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2026年春天，具身智能行業正在迎接一場資本化浪潮。宇樹科技沖刺A股，智元機器人籌備港股，星海圖、傅利葉智能等完成股改，眾多具身公司估值已經突破百億。讓資本站隊，似乎成了具身公司提升安全感的不二法則。
但從歷史的角度看，高估值并不代表著穩定。最典型的案例，就是曾經的具身獨角獸——達闥機器人。
這家由創始人黃曉慶花了10年時間搭建起的具身大廈，估值曾超過200億元，卻在一年多前經歷了瞬間垮塌。到底是誰"殺死了"這個具身獨角獸？
先提一個反常識的細節。社交媒體上有一個廣為流傳的版本：達闥機器人死于資金鏈斷裂、員工訴訟、債務糾紛。但實際上，截至2025年3月，達闥在司法口徑中被執行總金額只有3530萬元。這對于一個成立于2015年、歷經7輪融資、估值一度高達223億元的"中國機器人行業獨角獸領頭羊"來說，并不是一個巨大的數字。要知道，這家公司包括廣州分公司大樓和幾百畝工業園區在內的不動產，均屬自有資產，若變賣即可幫助達闥脫困。但是為什么，它還是走到了團隊離散、創始人出走赴港成立新公司的爛尾局面？
因此，達闥具身大廈崩塌的關鍵誘因，不來自下游，而是要追溯到創始人黃曉慶和達闥上游的股權結構。
01
第一代具身創業者的局限性
如果把中國具身領域創業者做一個代際劃分，可以簡單分成三代人。
第三代是以宇樹王興興、智元稚暉君、星動紀元陳建宇等為代表的85后工程師或科學家。他們眼里，算法和模型是護城河，機器人不是寫死的控制邏輯，而是學習出來的運動策略；相比之下，硬件不是最重要。
對比之下，第二代更相信"傳統控制"，將機器人身體當作"產品"，他們更在意的商業模式是“賣設備”。
而第一代機器人創業者的代表，大多數是60后。一定程度上，他們身上帶著重重的時代局限性。一方面，他們往往認為機器人只是一個執行器，低估了物理交互的復雜程度；另一方面，他們過于依賴"關系驅動"，比如政府訂單、國資融資。黃曉慶則是這代人的典型代表。在創立達闥之前，黃曉慶是一個簡歷非常漂亮的技術性高管。
畢業后，他一直深耕電子通信領域，曾在貝爾實驗室工作5年。在這個被譽為電子通信科學殿堂的地方，黃曉慶主導開發了一個全新系統，將繁冗的7個子系統壓縮為3個，一戰成名，在實驗室內部贏得了不錯聲譽。
1995年，他短暫回國，帶著一批貝爾實驗室的同事加入UT斯達康，后又在硅谷和杭州之間來回奔波。那時候，中國電子通信業正緩慢進入3G時代，黃曉慶技術嗅覺靈敏，迅速創立了一家旨在為3G時代賦能的新公司Wacos，但由于構想太超前，"Wacos 3G"項目最終折戟。直到2007年，中國移動向黃曉慶拋來橄欖枝，給他中國移動研究院院長的職位。在中國移動呆了8年時間，黃曉慶親歷了中國3G向4G的發展過程。
2015年，趕上5G時代萌芽，黃曉慶再一次嗅到了機會和變革。他有了創業的念頭，但具體要做什么并不確定。在創辦達闥之前，黃曉慶長期處于通信行業，沒有任何機器人領域的從業經歷。
在黃曉慶的自述中，之所以選擇機器人創業，源于他的科幻夢想。黃曉慶非常喜歡《星際迷航》，劇中有一個機器人名叫"Data"。受此啟發，他將云端通信與機器人結合，提出了"云端機器人"概念。
然而，更多達闥前員工認為，黃曉慶并無如此創新性。之所以能選中賽道，只是因他經常跨洋工作，視野敏銳，早早接觸了卡耐基梅隆大學James Kuffner教授的"云端機器人"理念，并將其引入國內，屬于"漢化組"。
02
機器人的“通信基因”
憑借著通信的背景，加上當時"云端智能"的概念熱度，達闥科技迅速拿到了融資。
2016年，達闥完成首輪融資，軟銀集團與富士康等聯合投資3000萬美元。當時富士康母公司鴻海的掌舵者，正是郭臺銘。次年，軟銀集團再度加碼，聯合中關村發展集團投入1億美元，這筆交易在當時云端智能領域創下紀錄。
達闥的開局非常順利，一年時間成長為了行業獨角獸。
但實際上，如此大量的融資，沒有讓達闥在產品的打造和技術上做出太多突破。達闥在規劃中設置了多個場景的機器人，包括XR系列通用型機器人（XR-1代到4代）、低成本負責接待和服務的Ginger Lite機器人、無人售貨機器人等。
黃曉慶一度暢想無人售貨機器人出貨量能達到千萬級甚至幾千萬臺，接待服務機器人每年出貨量至少達到10萬臺。截至2026年，以無人售貨機器人見長的銀河通用，其鋪貨數據也未達到黃曉慶當時的預期。
更尷尬的是，達闥在拿到投資沒多久，就開始琢磨資本玩法，想把收入做起來，去美股上市。
據早期達闥員工回憶，達闥"前期什么都沒做起來，反而做了好多手機，包括專門給企業用的保密手機，本來要賣給富士康但沒成"。
2017-2018年，黃曉慶面臨機器人業務受阻的困境，同時還在考慮納斯達克上市。一方面需要訂單向投資人交代，另一方面需要業績數據支撐估值，這才被迫選擇造手機。畢竟，移動通信領域才是黃曉慶的基本盤。
這段歷史被刻意淡化，但它留下了達闥的基因：通信思維。黃曉慶將中國移動的"運營商"思維，強行移植到機器人行業，幻想成為"機器人界的中國移動"——不是賣機器人，而是賣"云端大腦"的服務，按流量收費。
03
資本玩家黃曉慶
2019年，達闥試圖赴美上市。一開始準備走納斯達克，結果遇到紐交所搶單，一下給黃曉慶免掉了幾千萬的費用，于是黃曉慶毫不猶豫扭頭轉投紐交所，計劃募資5億美元。結果招股書發出去后，投資人沒信，但美國政府相信了，于是就上了制裁名單。（雷峰網）
這場IPO因"實體清單"制裁而夭折，但美國政府的背書反而成了"因禍得福"。被迫回國后的達闥，開啟了招商之路。
達闥紐交所上市失敗不久后，深圳市政府、上海市政府相繼出手，達闥也就此遷到了上海，更批下"十多個億"，給予243畝土地和諸多優惠。
這個過程中，達闥高管團隊中有幾位關鍵人物起到了重要作用，其中包括楊光華和汪兵。他們在達闥主要負責To G業務：楊光華與黃曉慶從UT斯達康時期便共事；汪兵曾任北京金蝶軟件公司副總裁。有同行評價他們是"搞政商關系的一把好手"。
這種政商關系驅動的模式，在2021-2023年使達闥的資本陣容達到頂峰，但股權也高度分散：上海城投、珠海國資、廣州知識城、贛州南康區城發集團……達闥目前已穿透的共計67個股東中，企業股東達57個。
這種股權結構，不是達闥獨有的模式。2024年完成大額融資的具身智能公司，股東名單里也有騰訊、比亞迪、高瓴、紅杉、地方政府基金。名單更長，但本質一樣——都是"拼盤"，都是希望構建一個能持續融資的股東結構。
中國的LP結構里，政府引導基金占據重要位置。達闥的困境是"沒有下一個LP"愿意接盤，現在的頭部公司的幸運是"還有下一個LP"在觀望。但"下一個LP"的盡調邏輯，和"上一個LP"完全一樣：要訂單、要營收、要確定性。
如今看來，2024年提前拿到融資、雪球滾起來的具身頭部公司，到了2026年，同樣面臨著訂單、營收和確定性的考驗。不少具身智能公司財務負責人，今年的首要KPI就是搞定量產數據和明確的營收預期，因為同樣到了要證明商業化的階段。
04
輝煌
2021年，達闥來到最輝煌的時期。
當時的PMO（項目管理辦公室）有12個，項目數量也達到巔峰，黃曉慶定期召開項目匯報會，人形機器人、云端大腦、智能關節、數字人、配送機器人、農業機器人、安保機器人……每個項目負責人都有PPT，都有數據，都有"即將量產"的承諾。
當時，達闥甚至有自己的工廠生產電機，不僅能控制成本，還能定制。在2021年這個時間節點，達闥的風頭蓋過了當時尚未崛起的宇樹。
"大家的項目產品特別多，能支撐的銷售形式也豐富多樣。"一位前PMO成員回憶。他后來去了另一家具身智能公司，發現那里的PMO也有七八個，創始人同樣定期召開項目匯報會，墻上同樣貼滿了項目進度表——紅色代表延期，黃色代表風險——比例和達闥2021年差不多。（雷峰網(公眾號：雷峰網)）
達闥當時布局的六條產品線，被后來的具身創業者視為"教訓"——"不要貪多，要聚焦"。但真實情況是，聚焦既是一種風險，也是一種奢侈。
聚焦意味著你在某一條賽道上all in，無論是公眾，還是投資人，都會盯緊你這條業務線。風險來自于可能存在的"押錯寶"，在具身這樣一個晦暗不明的領域，盲目選擇任一路線，都可能會掉下風口。此外，若業務線不夠豐富，更意味著產品線不足以支撐估值。
現在的頭部公司，產品線也在悄悄擴張。從人形到四足，從工業到家庭，從硬件到軟件，從機器人到"具身智能大模型"。它們不說自己在擴張，說自己在"構建生態"——這和達闥2019年說的"云端機器人生態"，有什么區別？
05
黃曉慶的遠見
創始人的視野，并不落后。
當前的具身領域，很多投資人會探討創業者的vision如何如何。但從這個角度分析，黃曉慶簡直是一位技術愿景（vision）極強的創業者。
2020年，黃曉慶在多次分享中提到他對人形機器人的思考："從心理角度來看，人類是無法接受一張桌子與我們對話的，機器人要共享人類的空間，共享人類的工具。"
當時沒有人聽懂。2020年，人形機器人還是科幻電影的專屬，波士頓動力的Atlas還在實驗室里翻跟頭，宇樹科技的四足機器人剛剛賣出第一臺。
四年后，2024年世界人工智能大會，一位具身智能公司的創始人在類似的場合表達了相似的觀點："人形是終極形態，因為只有人形，才能使用人類創造的所有工具。"臺下掌聲雷動。這位創始人比黃曉慶年輕近30歲，穿著同樣的黑色T恤，說著同樣的話。
區別在于：黃曉慶2020年說這話時，達闥的人形機器人還在圖紙上；這位創始人2024年說這話時，他的人形機器人已經能走能跳，雖然還不能干活。
從想法上，黃曉慶也是一個超前的人。
除云端大腦外，黃曉慶很早就意識到降低關節成本的重要性。2020年，黃曉慶在接受媒體采訪時提到："未來機器人的關節數量決定其性能，關節成本必須降下來，同時還要保證高質量，如此才能開啟機器人時代。"之后不久，達闥機器人在上海建立生產研發基地，希望把關節的成本降到1000元以下。
2025年，許多具身公司才開始意識到，把關節、靈巧手的價格打下來才是出路，而這個想法，黃曉慶提前了5年。
黃曉慶想得太遠，遠到2020年的投資人聽不懂，2021年的國資LP不敢投，2023年的南京產業基金覺得"技術商業化進度不達標"。他倒在了"超前"上，但"超前"本身不是錯——如果他能活到2024年，他就是"先知"。
但從某種角度來說，現在的頭部公司，是不是也在"超前"？
黃曉慶之所以沒能實現，一方面在于他的量產計劃一直落空，另一方面在于他的股權結構讓達闥沒有機會活到落地的那一天。
06
隕落始末
2023年夏天，WAIC大會現場，達闥參展。在全場幾乎都是demo演示的環境下，機器人在萬眾矚目中表演投籃，結果未命中，現場一片唏噓。達闥本想證明自己的老大哥地位，卻出了洋相。
此后，達闥再次進入大眾視野時，幾乎沒有正面消息。2024年初，達闥開始出現欠薪。
"2024年1月下旬還在緊鑼密鼓地準備年會，到了31日突然發不出來工資了。"一名達闥前員工回憶。當時的說法是財務系統故障。到了2月8日，大年三十的前一天，達闥緊急在飛書召開了全員會，所有人工資中1萬以上部分折半發放。此次會議黃曉慶并未出席，管理層只有兩名人員參與：一位是當時的人事負責人，另一位是首席財務官。方案執行兩個月后，3月、4月工資徹底停發，HC全面凍結。5月，全體員工發放1萬元后，公積金、社保相繼停繳。
黃曉慶在做什么？據他自己的說法，這一年他見的投資機構"超過了過去9年的總和"。他去過合肥、天津、廈門，往北最遠到過吉林。各地的投資機構，他不是匆匆一見，而是開無數次會，"不管他們投不投資，我都為他們做了一次非常重要的科普"。
但實際上，據投資人說，黃曉慶科普的內容，和2019年赴美上市時差不多：云端大腦、智能關節、人形機器人、家庭服務。五年過去了，PPT的排版變了，但核心邏輯沒變。
"2024年，市場上真正能夠融到的錢，就是民營GP管理的政府的錢。"這是他得出的結論。這句話的潛臺詞是：民營GP沒錢，政府錢不敢投，而達闥，正好卡在這個夾縫里。
達闥的C輪，是廣州知識城集團、上海國盛投資集團聯合領投，金額超10億元。僅僅半年后，資金鏈斷裂。黃曉慶說，2023年10月，某機構原本要交割3億元，最終跳票。
黃曉慶沒有點名是哪家機構，但只要了解達闥的融資歷史，不難知道：3億元正是地方政府產業基金的典型投資體量。2023年，達闥曾計劃赴港IPO，募資5億美元，因"技術商業化進度不達標"而遭暫緩審批的，正是南京產業基金——一家典型的地方政府產業基金。
如果你留意當前的具身融資領域，會發現現在的頭部創業公司，拿的是騰訊、美團、金石投資的錢。它們找的，也是"能承受不確定性的錢"。
但是，中國的錢，即便是騰訊、美團這樣的產業資本，其LP結構里也少不了政府引導基金的身影。因此，這并不是達闥獨有的困局。
07
隕落復盤
要理解達闥的死亡，必須回到黃曉慶的履歷——UT斯達康。
1990年代，黃曉慶作為聯合創始人兼CTO，參與創立UT斯達康。這家公司在小靈通時代曾是"濱江一霸"，市值100億美金，年收入數百億，對華為都形成沖擊。但UT衰落的核心，在于內部政治。
據UT老員工回憶，UT內部"出現了公司政治"，周韶寧（前谷歌大中華區總裁）與黃曉慶"有不同理念"，周韶寧"善于賺錢、搞研發、做產品"，兩人"會有爭權情況"。周韶寧離開后，黃曉慶接手，但"黃曉慶是做關系的，技術懂一些，但并不擅長"。
這種"關系型"管理風格，被黃曉慶完整復制到了達闥。
一位2018年進入達闥、負責管理中臺的員工提到："達闥內部的混亂一直都是這樣。Mini（黃曉慶妻子，任CFO）特別enjoy別人去打小報告，說誰誰不好；但要說誰誰好，他們未必聽得進去。而且他們會邀功，經常說'多虧我xx'——基本上，功勞都是他們的，問題都是別人的。"
黃曉慶的"一言堂"作風更是變本加厲。"不管你做到多高的職位，不管你的員工有多少，在很多事情上還真的需要一竿子捅到底，自己去把所有的細節都搞明白。"他在采訪中如此自述，但員工眼中的事實是："黃曉慶什么事都管，很多細枝末節的事情都要過問，在那邊工作就很煩"。同時有人提到，黃曉慶開會時會直接罵人："你們這些xx"，"這些東西這么簡單xxxx"，言辭激烈。
除細節管理外，也有投資人評價黃曉慶的整體風格："Bill和Mini（黃曉慶夫婦）人都比較好，但他們最大的問題是缺乏business sense，兩人都是死摳技術路線。Mini這兩年多少有點改善，但Bill依舊如此。"
更具破壞性的是用人機制。達闥后期大量引入阿里、字節背景的高管，"挺不務實的，愛搞形式主義、向上管理，弄各種各樣的周報、日報，一天報兩次"。而出問題的不是直接解決，而是層層匯報。"大家都知道老板是什么樣的人，大家都是事無巨細地給老板做各種各樣的匯報，老板沒有時間靜下來去想公司下一步的經營策略是什么"。
謝錚的遭遇，基本反映了達闥的氛圍。這位優必選Walker的班底臺柱子，2022年加入達闥后，發現"技術路線、架構都是黃曉慶定的，誰也不能改"。他最終選擇離開，隨后與高中同學連文昭共同創辦源絡科技——后者曾在Figure AI任職，已于2025年獲得大額融資。
據一位達闥前員工總結，公司里有四種人：第一種是容忍度相對較高，但干事的人被打壓到一定程度后難以堅持；第二種是特別有能力的人，"此處不留爺，自有留爺處"，"我不跟你耗了，就走"；第三種，"行吧，你愛說啥就是啥，你愛怎么著就怎么著。不過我也有我一定的原則"；第四種，"反正我沒什么想法，你怎么開心你就怎么干，我就是為了服務于你，至于下邊的人，我不用去管這些事情"。公司后期留下的，大部分是第四種人。
08
重生和教訓
2025年4月，一段視頻顯示，黃曉慶以港仔機器人董事長身份接受香港媒體采訪。
他60多歲，頭發花白，但說的還是同樣的話："家庭服務""云端大腦""10萬元機器人"。背景換了，從上海的243畝基地，變成了香港某寫字樓的一間小辦公室；身份換了，從達闥創始人，變成了港仔機器人首席科學家，但故事沒變。
港仔機器人是達闥與香港上市公司國華集團的合資公司，國華集團控股。國華承諾未來一兩年融資，但條件是"團隊要把業務、技術以及產品做起來"這和2015年達闥剛成立時，投資方對黃曉慶的要求，一字不差。
此外，現在在大額融資的具身公司的路演PPT里，也有"家庭服務"，也有"云端大腦"，也有"10萬元機器人"等等字眼。他的投資人，和當年投資黃曉慶的，是同一批人，只是換了不同的基金名字。
區別在于：黃曉慶60多歲，那位創始人30多歲。
達闥的死亡不是終點，而是循環。這個行業正在重復同樣的故事：技術超前、場景宏大、融資驅動、政府關系、產品線擴張、創始人強勢控制、資金鏈斷裂、欠薪、裁員、死亡、重生、再死亡。
現在的頭部公司，面臨著和達闥相似的結構性困境。它們的幸運是：達闥死在了2024年，它們活到了2026年。但2026年之后呢？
"誰殺死了曾經的具身智能獨角獸"？
首先不是技術和路線——達闥的云端大腦、智能關節、人形機器人，技術路線并不落后，現在的頭部公司還在走同樣的路；也不是市場——人形機器人賽道在2024-2025年迎來爆發，市場需求真實存在，現在的頭部公司還在講同樣的故事；更不是管理——黃曉慶的"一言堂"確實有問題，但現在的頭部公司創始人，幾乎都是"技術獨裁者"，風格和黃曉慶如出一轍。
真正的原因是這個行業的邏輯沒有變。
技術超前、場景宏大、融資驅動、政府關系，這套邏輯在2015年成就了達闥，在2019年拖垮了達闥，在2024年成就了新的獨角獸，也將在未來的某個時刻，考驗它們。
達闥不是"失敗者"，它是"先驅者"。它犯的錯，現在的公司正在重復；它走的路，現在的公司正在走；達闥給現在所有具身智能公司的警示，是要清醒地知道：如何找到那個能讓自己活到"落地"的變量。
那個變量是什么？達闥沒找到。2026年的頭部公司們，也許正在找。
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