<mark id="oztn4"></mark>
0
2016年是李劍創立餐飲品牌新辣道的第十三個年頭。十三年里，主打魚火鍋的新辣道越做越大，逐漸發展成為了一個擁有100多家門店的大型連鎖品牌。
像新辣道這樣成功的餐飲連鎖品牌，國內并不多見。原因是，餐飲企業想做大，上游的產業化程度必須比較高。否則企業體量變大后，為了提升效率，就不得不切入上游，自己整合供應鏈。這將導致企業的經營復雜程度大幅增加。上游供應鏈專業化程度較低的現狀，嚴重壓低了國內餐飲企業的天花板。
為了支撐旗下100多家連鎖門店的運營，新辣道不得不投資數億元打造工廠和生產基地。工業化的生產方式，相比活鮮運輸模式，可以降低10%的原材料損耗。此外，相比分散加工的方式，還可以節約10%的人工成本。自建供應鏈使新辣道取得了巨大成功，但李劍卻認為，這并不符合社會分工的規律。
思慮再三后，他決定把新辣道積累的供應鏈能力剝離出來，在此基礎上做延展，成立一家專門的餐飲供應鏈企業——信良記。而他本人也卸去了新辣道總裁的職務，將絕大部分精力投入到了新公司的運作當中。
李劍做出這個決定有幾點考量。一方面，中國餐飲業消費需求旺盛，行業總體規模超4萬億，想象空間足夠大。另一方面，餐飲業的租金和人力成本不斷上升，越來越大的競爭壓力迫使企業開始重視效率。與此同時，外賣產業的發展也對餐飲企業的出餐速度提出了更高要求。這些都從需求端催生了上游供應鏈的產業化發展，而冷鏈運輸等基礎設施的完善則為之創造了條件。
種種因素疊加在一起，李劍認為，中國餐飲行業的to B生意已經邁入了發展的黃金窗口期。
瞄準機會后，他決定從新辣道時期最熟悉的魚蝦蟹貝等水產品的標準化入手，著力把小龍蝦打造成超級大單品。以此為起點，推動中餐的標準化。
關于中餐標準化，信良記投資方鐘鼎資本的合伙人湯濤有一個觀察：中國餐廳和西方餐廳相比，最大的問題就在于菜單太長，有大量的工作需要現場完成。而西方餐廳一般菜單都很短，容易把菜單里的產品標準化，很多品類可以在工廠或者中央廚房加工生產。這樣的產品將來做連鎖化和復制也更容易。
鐘鼎資本合伙人湯濤
以麥當勞和肯德基為例，它們的現場生產都有嚴格的標準化流程，不需要廚師，一般人員只要按照操作手冊，就能做出全世界一樣口味的產品。
而中國餐廳很多都是買活魚、活雞，現殺現做，食材的新鮮程度、廚師的操作手法都有可能影響口味的一致性。消費者在連鎖品牌的不同餐廳，吃到的是不一樣的味道，這對品牌發展顯然是不利的。
湯濤認為，理想化的狀態是，餐廳三分之二的菜品是中央廚房和工廠供應的標準化菜品，現場初級廚師或小工簡單加工就能上桌。高級廚師只需要專注于剩下三分之一主打特色菜品的研發和加工。
信良記的目標是搶占那三分之二的標準化菜品市場。經過一番市場調研，李劍決定將小龍蝦作為突破口。
他發現，小龍蝦雖然不是消費量最大的食材，卻是所有中餐食材中最具話題度的，容易形成傳播。信良記作為一個新品牌，正好可以利用它的這些特性迅速建立品牌勢能。
另一方面，餐廳加工小龍蝦本身也存在許多痛點，需要通過標準化來解決。小龍蝦的養殖區域集中在江蘇、湖北、湖南一帶，而消費需求遍布全國各地，活鮮運輸難度大、損耗高。餐廳養殖小龍蝦需要占用很大的空間，也存在損耗。而且加工小龍蝦是一項技術活，需要專業廚師來處理。但小龍蝦又是季節性食材，高薪請來的專業廚師只能施展幾個月才華，這對餐廳來說是很不合算的。
在小龍蝦的標準化上，信良記秉持“一厘米寬，一千公里深”的原則。從上游開始，首先整合農田，在湖北潛江跟當地政府合作承包了七八萬畝蝦田。同時，還跟蝦農合作，簽訂一攬子收購協議，前提是蝦農必須按照信良記的標準去養殖。
當前小龍蝦市場流通的主要模式仍然是批發，散戶農民把蝦賣給蝦販子，蝦販子拉到消費集散地再進行銷售。中間不可避免會有損耗，而且環節越多成本越高，當成本高到鏈條無力承擔時，不法蝦販子就會用洗蝦粉對蝦進行處理。
為了避免潛在風險，信良記品控部在小龍蝦養殖期間，會對各項指標進行檢測，包括隨機抽檢池塘水質等。
小龍蝦進入工廠后，將經過流水線清洗、分選、油炸、調味等一系列工序，成品通過冷鏈運送到全國各地的大倉。
流水線清洗小龍蝦
其中，“秒凍鎖鮮”技術是小龍蝦加工的重中之重。烹飪好的小龍蝦，將在-196℃的低溫中進行極速冷凍。這樣加工出來的小龍蝦，可以在-18℃的環境下存放18個月之久。餐廳將其加熱并簡單調味后就可以上桌。
靠著小龍蝦這款爆款食材，信良記迅速打開了市場和知名度，成了國產新消費品牌中的佼佼者。目前，信良記在全國已經擁有了超過300個城市合伙人和上千個大型連鎖客戶，包括南城香、望京小腰、湊湊、嘉禾一品等。
信良記的走紅雖然迅速，當中卻也存在不少挑戰。小龍蝦是季節性食材，主產季在5-8月，而消費需求卻貫穿全年。這意味著信良記必須在小龍蝦上市時，對全年的銷量進行準確預估。在這一點上，信良記沒少踩坑。起初的時候，常常要么是產量過小，產品賣斷貨；要么是產量過大，造成了不必要的庫存。
為了解決這個問題，信良記一方面積極聯合供應商，開發基于大數據的銷售預測模型，對銷量進行精準的預測。一方面不斷強化對銷售渠道的掌控能力，通過價格杠桿等因素調節庫存周轉。
季節性食材的另一個特點是，產能需求存在巨大的波峰和波谷。填補波谷的辦法是增加不同產季的SKU。現在的信良記不僅有小龍蝦，還為數千家餐飲企業打造了酸菜魚、麻辣魚、番茄魚、嗨辣梭邊魚、香辣田螺、子姜牛蛙等系列產品。李劍表示，信良記接下來還會不斷地豐富SKU。
對餐飲供應鏈企業來說，在SKU數量和規模之間找平衡，是一件很考驗管理者智慧的事情。全SKU可以滿足餐飲企業的多樣化需求，但在單個產品上不容易形成規模優勢。相反，做少量爆款SKU能夠快速形成規模優勢，可又無法滿足餐飲企業的全面需求。
目前信良記已經開發了十多個SKU，李劍給自己設定的邊界是100個，他認為這個數字是比較平衡的。
選品策略上，信良記有幾個考慮維度：要么是產品本身流行，擁有很大的銷售空間；要么是痛點明顯，市場需求強烈；要么是信良記比較擅長，容易形成技術壁壘的。但歸根結底是要能幫助客戶提升效率，這是餐飲供應鏈企業的根本價值所在。
做好餐飲供應鏈企業，是一項系統性工程，需要同時具備產品研發、批量生產、履約交付、渠道深耕、品牌運營五個方面的能力。不同發展階段，企業會有不同的側重點。李劍表示，目前信良記已經補齊了所有能力，“就像五個螺絲帽，每個都擰了第一圈了”。接下來的重心是繼續鞏固兩個維度的能力：一是深耕渠道，把渠道網絡的深度和密度進一步提高，增加市場占有率。二是擴充品類，更好滿足客戶的需求。
深耕B端市場之余，2019年7月，信良記在C端市場也邁出了重要一步，先后登陸了天貓、京東、云集、有贊商城等多個電商平臺，深受消費者追捧。今年2、3月，信良記連續斬獲淘寶、天貓全平臺調味整只小龍蝦銷量排行第一名的佳績。
信良記進軍C端市場，主要是考慮到早期SKU數量較少，希望通過開拓更多消費場景來覆蓋市場。從實際效果來看，C端市場和B端市場雖然有著不同的商業邏輯，但彼此是相互促進的。一方面，信良記在C端的品牌影響力可以反過來促進B端商戶的決策；另一方面，B端容易快速形成較大規模，利于C端產品質量打磨。
挑戰之處則在于，做C端市場除了產品質量過硬，還要學會用消費者喜歡的語言和方式來和他們溝通。
李劍是70后，今年40多了。日常生活中，他會盡量嘗試新鮮的社交媒體工具，保持年輕的心態。他會觀察年輕消費者們在上面是怎么交流的，嘗試把自己代入他們的語境。不過他也坦言，作為一個70后，無論自己心態再年輕，都不可能像真正的95后、00后一樣思考和看待世界。要服務好他們，保持學習的心態固然重要，但更重要的是放權給年輕人，讓他們大膽地去試錯，哪怕他們嘗試的是你看不懂的東西。
信良記的to C的團隊就是完全由90后的年輕人組成的，成員平均年齡只有二十三四歲。李劍很少直接參與他們的決策，為數不多他親自拍板的一次，是不久前與羅永浩的合作。
3月中旬的時候，李劍和投資人吃飯，聽對方聊起老羅要轉型做直播的事情。當時信良記正在C端市場發力，已經嘗試做過幾次直播，效果不錯。李劍想，如果能拿下老羅直播首秀的合作，對信良記的品牌聲量肯定會有很大提升。
投資人是老羅的朋友，在他的介紹下，李劍很快和老羅見了一面。老羅親自試吃信良記的麻辣小龍蝦和酸菜魚后贊不絕口，雙方就此敲定合作。許多品牌還在為老羅的直播首秀合作擠破頭，信良記早早就預定下了一個名額。
李劍（左）和羅永浩（右）試吃信良記的麻辣小龍蝦和酸菜魚
老羅直播帶貨的效果立竿見影，4月1日直播首秀當晚，就幫助信良記售出了46.5萬盒麻辣小龍蝦。根據第三方平臺統計數據，信良記在老羅帶貨的所有商品中，不論在瀏覽量、銷量還是銷售額上都名列前茅。從品牌營銷角度來說，這絕對是一次堪比教科書的操作。
然而幸福很快變成了煩惱。由于對老羅帶貨的影響力估計不足，信良記遭遇了爆單。直播當晚，信良記后臺收集到的訂單超過17萬單，后續還有大幅增長。
“當時在系統的后臺，因為看不到前面的吞吐量，幾分鐘時間就爆單了。所以不論是后續的貨源儲備、物流速度，都達不到承諾。”
由于售后跟不上，直播結束后，信良記遭受了大量批評。反饋最多的是發貨慢，此外還有產品“臨期”和真空包裝脹袋、漏袋。
發現問題后，信良記第一時間就找了抖音和羅永浩團隊溝通，隨后在微博上做了道歉聲明。對于愿意等待的消費者，信良記承諾一周之內一定到貨，并會提供優惠券作為補償，對于不愿意等待的消費者，也第一時間做了退款處理。
李劍主動攬下了所有責任，“這百分百是我們的問題”。他親自出面解釋，所謂的“臨期”并不是清理庫存。而是小龍蝦的主產季在每年5-8月，調味小龍蝦是通過液氮低溫速凍做成的冷凍產品，保質期有18個月，完全符合安全質量標準的。
真空包裝脹袋、漏袋則是因為小龍蝦的鉗子比較尖，或者運輸途中受到碰撞和擠壓導致的。幾十萬的訂單中，不可避免會有一定比例，大約占萬分之幾。
即便有種種現實原因，李劍還是歸咎于自己做得不夠好，“沒有提前和大家解釋清楚”。他表示，“無論什么原因讓商品有了殘次，只要消費者愿意退換的，我們都百分百接納。”
原本是為了擴大品牌影響力，沒想到演變成了一場輿論危機。用李劍的話來說，這是一次“虧了大錢”的品牌嘗試。但他認為，這是值得的。學習摸索的路上，不可避免會有挫折，吃一塹才能長一智。害怕犯錯，只會讓你止步不前。
Q：市場大趨勢是消費者正變得越來越個性化，尤其是在快消品市場，圍繞消費者的個性化需求誕生了很多新品牌，而餐飲行業卻在追求標準化，這兩者間矛盾嗎？
A：這并不矛盾。快消品行業發展時間很長，早就已經通過標準化達到了很高的效率。比如洗護用品領域出現了寶潔、聯合利華這樣的世界品牌。在這種背景下，消費者用久了標準化的產品，想要換個感覺，就出現了個性化需求。
而餐飲業發展時間較短，還沒有通過標準化解決效率提升的問題。當我們在效率上達到瓶頸時，可能也會誕生很多個性化的需求。
Q：今天消費者的需求變化非常快，可能每隔五年消費風向就有很大不同，在這種快速變化的環境下，已經打響品牌的信良記如何才能紅得更久，做成一個百年老店一樣的品牌呢？
A：我覺得核心是要抓住品牌中變與不變的部分。所謂不變的部分，我認為無論什么時代，對好產品或者食品的理解都是有共性的，比如味道、口感、品質等等。并不會說你是90后，我是75后，我們對于美食的理解就有多大改變。這些不變的東西要變成企業的文化或者基因，代代傳承下去，不能因為你成了品牌，就忽略品質或者消費者體驗。
變化的是什么呢？是品牌和消費者交流的方式和通道。品牌之所以成為品牌，不外乎是因為它有了個性化的人設和附著在上面的精神意義。消費者為之買單的，除了顯性的產品，還有隱性的精神交互。
品牌需要時刻思考，和消費者溝通的通路有沒有發生變化。比如從電視廣告，到圖文時代，再到短視頻和直播。還有你的交互語言，不同時代有不同的語言，品牌一定要學會用當下消費者喜歡或者了解的語言形式和他們溝通。
說回信良記，我覺得餐飲行業是比較容易出現百年品牌的。因為食品和其他消費品不太一樣，存在口味培養的問題。一樣食品一旦你吃過，尤其是經常吃，就會覺得它好吃，就像媽媽做的飯。
當然，食品類品牌想要長久，還是得在品牌傳播和品牌形象上下苦功夫。可口可樂的配方100年沒有變過，但它在品牌形象上一直緊隨時代，不斷推陳出新。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
請關注「鯨犀」
關注產業經濟變革
服務企業再造升級
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
