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| 本文作者： 劉偉 | 2019-09-05 17:51 |
如果用一個詞來概括廈門見福便利店董事長張利的經營哲學，“底線思維”或許最為貼切。
廈門見福便利店是福建省內最大的便利店品牌，在中國連鎖經營協會2018年5月發布的“全國便利店TOP70”榜單中，它以1300家門店的規模排名14。如今，經過一年多時間的發展，其門店總數已經超過了1500家。
盡管已經取得了如此輝煌的成績，但從張利口中你卻聽不到任何雄心壯志的目標。他總是反復強調“活下來最重要”，對公司唯一的要求就是“微利、正現金流”。在他看來，設定過高的期望值，公司容易被牽著走，影響整體戰略布局。倒不如設置一條清晰的底線，在這個基礎上放手去做，看看能闖出怎樣一番天地。
張利認為，經營零售企業就像玩闖關游戲，需要不停地打怪升級，每一關都有新的挑戰，稍有不慎就有可能滿盤皆輸。其中包含許多關鍵要素，過去兩年大家談論最多的就是“人、貨、場”，但張利認為，這是外行人的看法，只看到了冰山一角。其實水下看不到的地方還有系統、制度、流程和文化，其中的兇險只有深扎這個行業的人才能體會。
具體到便利店行業，若要立于不敗之地，至少得夯實五項基本功：
最基礎的就是開店密度。便利店向來被看作是螞蟻軍團，高密度開店是其最重要的防火墻。門店密度不夠高，物流配送、市場管理和品牌提升的成本就無法形成邊際效應。
那么，到底怎樣的密度才算高呢？張利介紹，目前日本和臺灣地區已經做到了平均200米2000人一家店，而見福便利店在福建還處于500米5000人一家店的水平，仍有很大的上升空間。
張利預測，福建的便利店容量在10000家左右，他希望未來見福便利店能夠占據其中一半的市場份額，換算下來也就是5000家。當被問到希望在多長時間內達成這一目標時，張利笑道：“這要看我的本事了，我恨不得明天就能實現，但我知道做不到”。但同時他也透露，目前見福便利店的門店數仍然在以每天一家的速度快速增長。
除了足夠高的開店密度，高效的物流體系也至關重要。因為只有物流體系足夠高效，門店才能實現低庫存、高周轉的運行。尤其對于經營鮮食產品的便利店來說，高效的物流體系堪稱其最重要生命線。被視為行業標桿的日本和臺灣便利店目前已經能夠做到一日三配，而國內便利店還有很大的差距。
在便利店行業快速發展的今天，傳統ERP系統已經無法跟上企業的擴張速度。因此，集成了人工智能和大數據的智能化IT系統也是現代便利店企業不可或缺的一門“必修課”。
但歸根結底，商業最重要的還是商品。張利介紹，便利店的商品競爭力分為兩個維度，行業習慣稱之為“量小非君子”“無獨不丈夫”。“量”自然指的是銷量，只有銷量足夠大，企業才能在供應鏈中掌握議價權和話語權。“獨”則指的是區別于競爭對手的獨有商品體系。
張利介紹，零售業分為四個階段：最早期的是以百貨公司為代表的租賃型企業，然后是以沃爾瑪為代表的批發型企業，再后來誕生了耐克、安踏等品牌型企業，最后衍生出了一批制造型企業。“目前全世界最牛逼的零售企業都是制造型企業，比如Zara和優衣庫。包括日本和臺灣的7-11，它們60%的銷售額都來自自己生產的商品”。張利表示，見福便利店目前也在朝著制造型零售企業發展，只有這樣才能保證前面所說的“量小非君子，無獨不丈夫”。
去年獲得紅杉資本的投資后，見福便利店在廈門海滄東浮，毗鄰高速公路的地方，投資5億元建設了一個占地75畝、總建筑面積11萬平方米的現代化園區。園區涵蓋了多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食廠、烘培廠等設備設施，配送中心可以承載未來見福3000家以上門店體量。這正是見福便利店在朝制造型零售企業轉型的道路上邁出的重要一步。
有了商品，同樣少不了對消費者的洞察。張利表示，做商業沒有會員體系，沒有CRM系統肯定是不行。過去兩年的新零售浪潮中涌現出了大量的技術創新，但歸根結底都是為了加深消費者洞察，其重要性可見一斑。
開店密度、物流體系、IT系統、商品優勢、會員洞察，五大問題貫穿始終，但不同階段企業的側重點也有所不同。
張利向雷鋒網表示，如果按門店數量劃分，一家便利店企業的成長大致可以分為幾個階段：200家門店是第一道坎，要解決的是系統升級的問題，門店達不到這個數量就不可能有好的系統；200-500家店是第二道檻，要解決的是物流升級，怎么進行本地化配貨的問題；門店數超過500家后就有可能面臨組織跟不上的問題，很多原來的干部開始跟不上企業的發展了；當門店達到1000家以上，企業就要開始著手解決商品獨特性的問題了，沒有商品的獨特性企業只能是水上浮萍，風一吹就散了。
“對我老張來說，明年鮮食廠投產就是新的鬼門關，邁過去了我就是鯉魚躍龍門，邁不過去就成了紅燒鯉魚”，張利言語間不失幽默。
作為本土便利店中的佼佼者，見福便利店難免會被拿來和日系及臺灣便利店等行業標桿相比較。
最近幾年，我們在許多場合都能聽到這樣的聲音——在新消費領域的創新，中國市場已經一騎絕塵。張利表示，在互聯網技術應用方面，大陸確實已經領先了臺灣和日本，比如對移動支付和選址、巡店軟件的應用。見福便利店在這方面也做了不少創新，在它很多門店的收銀臺上，你都可以看到一塊支持刷臉支付的大屏幕。
但張利也向雷鋒網坦言，本土便利店在精細化管理方面仍然非常落后，他形象地比喻為“日系便利店已經是穿西裝打領帶，而我們還光著腳丫”“人家研究的是精確到小數點后幾位數，而我們還在思考小數點放哪里”。這樣的差距并不意外，日系便利店也好臺灣便利店也罷，它們都是經過四五十年的沉淀才走到今天，而本土便利店真正發展到現在不過才20年。
差距客觀存在，但它并非不可逾越，只是還需要時間，同時我們也需要抓住零售業智慧化轉型的關鍵超車點。
在企業的智慧化轉型方面，見福便利店也走在了前列，這跟張利的思想開化有關，但多少也有些不得已而為之。張利對雷鋒網介紹，見福便利店有一千多家門店，而且門店數還在以每年300多家的速度增長，要做好這么多門店的數據分析是一件非常痛苦的事情，而且人員的培訓也已經跟不上企業的發展速度。
為了解決這個問題，不久前見福便利店和觀遠數據合作，引進了后者的智能分析平臺。通過與觀遠數據合作，見福便利店成功實現了門店BI報表分析的自動化。張利介紹，以前做一次全公司的數據分析，需要幾個人忙上三天時間，現在不到十五分鐘就能輕松解決。店主只需輸入自己的店號和密碼，就能看到自己門店的銷售報表數據，比如庫存情況怎么樣、新品銷售如何等等。目前這套系統已經成了見福內部除了微信、釘釘這樣的溝通工具外，使用最多的一個軟件工具。
有了這些數據的支撐，門店店長就能把更多的精力放到現場管理當中，決策也更加有據可依。張利介紹，以前見福的店長要花50%的時間來分析數據，現在只需要20%了，“就好比系統給出了病人的血液分析報告，店長作為醫生只要開處方就行了”。
智慧化固然是好事，可以幫助企業提升效率減少人力成本，但張利也強調，企業在朝智慧化演進的過程中必須把握好節奏，多大人穿多大的衣服。最重要的就是分清，哪些問題是緊急而重要，哪些是重要而不緊急的，然后分步去解決。比方說，會員管理很重要，但報表管理可能更重要，如果信息化都沒實現，智慧化只能是一句空談。
“全盤信息化好不好？當然好！但是投入非常大，如果資源跟不上，可能數字化搞完了企業也就死掉了。所以，活下來最重要。”張利意味深長地說道。
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