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作者 | 趙之齊
編輯 | 胡敏
“我時常覺得做云銷售，不需要什么能力，只要報低價即可”，代理商林飛常有這種挫敗感。
最近一年，AI和出海似乎在給云市場帶來新的增量，但實際來看，絕大多數渠道商并非在想辦法開拓增量，而仍然延續此前慣用的手段：高返點，拼低價，做“增長”。
這種拿著返傭惡意競爭的行為，已經在云時代造成了不少亂象。
在客戶側，由于許多同行惡意報價，客戶在伙伴選型上，已不再重視伙伴能力，以價格為唯一標準。在伙伴側，因能力不被重視，越來越多的渠道也沒有動力培養自己在云售后、運維等方面的硬實力。而對于廠商而言，渠道之間惡意低價搶單，也只是左手倒右手的游戲，整體的云營收并沒有增長。
今年是云廠商構建AI生態的元年。但在全力奔向未來之前，云廠商們必須先回頭掃清過往云生態中積累的亂象。這不僅是修補過去，更是為AI時代的健康競爭與爆發增長奠定基石。
眼下，有的廠商已經開始行動，華為云就是其中出手力度最猛的一家。過去一年，華為云內部開啟了渠道亂象的整頓風暴，而在剛剛過去的11月，華為云又與伙伴一起完成了一場“廉潔宣誓”行動。
這兩年的ToB生態，究竟經歷了怎樣的震蕩？AI時代需要怎樣的生態？華為云逐漸吹響號角的生態整治行動，對行業又帶來了什么啟示？
在增量客戶難覓的云市場，高返點廝殺已經讓行業身心俱疲。
最夸張的案例莫過于此：有伙伴在和云廠合作時，直接倒貼了高達83個點，這背后是一場對賭：一年后，如果業績達標，就能拿到云廠的增長激勵；可一旦賭輸，等待企業的基本就是破產的結局。
這樣的玩法并非個例，近來不少云廠的代理商，第一年能拿到高達三四十個點的返點，但年終業績不達標，第二年便直接退場。
在業績KPI重壓下，很多伙伴非但沒跳出高返點的怪圈，反而選擇更激進的方式搶占市場——把返傭越抬越高，一度達到60%-70%。
在此之下，生態市場已滿目瘡痍——
激進的不良代理商靠高返點收割客戶后，便抽身跑路，讓老老實實做詢價返點的合規代理商有苦難言。有代理商發現，在很多客戶心里，云大廠的返點就應該達到50多個點以上。某種程度上，大家賣得越多，虧得越慘。
除此之外，高返點還成了代理商搶客的利器。
曾有企業有上云需求，剛在官網注冊了賬號，云廠電銷就找上門來，但沒能說服對方下單。沒過多久，又有一個電話打進來，說是云廠的合作伙伴，開出九折優惠，客戶當即拍板成交。
看似是一筆新訂單，實則不過抓住了中小客戶對價格的敏感點，靠著讓利撬動了生意。
還有新興的頭部云廠，為了快速占領市場，直接給代理商兩折拿貨價，但代理商轉頭就以三折賣給客戶，穩賺10%的利潤。你來我往之間，廠商和伙伴其實沒能創造出新的增量，只是在存量里玩零和博弈。
卷返點成風的市場里，企業選型的邏輯也已經發生改變——許多企業決策時已經不是主要看技術實力，而是看誰給的返點高。價格戰愈演愈烈，把整個行業的利潤壓到接近負數。
在這樣畸形的環境里，伙伴只能扎堆卷返點，沒法沉下心做長期服務；大廠則一邊燒錢搶規模，一邊卻難以培養起真正的能力。
而卷高返點與打價格戰，只是當下云生態亂象的冰山一角。當AI這場新戰役來臨，這些靠短期套利續命的存量博弈，已經難以為繼。 AI對生態的依賴度更高，要求更健康的土壤，AI時代的生態，亟需一場徹底重構。
當下生態重構，背后的必要性是什么？
重要的一點是：AI重塑了伙伴的能力模型，也重塑了生態位。
過去，伙伴只要有渠道關系、懂云的價格體系，就能活得滋潤；但現在，AI的落地邏輯已經改寫——客戶要的不是標準化的產品，而是扎根到行業的完整解決方案，這就意味著，方案往往要覆蓋從基礎設施到應用全程，且彼此間的耦合要更緊密。
“我們不可能像大廠一樣，投那么多時間人力去做AI底層這種高度同質化的技術平臺”，已是云廠多年老伙伴的劉宇說道。
事實上，絕大多數伙伴的生存合作路徑已經清晰：底層算力依托云廠商的IaaS層，PaaS層則與廠商聯手打造定制化場景，而真正發揮自己能力的，是在上層用Agent等AI能力，幫客戶完成最終的業務落地。
這么一來，那些手握Agent能力的公司、或能直接與業務部門對接的數據服務等商，就成了如今大廠眼中更適合成為合作伙伴的“香餑餑”。許多傳統伙伴已經漸漸感受到，自己暫時跟不上的這段差距，或許不只是技術知識的斷層，而是伙伴代理的生態位發生了“位移”。
擺在他們面前的只有兩條路：要么裝備AI能力，要么被淘汰。
更深一層，AI也在倒逼廠商重構伙伴政策與游戲規則——在所有人都想爭奪的藍海市場，重要的是搭建一套新的、清楚的規則體系。
首先，廠商要為高增長的業績指標，配套合理的激勵政策托底。
過去，在云時代，云廠商給渠道商設置的業績考核壓力巨大，業績翻倍、或至少增長百分之五六十的KPI，幾乎成了行業標配。
然而，為了沖高營收，很多大廠對虛假業績等亂象“睜一只眼閉一只眼”，且因急于搶占市場，大幅放寬生態伙伴的注冊門檻，導致市場上代理商數量暴增、良莠不齊。部分不良代理商為牟利，不惜低價競爭、撬客戶，破壞市場秩序。
劣幣驅逐良幣的現象，由此愈演愈烈。
高業績的要求本身無可厚非，但一旦疊加不合理的評級制度或激勵政策，將變成對伙伴的“人性”的極大考驗——
“現在評級只看業績，能力反而成了次要項，我們安安心心做業績，卻不如人家搞客戶關聯分的傭金高”，林飛嘆氣。
重壓之下，動作就會變形。很多像他一樣有能力、想好好做服務的伙伴，業績卻難以在短期內有起色，價值得不到認可，信心正在流失。
AI 時代，這套簡單粗暴的激勵政策需要進行一場徹底的重構。AI項目的本質是復雜的價值創造，它要求伙伴具備深厚的行業知識、解決方案能力和持續的服務韌性。若繼續沿用舊時代的“銷量為王”邏輯，只會將最有能力勝任AI轉型的優質伙伴排除在外，或將他們再次逼回價格戰的泥潭。
此外，AI時代的合作邏輯變了：伙伴不再只是廠商的銷售上下游，而需要去挖掘用戶的需求、在細分場景落地交付，因此，雙方的角色分工也要重新定位。
過去，大廠與伙伴的合作很多是單向的：大廠談好項目，伙伴做分包或外包實施，介入環節晚，大廠的產品能力也較少響應伙伴需求進行迭代。2023年，劉宇果斷放棄了原來合作的老東家、轉而投向另一家云廠的生態體系，核心原因便在于此。
在他看來，后來選擇的這家廠商，可以提供AI層面的原子能力，還能根據伙伴的上層能力需求，同步迭代底層設施——這種雙向賦能的模式，是AI時代合作的核心。
并且，劉宇之前合作的大廠，逐漸把客戶資源攥在了直銷團隊手里，伙伴地位被邊緣化，雙方合作的天平嚴重失衡；而新東家的考核體系里，“與伙伴互相創造了多少商機”，是其生態人員的考核KPI之一。
重新定義合作的邊界感，也是AI時代體系更迭的重要環節。
在伙伴們眼中，合理的激勵政策、評級制度、分潤模式與商機邊界，才是AI時代大廠與伙伴之間信任的基石。
這一點，華為云也已經展現了自己的態度。在11月29日，華為高級副總裁、華為云全球Marketing與銷售服務總裁楊友桂在銷售伙伴政策發布會上公開強調：華為云新的伙伴政策中，制定了清晰的業務邊界，未來三年會穩定不變，且不會與伙伴爭搶利潤。
更重要的是，在這場大會上，他也點出了整治伙伴體系亂象的核心抓手：反腐。
為了打擊伙伴體系的腐敗，今年以來，很多廠商已經開始行動。
有的大廠，通過改革供應鏈與流程標準化，減少不透明的角落。他們清退原本體系中帶有親屬關系的代理商，且要求供應商與采購必須通過公司郵箱溝通，即便只是上門拜訪，也必須經過層層審批。
有的大廠，則開始拆解原有的鏈路，通過引入多方來提高串通分傭的難度。例如，要求直銷不能直接聯系代理商，信息需要通過渠道BD進行傳遞，包括報價。
還有大廠今年以來的動作更加徹底，包括內部進行多輪反腐，直接換掉采購線的負責人；且對虛報幾十億業績的代理商，毫不手軟地扣罰傭金。
與此同時，從服務器出廠、到總代分銷、再到第三方轉運，這個大廠對每個環節的價格與耗時都逐一核查，擠壓所有不當利潤的空間。
以華為云為例，今年以來，內部已經開始打擊虛假業績，包括整治相關的渠道經理。
有華為云的生態伙伴直言支持：“不這樣做的話，很多伙伴為了達到大業績都在刷量，錢花出去后營收漲起來了、但利潤卻沒有漲，其實壓力很大。”
這種情況下，簡單、透明，成為一條必須要走的路。
對此，華為云一方面升級IT系統，把伙伴中心升級為一站式工作臺，減少了模糊空間；另一方面，在剛剛過去的伙伴政策發布會上，也聯合1300多位伙伴舉行了廉潔宣誓儀式，希望借此打造“更信任、更賺錢、更簡單、更成長”的生態圈。
“不利用職務之便、不利用關聯關系謀取不正當利益，公平公正公開辦事”，這些看似樸素的承諾，彰顯了華為云在2026年到來前，調整ToB市場打法的決心。
這對華為云來說，也是主動“修生態”的重要一步。正如楊友桂強調：“云和AI是未來30年的產業，猶如一場‘馬拉松’，現在才剛剛開始，選擇更加重要”。
其背后潛臺詞是：在長跑里，干凈的生態比短期沖刺，更能決定未來的增長天花板。
作為今年新上任的華為云全球營銷服體系掌舵者，楊友桂的履歷堪稱硬核：此前他曾任華為中東總裁、華為數字能源全球營銷服總裁，管轄過5000人的團隊，也主導沙特、阿聯酋等國的第一波5G部署，促進了中巴首條陸上跨境光纜的建成。而華為數字能源業務在2024年斬獲686.78億元營收、同比增長24.4%的亮眼成績單，也進一步佐證了他“能成事”的一貫風格。
如今，這份“能成事”的魄力，被延續到了生態治理的賽道上。楊友桂給出伙伴的劃清邊界、三年政策不變的承諾，在一個競爭加速、產業周期重構的年代，提供了一種“可預期的安全感”。
當AI大模型駛入落地交付的深水區，生態整治是廠商給未來的強健增長打下的重要預防針。
從這個意義上說，華為云把廉潔建設擺上桌面，不止于是一場反腐行動，更是為未來云和AI的征途，進行一次底層的系統煥新。
注，文中林飛、劉宇都是化名。雷峰網雷峰網(公眾號：雷峰網)
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