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| 本文作者： 人人都是產品經理 | 2016-11-19 23:01 |
運營簡史，短短四字，意味著需要遍歷互聯網二十幾年歷史，并從中歸納、洞察出一條主線，從而最能夠讓諸位朋友理解「運營」這一特殊的互聯網崗位。
究竟哪個主線最有價值呢？
李少加嘗試過“時間、事件”主線，比如哪一年互聯網誕生、商業模式形成、互聯網泡沫、互聯網2.0……也嘗試過按照互聯網商業競爭形態的維度，比如初創期、諸侯割據、三足鼎立、后三足時代……還嘗試過按照互聯網功能屬性的角度來劃分，甚至還考慮過資本運作的視角……
但是，無論上述哪種視角，李少加認為非但沒法幫助各位運營人清楚的理清「運營」的來龍去脈，更難以洞察運營的本質及未來的走向。
最后，我決定還是回歸“人”，也就是從用戶的視角來嘗試梳理出「大運營」的發展演變脈絡。畢竟，“用戶”才是我們運營開展工作未曾變過的核心。
基于此點考量，一番研究后，居然真的順利串起了互聯網叱咤風云的二十多年，李少加將之歸納進了運營演變的四個階段中：
運營萌芽：開創、圈地
運營發展：搶占入口
運營升級：搶奪注意力
運營崛起：用戶全閉環服務及構建生態鏈
下面對這四個發展階段進行詳述，通過對運營簡史的回溯，我們得以撥云散霧洞察運營的本質：即，運營是什么，它將成為什么，我們運營人作為互聯網時代洪流中的微小個體又當如何安身立命？
階段一、運營萌芽：開創，圈地（約1994~1998）
背景：
互聯網可說是計算機產業的必然衍生物。美國政府、科研、部分企業自上世紀70年代即使用局域網。1983年美國自然科學基金會建設了連接各個美國大學和超級計算機中心的廣域網，即互聯網的雛形。早期的互聯網使用的人群很少，當時只能用計算機語言進行操作（人人都是程序猿），可想而知門檻之高。
直到1994年，網景公司開發出了第一款圖形化界面瀏覽器，為大眾低門檻訪問互聯網奠定了基礎，當時上網人群極少，卻不到一年就賣出了幾百萬份，受歡迎程度可見一斑。
我們國內是1995年，中國電信開通了北京、上海兩個接入Internet的節點，公眾首次得以“網上沖浪”，1995年也可以說是互聯網商業元年。
那一年，馬云創辦了中國黃頁，為了拉攏客戶，他扯了個謊：“比爾蓋茨說，互聯網將改變人們生活的方方面面……”
其實比爾蓋茨從未說過這句話，95年網景公司上市都沒有引起他的注意，當時他認為互聯網不過只是操作系統上的一個應用罷了（直到2000年微軟IE瀏覽器才最終擊敗網景）。
當然，馬云這個謊言卻在用戶心中成功提升了其網站的商業價值（這是運營做的事兒），甚至說推進了國內互聯網產業的進展也不為過……
此處，應當隆重為馬云先生加冕一個“國內互聯網運營始祖”的稱謂，我想沒人會反對吧。
不難想象，互聯網第一階段的用戶幾乎是典型的知識分子階級：IT、科研、政務、大學生、金融人士等。
我們時下熟知的互聯網商界大佬幾乎都是從這批人中脫穎而出：馬云、馬化騰、李彥宏、雷軍、周鴻袆、丁磊、史玉柱等等。
在互聯網商業早期，無論是美國還是國內，所有的互聯網企業（或者個人愛好者）無非在身體力行一件事：用戶上網究竟能干啥？
早期的互聯網用戶少、工具少、內容少，除了美國一些較成熟的互聯網產品（瀏覽器、門戶網站）存在競爭之外，基本上大家還處于探索階段。
第一階段典型的互聯網產品有：BBS、電子郵箱、即時通訊工具、個人主頁、導航、門戶網站等。
當時互聯網企業的生存是以忽悠風險投資為主，創始人砸鍋賣鐵湊錢為輔。人們還不確定互聯網商業究竟能發展到什么程度，直到雅虎（90年代中）、Google（90年代末）等先驅探索出了一條明路：以免費的內容、資源、服務吸引用戶，通過吸引海量用戶注意力從而販賣廣告盈利。至此，迎來了互聯網的春天。
那么，這個階段我們運營人的身影在哪里？
對，就是那些創始人們（通常他們也兼任技術、產品負責人、公關負責人）。當時，互聯網企業獲取新用戶的手段非常淳樸，無外乎是：
以產品功能獲取媒體關注，利用傳統媒體曝光（為互聯網CEO變身網紅埋下伏筆）；
以產品價值獲取用戶口碑，知名站長的推薦、外鏈索引等（KOL的前身）；
通過將付費產品免費化從而達到自傳播的效果（早期的軟件大都是付費的，大名鼎鼎的Hotmail，通過為用戶提供免費電子郵件服務，僅此一招便迅速傳播，收獲了當時互聯網用戶的半壁江山）；
可見，互聯網早期的第一批運營人就是老板本人。運營策略是以技術手段為主，商務合作為輔。
由于第一批網民（高級知識分子）大都很清楚上網是為了“干什么”，而且對網站異常挑剔，所以當時并不存在“特意”制造用戶活躍度或者提升粘度之類的問題。我們時下廣泛認知的所謂的內容運營、用戶運營、活動運營當時還沒什么戲份。
這里的隱喻是：運營一定要結合當下互聯網網民的宏觀特征（認知水平）來做。
階段二、運營發展：搶占入口（約1998~2005）
背景：
以雅虎為代表的互聯網企業上市致富的神話如荷爾蒙般催促互聯網產業快速發育。互聯網上的內容、工具、用戶數（網民總量）都呈幾何級數發展。互聯網公司盈利的核心——流量，便成為了所有公司盲目追求的目標。
這個階段的互聯網應用已初具雛形：搜索引擎（百度05年上市）、即時通訊（騰訊04年上市）、B2B（阿里在非典后崛起）、B2C（卓越、易趣）、三大門戶網站（新浪、搜狐、網易）、網游（盛大、網易、巨人、騰訊）……
這種背景下，新生網民每年增長迅猛，用時下的說法就是“紅利期”，但問題卻恰恰在于此處，新生網民對互聯網的認知遠不及第一代網民，于是“用戶從哪里開啟上網之旅”——就變成了流量金礦，自然成為了兵家必爭之地。
可想而知，這個階段的運營工作依然以獲取用戶數的絕對量為核心，追求流量的性價比，而不是特別考慮用戶體驗。在當時特別有時代特征的運營策略有：
插件推廣、彈窗廣告（這些并不值得效仿），與各大站長合作廣告分成等；
網吧推廣（網游），網吧作為當年新生網民上網的主要入口，恰恰為當時的網游公司與網吧代理合作售賣游戲點卡提供了極佳的模式；
爆款引流（電商），比如卓越通過售賣便宜受歡迎的單品音像、圖書進而引發大量用戶口碑及關注。
此外像SEO、論壇軟文、競價排名、明星代言、傳統電視廣告等推廣方式就沒啥值得細說了。
這個階段的運營依然是自上而下的商務推動為主。此外，隨著第一代UGC類產品（博客、論壇）的廣泛流行，制造口碑傳播、內容運營（軟文）也已經廣泛使用。然而，除了運營戰略的制定者、策劃者、商務運營之外，其他運營的執行層工作依然不具多少含金量，用現在的話來說就依然是個“打雜運營”。
值得一提的是，與第一代網民相比，新生代網民對信息化、互聯網的認知還停留在相當稚嫩的階段。然而新興互聯網應用卻不斷萌生、互聯網政策法規的缺失、融資環境從繁冗到泡沫的惡化……所有的因素都導致運營工作混亂無序、甚至不擇手段。其中不乏以傷害用戶利益為代價的舉措，比如：流氓軟件、彈窗廣告、競價排名等。這些都為后續的運營發展留下諸多后遺癥，時至今日，不少企業依然不計長遠后果的拉新用戶。
當我們今天在各類新媒體平臺上廣受各類“標題黨”、“惡俗內容”、“偽干貨”所侵擾時，不知是否想到這一切與當年為了獲取流量而廣泛采用的流氓插件、彈窗廣告的推廣方式及其神似呢？——本質上都是利用用戶的無知（以前是技術層面，現在是思想認知層面）消耗用戶的時間、注意力資源。
這亦說明，資本市場對于互聯網企業商業價值的看法（過度關注流量）會極大的影響互聯網運營的打法。
此階段最終的結局就是形成了以搜索、電商、即時通訊作為上網的基本入口。遺憾的是，直到今天依然有不少企業對入口流量的價值沒有理性的認知。
階段三、運營升級：搶奪注意力（約2006~2011）
背景：
此階段的互聯網用戶顯著多元化：老網民對各類產品變得更為挑剔，而占據絕對數量優勢的新網民卻真正的主導著各大互聯網產品的走向——產品更多的滿足主流用戶的需求。這也是唯數據KPI導向的惡果，并為互聯網文化的低俗化埋下伏筆。
當然，好的一面是，此階段也是互聯網草根文化崛起、網民個體意識全面覺醒的時代。隨著第二代UGC類產品的興盛（豆瓣、知乎、微博），SNS、新媒體、社交型網游、在線視頻、虛擬社區都進一步強化及推動著這一切發展。
這個階段，互聯網巨頭已經成型，BAT獨占鰲頭，剩余得以存活的互聯網公司要么延續早期的威望茍延殘喘，要么各具特色，牢牢的占據著自己一小部分垂直領域，但想要頂替BAT的位置（前移動互聯網時代），幾乎不可能了。
在這種時代背景下，我們運營人想要獲得用戶無非有兩種途徑：
一種是通過購買流量的方式快速獲得用戶，當然，通常價格較為昂貴，對于絕大部分小型初創企業，如果沒有拿到一筆大額融資幾乎是不可能的；
故而，唯有考慮第二種途徑：通過各類內容、活動在各類UGC社區、或者新媒體（注意，新媒體的概念范疇大于微信公眾號，比如早期的門戶網站、博客、微博都屬于新媒體的范疇）上獲得用戶的關注、制造二次傳播等，以此獲得免費的流量。
對于后互聯網泡沫時代的互聯網創業公司，現金流意識已經深深植入BOSS們心中……這最終形成了我們今天廣為熟悉的內容運營、活動運營等。
由于知識產權的缺失，山寨抄襲風氣一度興盛，甚至沿襲至今，真正具有實質價值的創新愈發貧瘠。隨著產品同質化嚴重、獲取新用戶成本的急劇拉升、用戶耐心的缺失，確保用戶的留存率、活躍率也變得愈發重要了。故而確保用戶滿意度的“用戶運營”也開始作為一個全職、專業的崗位開始獨立運作。畢竟產品抄襲容易，“運營”卻是看不見摸不著的軟技能，難以抄襲。
這個階段的后期，隨著網民總數增量的放緩（2010年之后），網絡從“大眾化”變成“全民化”。故而，整體網民的注意力總量——網絡開銷的總時間卻開始趨于飽和（每個人業余閑暇時間也就那么點）。顯然，互聯網企業之間的同行競爭事實上已經徹底演變成更為慘烈的“跨界”競爭了：比如網游玩多了，自然減少了看在線視頻、資訊的時間，微博刷多了，自然知乎就看得少了……
故而，這個階段開始，運營人“獲得用戶注意力”的“泛內容”制造能力變得尤為凸顯，甚至有些老板直接將運營與段子劃個等號，讓人哭笑不得。
這個階段的運營，李少加雖然命名為“搶奪注意力”，事實上，這種“搶奪用戶注意力”的遺風還一直延續到現在，甚至牢牢占據著主流運營思維。這種運營思維一方面是由于“網絡全民化”、經濟增速放緩、以及“娛樂至死”的社會風氣所綜合影響后的結果，另一方面，這也是整個業界自上而下的運營思維意識尚未扭轉過來所致。
然而，一旦運營人過度關注搶奪用戶注意力，必然導致嘩眾取寵、浮躁成風，甚至對用戶的坑蒙拐騙……短期雖能見效，但長遠來看，隨著全民綜合素質的提升，這些“追求表面、忽視內功”的做法必然會失去用戶的信任，最終自食其果。今天，我們已經清楚的看到趨勢，用戶對企業的誠信、品德已經愈發看重了（最典型如前陣子某度的“莆田事件”）。
在此呼吁下所有運營新人：用心學點真才實干，而不是沉醉于各類“速成論”、“標題黨”、“利用人性陰暗心理的厚黑學”等等……
不少沒多少工作沉淀、社會閱歷的人，就利用許多運營新人急于求成、懶于思考的“舒適心理”，通過杜撰各類“速成論技巧”吸引了大量運營新人的關注、誤導他們對運營的認知……
在廣大運營新人最需要沉淀學識的歲月里卻消耗諸多無謂的時間在上面，著實令人心痛。
階段四、運營崛起：用戶全閉環服務及構建生態鏈（2012-至今）
背景：
移動網絡的普及、流量資費的下調、智能手機的崛起、以及多年沉淀的大數據、技術積累，這一切最終催生了全新的移動互聯網產業。基于此背景下進一步深化的物聯網、虛擬現實……等等最終驗證了馬云二十年前的那句——互聯網終將改變人們生活的方方面面：從基于LBS的社交、出行、運動、各類UGC社區到網紅經濟、共享經濟的火熱，外賣O2O、滴滴打車、知識共享應用、視頻直播、以Pokemon go為代表的虛擬現實游戲等等。
至此，生活互聯網化、互聯網生活化終成現實。
我們總結下這個階段互聯網商業，李少加認為最劃時代的特征有兩個：
特征一：互聯網深度融入生活
以前的互聯網應用更多的是將線下的場景搬到線上，為用戶提供要么更高效、要么更快捷、要么更便宜的“可選”方式，但并未真正意義的改變人們的生活習慣。
時下的互聯網商業卻深度的與用戶的生活、工作甚至職業融合一起：比如出門幾乎不用攜帶現金、商戶線上營銷、用戶手機下單、支付，這整個線上線下流程已經完美打通；又比如存放于個人“頭腦”中的工作經驗均可以不依賴于雇主而直接通過知識共享平臺進行變現；興趣愛好、特長甚至私生活也可以通過直播平臺進行變現……而類似虛擬與現實的深度融合業務還將不斷增加。
這一切都持續挑戰著用戶對新鮮事物的接受能力。
特征二：布局構建平臺生態鏈
在這個階段，所謂的“互聯網入口優勢”、“獲得用戶注意力的優勢”已經完全不具備競爭門檻了。隨著整體互聯網用戶逐漸趨于理性、成熟、信息變得更為對稱，人們更趨向于追求務實的價值——哪個平臺能為用戶帶來更長久的價值，哪個平臺終將贏得所有用戶。
至于“入口”、“注意力”只能淪為“路徑流量”，毫無優勢可言。
在這種大背景下，無論是電商平臺、社交平臺、內容平臺，其核心都不僅僅局限于為用戶提供直接價值，而是為用戶搭建高價值的生態鏈，讓不同類別的用戶均得以在平臺上找到自己的定位以及培育自身的內外價值——最終的結果是，所有用戶都能在平臺獲利（未必是金錢，也可能是成就感、歸屬感）、但同時也無法離開平臺。
其中，最典型的就是微信公眾號，不無夸張的說，公眾號養活了成千上萬的企業、個人，捆綁了千千萬萬的利益，它早已遠遠超越了一般意義上的互聯網應用。
基于這兩個特征（深度融合、構建生態價值），我們運營人必須清醒的意識到：運營的工作已經由簡單的“吸引注意、傳遞產品價值”升級到“促進用戶使用、培養用戶習慣、構建及完善平臺價值鏈（協助驗證平臺價值）”。
至此，從吸引用戶注意、傳遞產品價值獲取用戶、培養用戶習慣、提升用戶滿意度（產生二次傳播）、到構建及完善平臺價值，互聯網運營工作崗正式整合了與用戶工作相關的全環節的閉環，對專業能力要求非常之高。
是的，至此，我們運營人的使命已經達到了歷史巔峰。
運營簡史的隱喻
前文絮絮叨叨說了這么多，幾乎貫穿了互聯網發展、商業盈利的變化、網民成熟度的變遷、運營工作性質的變化。值得一提的是，上述運營的四個發展階段并非“截斷式”過渡，而是“漸變式”過渡，比如哪怕是當今，也還并行存在著第二、第三、第四階段的互聯網產品及運作模式，如下圖所示：
透過這一切，我們可以從這部運營簡史中挖掘出四個隱喻，從而使我們對運營這一新生而重要的崗位有個更體系、徹底的認知：
隱喻一、運營從誕生起就決定著企業的生死，這注定了運營是個高壓崗。
時至今日依然有部分人（甚至企業）認為產品、技術為核心驅動力，運營為附屬。這完全是對互聯網商業缺乏理解所致。
運營決定著互聯網企業的命脈——用戶的數量，早年的運營工作看似沒有專責人員，這并非它不重要；恰恰相反，當時其實都是清一色是由企業一二號人物直接負責……時至今日，隨著運營業務的全面鋪開，需要大量人手，這才會出現“運營門檻低”的假象。但稍有點常識的互聯網企業，都明白運營攸關生死。
所以，我們運營人的KPI追得緊是正常，反倒如果團隊工作松散、談笑風生，那么最好提高警惕了：要么你做的不是運營該做的事兒，要么整個團隊領導人都對運營沒有清晰的定位。
隱喻二、獲取用戶的「時間指標」應高于一切，而業界卻僅關注CAC（用戶獲取成本）。
互聯網零邊際成本、需求方規模經濟效應（使用產品的用戶越多越有價值）等特征決定了「速度」的重要性。時下的互聯網運營在配置預算時大都只關注“單個用戶的獲取成本(CAC)”，花大量心思收集并分析數據。這個參數易量化，但我們切忌本末倒置的被“是否能夠量化”牽著鼻子走了，那個難以量化的“時間”要素，才是我們最應當時刻懸掛于心的。
比如，直播火了之后，許多知識社區也醉心于找大牛進行直播分享，但這個過程耗時費力，花費這么多時間最終帶來的成效真的值得么（對于提供知識價值服務的平臺，直播的方式除了圖個新鮮之外真的能讓聽眾獲得更好的知識價值）？同樣的時間如果花在精心篩選真正有價值的內容或者為用戶群提供咨詢服務是否更合適呢？這些都值得我們深入反思。CAC過于表面了，更重要的是：Time
潮流不代表有效，先弄清楚自己的定位才不會受外界左右。贏家通吃的規則決定了「時間觀」在運營人心中的地位
隱喻三、目前運營業界對運營崗職分工進行人為割裂，這是錯的。
從整個運營簡史敘述中可以看出，我們之所以目前會有所謂內容運營、活動運營、用戶運營的崗職設定是由于運營的階段性歷史原因形成的，但是，這種職能分工、定位存在著明顯的局限性（上述第三、四階段的運營闡述中有所體現）。
作為一個才二十歲左右的新興崗位，運營從未存在權威、也不需要權威。
比如崗位的職責劃分，就非常值得質疑，當下需要更靈活的運營崗職；作為一個重要而高度變動的崗位，運營尤其需要這個浮躁時代所稀缺的深度思考：比如對產品價值的深入理解、對各類用戶心態變化的細微洞察、對各類流量本質的認知、對行業上下游甚至競爭對手創造多方共贏的格局觀……等等，這些都需要我們用心研究、實踐沉淀方有所得。
所以，請不要抱怨“為何啥都要我參與”，或者認為“我只負責內容，其他我不管”，或者“我只負責伺候KOL用戶，不需要懂產品、傳播、用戶體驗”……
運營是個工作環環相扣的崗位，只看著自己的一畝三分地，永遠都是門外漢。
隱喻四、運營的「多重動態 」屬性決定了運營對知識的刷新速度遠高于其他崗位。
縱觀運營史，我們運營人無論工作的目標（從拉新、活躍到培養用戶習慣甚至塑造生態）、工作的內容（從單純的流量到全面的用戶運營）、工作的對象（互聯網用戶的認知水平）、工作的各類工具、用戶渠道，這五大核心要素都由于互聯網產業的日新月異而跟著“持續刷新”，這在其他產業看來是匪夷所思的。
比如傳統的制造、建筑、餐飲、醫療、教育、旅游、各類民生產業，可能幾十上百年的管理思想、工作技能時至今日都還能派上用場，而互聯網產業，今年流行的，明年可能就失效了。
這顯然對運營人的工作能力提出了更高的要求：除了需要掌握那些底層不變的要素（比如人性、用戶行為、社會心理）之外，還需要實時刷新自己的各類認知、拓寬知識面、掌握業界最新的流行趨勢、更高效的工作、更有價值的流量等。
所以，如果你缺乏好奇心、不熱衷探尋新鮮事，運營對你而言可能是個痛苦的差事。
綜述：運營業界眾所熟知的理念存在諸多缺陷。運營人必須具備“牛人所需要的一切”。
我們運營人需見多識廣、心態開放：既要具備感性化思維，又要具備系統思考的理性化思維，在性格上還必須有主動爭取資源的強勢硬派，在推進項目時更需要有破釜沉舟、不留退路的勇氣。
十八般武藝，樣樣皆通，說的就是一名運營人。
最后，請停止諸如“運營門檻低、運營適合轉型、運營人自我要求低”等嬉戲工作的不成熟想法。
切記，當我們從事運營的那天起，產品的生命、團隊的未來就緊握在我們手里了，請務必抱持必要的敬畏之心。
這是運營的宿命，也是運營的驕傲。
*本文歷史數據參考了吳軍博士的《浪潮之巔》、林軍的《沸騰十五年》
注：本文由人人都是產品經理社區專欄作家@李少加（微信公眾號：少加點班）原創發布。未經許可，不得轉載。
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