起了一個完整的云生態體系，包含大數據、人工智能等全鏈條的能力，能夠支持易購、物流、金融、體育、文創、置業、科技、投資八大業務實時交易，具備極速部署、彈性擴容、穩健性能，智能管理等特點。
云方面，零售企業做數字化的時候，研發產品能否快速迭代、快速投產是很關鍵的。把云和IT治理體系結合到一起可以讓研發效率大幅提升。以發布為例，蘇寧每天需要發布600-700次，碰上大促前的高峰，一天要發布1000-2000次。為此，蘇寧研發了一款產品——7×24小時無人值守發布，大幅提升了效率。
大數據方面，蘇寧內部已經形成了“基于數據說話”的文化。緊貼線上和線下的業務流程開發了近200個數據產品。例如金礦，門店可以通過金礦看到周圍的用戶數量、活躍用戶數量，以及用戶喜好等。
人工智能方面，蘇寧有很多產品，比如智能客服蘇小語、小Biu智能音箱等。此外，蘇寧還開發了一個機器學習平臺（MLaaS)。該平臺是基于蘇寧數據云分布式計算引擎打造的一款一站式挖掘建模技術平臺，里面預置了近300種算法，可以通過圖形化拖拽觀察算法模型的效果，大幅降低了解決特定問題的難度。
喬新亮介紹，今年蘇寧把AI放到了前所未有的重要位置，并為此專門建立了一級研發中心和研究院。今年蘇寧擴充的技術人員也主要是放在大數據和AI部門。
企業搭好平臺后，接下來就是構建自己的生態。
喬新亮認為，企業構建生態有兩點至關重要：一是把框架搭好；二是劃定好邊界，有所為有所不為。以蘇寧云平臺為例，蘇寧雖然搭建了從IaaS層到SaaS層的完整云架構，但在每個層次都有明確的邊界。蘇寧云實際上是構建了一套標準體系，在體系下將工作交由合作伙伴來完成。
以PaaS層為例，蘇寧只做自己用到的MySQL數據庫，至于用戶需要用到的其他數據庫則交給合作伙伴來做。同時，由于有蘇寧的標準體系做支撐，最終效果也能保證。
再比如SaaS層，上面既有蘇寧自己研發的采購、財務、供應鏈等核心應用，也有第三方合作伙伴開發的其他應用。
蘇寧云有一個叫“云商城”的產品，它相當于一個SaaS應用市場，用戶可以在里面自由訂閱和購買蘇寧及其合作伙伴開發的SaaS應用。
“蘇寧的SaaS應用最早是給自己的商戶和供應商服務的，后來我們發現這些應用具有一定的行業通用性，所以搭了云商城將它們對外開放。”喬新亮介紹道。
如果從更高的格局來看，蘇寧集團本身是一個更大的生態。自去年戰略升級后，蘇寧集團已經形成了易購、置業、文創、金融、文創、體育、物流和科技八大版塊，不同版塊之間相互打通，形成生態協同。其中，零售、物流和金融是蘇寧非常核心的三大能力。在移動支付、消費金融盛行，越來越強調線上、線下融合的新零售時代，三者之間的互補作用已經毋庸贅言。
喬新亮透露，公司跨部門協作與合作伙伴的關系非常類似。“比方說物流云，它會將能力輸出到蘇寧云平臺，打包后在一起服務給客戶，通過這種形式更好地進行服務。”
佛家講，歷劫悟道。歷經轉型劇痛后的蘇寧已經重獲新生，成了一個技術、理念的賦能和布道者。
喬新亮介紹，蘇寧所有的產品都是在線上、線下經過檢驗，并不斷完善后再拿出去賦能客戶的，里面既包含著最新的技術，也滲透著最深刻的經驗。
他認為，每個領域最終都會出現一個大的行業云，但迄今為止還沒出現。行業云還要花很長的時間去耕耘，競爭遠遠沒有結束。未來蘇寧會繼續立足產品，用技術和經驗更好地為傳統零售企業賦能。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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