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| 本文作者： 張丹 | 2017-02-09 13:33 |
雷鋒網按：亞布力論壇被稱作是“中國的達沃斯論壇”，分為夏季和冬季峰會，至今已舉辦了 17 屆，以開放、放松、平等為特色，大佬們參會著裝都比較休閑，亞布力論壇也被戲稱為“草根”論壇。據雷鋒網了解今年參加論壇的都有馬云、李彥宏、雷軍、王石、任志強、楊元慶等。
出貨量與市場份額的下滑，讓小米開年就迎來了不利的局勢，但在雷軍看來，拳頭收回來，是為了打出去，負面新聞不斷，只是來源于小米超高速成長背后所面臨的調整策略。對于他來說，現在最頭疼的問題是線下渠道的建設，如何讓傳統渠道更具效率，再做一次顛覆行業市場“鯰魚”。以下是雷軍在亞布力論壇的講話、對話實錄，雷鋒網對原文進行了不改變原意的刪改。
風口論讓很多人以為我是機會主義者，但是如果沒有厚實的基本功是不行的。另外，為什么是豬呢？就是要有豬的謙卑，“我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我。”做企業就要面對各種各樣的抹黑，各種各樣的攻擊。我覺得我都是豬了，還有什么能被擊敗的呢？
小米最近的負面新聞有點多。那小米究竟遇到了什么苦難呢？
小米用不到 5 年突破了 100 億美元的銷售，這是商業史上的奇跡，我自己都不敢相信，這種成長是爆炸性的。小米是一輛超高速運營的公司，公司超過1萬人。
這樣高速成長后，是不是有些該做的事情沒有做？所以去年開始，我們就開始補課、降速、調整。
包括今年我們提了個小目標，銷售額突破 1 千億，當然也有人說我放衛星，但從小米的基本功來講，這個小目標達成不算難。但我更關心的是，小米是不是能夠夯實基礎面，拳頭收回來，是為了打出去。
所以小米遇到的第一個問題，是超高速成長之后的調整。
分解下小米的業務，就電商而言，我們現在已經是手機電商之王。但是就算小米手機電商占到 50%，目前線下渠道依然很強，電商還解決不了所有問題，這是下一步發展需要的基本功。這個問題的本質是啥？是小米真正創業是想做啥？是要做電商嗎？
我之前做卓越網，賣給了亞馬遜，后來金山上市，我就半退休了，于是順手干起了天使投資。在這個過程中，意識到了現在社會中存在的問題——零售，而我擁有的強大武器是什么呢？互聯網思維。
現在任何低估互聯網的行為，都是很愚蠢的行為。
我看到的問題是：中國作為制造大國，但是中國人自己都看不起自己制作的產品。為什么逢年過節，中國人都在全世界去買買買？我們的產品到底出了什么問題？
為什么我們的產品沒人買而且還貴呢？我問了業內人員，他們說市場費用很高、促銷人員費用很高、渠道很貴……所以物美價廉基本不可能。好的東西貴，便宜的東西因為研發制造成本被砍掉了，越做越差。
我覺得中國制造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。所以我就想，我能不能自己去做一條鯰魚，攪和攪和把整個行業帶起來。
剛開始做小米的時候，我就上線了小米網，前店后廠，后來才開始和天貓、京東合作，這就是小米剛開始模型，這也是小米電商模型。
但最近最頭疼的是線下渠道，之前很多人告訴我，線下渠道一定要有利潤空間。但我一直在想如何讓傳統渠道具備高效率，能夠實現性價比？所以小米開始鋪線下渠道——小米之家，這個連鎖店的不同之處是完全自營，完全由小米自己運作，到去年年底，我們開了 51 家，平均每平米銷售額 26 萬。
今年的目標是做 200 家，三年內的目標是 1000 家，我有信心干到每家 1000 萬營業額。
也有不理解的人，為什么小米現在做了這么多的產品？其實我們是通過手機為切入點，來實現我們的商業夢想，所以三年前我們開始了生態鏈計劃，只要你做得好，我們就把你納入小米生態鏈。我們想做什么？就是想做互聯網思維的無印良品，科技界的無印良品。
以下是論壇現場主持人《英才》雜志社社長宋立新與雷軍的對話：
宋立新：用一個形容詞形容自己的 2016？
雷軍：有點迷茫。去年經歷的最痛苦的事是認知到電商是銷售模型之一，但是如何創造新的銷售模型？
宋立新：很多投資人不愿意投消費電子，因為生命周期短。你怎么看？
雷軍：消費電子行業競爭都很激烈，我們內部也多次討論。我們首先會立足于技術創新，這樣才能長盛不衰。其次，始終要強調高性價比，滿足大多數人的需求，這樣在用戶忠誠度方面，是完全不同的。所以一手抓創新，一手抓效率，是有可能長盛不衰的。
宋立新：最孤獨的時候和感覺是什么？
雷軍：幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴的時候，我感到孤獨，因為他們不了解我的夢想和追求。
宋立新：有人評價雷軍具有分裂性。
雷軍：夢想和回報是對立統一的。所以真正的夢想家是立足實業，扎實做出成績，所以我當初有了提升運轉效率的夢想，就是想做出幾個標桿出來，改變大家的印象：好的東西也可以是便宜的。不管你們認不認同，我就是要一條路干到黑，就是要做感動人心但價格公道的產品。
以下是現場觀眾與嘉賓提問：
提問：為什么不做小米式的萬達？小米式的阿里巴巴，為什么只滿足于做科技界的無印良品？
雷軍：我的商業夢想是求解中國社會當前的問題，只是想做一個標桿，而不是試圖解決所有的問題。
提問：小米生態鏈開啟后，怎么跟傳統巨頭競爭？
雷軍：互聯網思維就是一個高維工具，主要你有決心，能苦干，加上行業經驗，就能迅速獲得突破。
提問：承不承認華為也具有互聯網思維？
雷軍：華為也是中國企業的驕傲，華為今天之所以做得很好，我認為也是小米的貢獻。五年前華為開始做手機，也是學習小米做產品、做用戶體驗。但骨子里，華為不具有互聯網思維。骨子里，華為不具有互聯網思維。是小米開始之后，大家一起把山寨機市場打沒了。
提問：怎么看 OPPO 的快速增長？
雷軍：非常值得尊重的中國企業，我希望中國能涌現更多小米、華為、OPPO 這樣的企業。
提問：怎么看零售從線上往線下走的問題？
雷軍：我對零售從線上開始結合線下感到迷茫，因為只有線上才能實現我的性價比的追求。這是我之前兩年迷茫的問題，但是小米之家就是我的答案。
提問：你被叫做雷布斯，是不是只是模仿式創新？
雷軍：小米還有第二個難點，因為我們處在科技行業，需要持續地創新。怎么樣才能把創新和效率都做好？我承認這是一個很難的問題。所以我們創始團隊平均都有20年的研發背景，知道創新的重要性。這也是我們去年推出小米MIX的原因，小米MIX的與眾不同之處是，改變了喬布斯創造的手機的模型。很多人說小米沒有創新？那如果沒有創新的話，小米怎么會立足全球呢？
宋立新：現場多少人用過或看過小米MIX？ （現場有人舉手，但不多。）好的，我們還是看到了幾只有力的手舉了起來。
秦朔：小米限制毛利率之后，公司如何去做利潤？
雷軍：限制毛利率之后？對于員工和股東的回報是什么樣的呢？ 我設計了小米這個商業模型之后，利用互聯網降低成本，把很多業務低成本或免費，再通過增值服務獲得利潤。 小米手機的模型是：手機硬件成本價。那小米真正的利潤業務是互聯網業務，我們有2000名工程師在做互聯網業務，即增值服務。
一點資訊CEO李亞：互聯網思維從硬件打通后，小米進一步會怎么做？
雷軍：對小米來說，具有多面性，是鐵人三項，一方面要硬件，一方面是互聯網服務，還要把新零售做好。這就要求小米用戶總量提升后，互聯網服務就會展現效應。所以我們布局了100多家公司，一起把用戶基數做好，能夠一起分享互聯網增值服務。
任志強：你一個南方人，之前可能也不是主食，怎么會把公司叫做小米？我們當時做生態公益，做了個任小米，現在你把公司叫小米，是不是要幫我們賣小米？不然就改改名，叫雷軍也行，其他也行，把“小米”還給我們。
雷軍：我們初期想名字的時候，一開始是考慮叫“大米公司”，因為今天的互聯網公司要接地氣，去高大上，后來討論很久后，決定叫小米。我們去工商局注冊，別人說我們是不是做新型農業的？所以叫小米科技。不過，我現場表態，愿意加入您的節能型小米實驗，幫助您把任小米賣更好。
奔馳公司嘉賓提問：小米之家的效率改變，能不能分享下細節？
雷軍：現在零售業的銷量，小米僅次于蘋果。我覺得零售店的銷量，核心是開源節流，提升顧客進店和進店轉換率，如果堅持價格厚道和感動人心，就能讓用戶形成轉換率和忠誠度。另外，小米之前在互聯網上集聚了大量用戶，對于進店人數增長非常有幫助。但讓用戶知道哪里有一家線下店也是非常重要的，我們通過各種各樣的形式，把用戶當做朋友，通過口碑去傳播。
提問：雷軍與喬布斯、任正非、董明珠的相比，最不同的競爭力是？
雷軍：我覺得您列舉的都是全球范圍里最優秀的企業家，他們都有與眾不同的才華和能力，我不敢跟他們相提并論。我覺得我的夢想：1）解決中國零售里的效率問題；2）控制毛利率，與用戶做朋友。我不希望大家現在都能理解小米的商業模式，我只希望10年、20年之后，當大家提到中國零售效率、制造變革時，記得有“雷軍”這么一個名字就好。
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